Marcin Hoffmann
Konsultant w Solemis Group Sp. z o.o.

Przedsiębiorstwa usługowe realizujące zadania, projekty czy inwestycje w ocenie ich rentowności bazują na informacji o poziomie poniesionych nakładów zarówno w trakcie trwania, jak i po zakończeniu prac. Szczególne znaczenie mają informacje o tym, jaki koszt pracy (programisty, prawnika, księgowego, projektanta, konsultanta itp.) obciąża realizację danego zlecenia/projektu. Zasoby ludzkie w tego typu przedsiębiorstwach stanowią bowiem największy składnik kosztowy.

Przedsiębiorstwa usługowe realizujące zadania, projekty czy inwestycje w ocenie ich rentowności bazują na informacji o poziomie poniesionych nakładów zarówno w trakcie trwania, jak i po zakończeniu prac. Szczególne znaczenie mają informacje o tym, jaki koszt pracy (programisty, prawnika, księgowego, projektanta, konsultanta itp.) obciąża realizację danego zlecenia/projektu. Zasoby ludzkie w tego typu przedsiębiorstwach stanowią bowiem największy składnik kosztowy.

Studium przypadku

Na potrzeby artykułu przedstawiamy przykład przedsiębiorstwa usługowego realizującego cykliczne zlecenia/projekty dla klientów. Przedsiębiorstwo ma wiele oddziałów. Każdy oddział realizuje projekty, którymi zarządzają menedżerowie oddziałów. W naszym przypadku projekt to klient (umowa), na rzecz którego pracownicy wykonują miesięcznie określone zadania. Umowy to zakres usług prawniczych, księgowych, programistycznych i konsultingowych.

Podstawowym problemem zarządczym jest comiesięczne raportowanie wyniku finansowego według projektów. W tym przypadku ograniczenie stanowi duża ilość danych potrzebnych „do obróbki” z kilku systemów źródłowych oraz duża liczba reguł alokacji, a wszystko to prowadzone jest w arkuszu kalkulacyjnym MS Excel. Znacząca liczba formuł i makr zaprogramowanych w poszczególnych powiązanych arkuszach przekłada się na wydłużone czasy oczekiwania na wyniki przeliczeń.

Dodatkowo codziennie dane trzeba aktualizować i stale utrzymywać – mowa tu o różnych wyjątkach w ramach formuł kluczy podziałowych. Z kolei delegowanie jednego pracownika controllingu do zarządzania rozliczeniami projektów stawia cały proces jako tzw. wiedzę ukrytą, zapisaną w arkuszu kalkulacyjnym, trudną do odczytania przez innych pracowników w organizacji np. po odejściu pracownika.

Organizacja zarządzania projektem w przedsiębiorstwie polega na doborze pracowników przez menedżera do jego comiesięcznej realizacji. Na projekcie – w zależności od jego stopnia skomplikowania – mogą pracować różnego typu specjaliści. Przykładowo do prostych spraw przydzielani są asystenci/stażyści/młodsi specjaliści, a do trudniejszych zadań są przydzielane osoby o wyższym stopniu specjalizacji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2019.