Bartłomiej Szymaniak
Solemis Group Sp. z o.o.

Dążenie do uzyskania rzetelnej informacji o rentowności prowadzonej działalności często napotyka problemy w postaci zbyt złożonego procesu kalkulacji czy zbyt długiego czasu ich trwania. Tymczasem zastosowanie specjalistycznych narzędzi informatycznych pozwala na uzyskanie takich informacji nawet w ciągu kilku godzin, gdy liczba kombinacji elementów, dla których kalkulowany jest indywidualny wynik, przekracza 10 trylionów, jak w przypadku polskiej firmy z branży dystrybucyjnej.

Sytuacja wyjściowa

Wdrożeniem objęto grupę kapitałową składającą się z kilkudziesięciu spółek działających w kilku krajach.
W grupie wdrożony jest wspólny system rejestracji sprzedaży, w którym każda transakcja przypisywana jest
do 8 wymiarów controllingowych: spółka, sprzedaż do grupy/na zewnątrz grupy, segment sprzedaży, sprzedaż krajowa/zagraniczna, dostawca towaru, menedżer produktu, linia produktowa i MPK w przypadku kosztów. Na tej podstawie prowadzone były analizy sprzedaży i kosztów oraz marży I. Pozostałe koszty i przychody każda ze spółek rejestruje w odrębnym systemie finansowo-księgowym i w nim prowadzi swój indywidualny rachunek wyniku.

Cele wdrożenia wielowymiarowego i wielopoziomowego rachunku wyników

Zmiana rachunku wyników miała na celu wsparcie zarządzania grupą, a szczególnie ułatwienie podejmowania decyzji zarządczych na poziomie zarówno strategicznym, jak i taktycznym. Określenie rentowności poszczególnych segmentów czy linii produktowych ułatwia podejmowanie decyzji inwestycyjnych na poziomie grupy. Wzmacnia także średni poziom zarządczy, co pozwala na wydzielenie poszczególnych bloków działalności jako centrum zysków i odpowiednie określanie celów oraz systemów motywacyjnych dla osób odpowiedzialnych za te centra.

Pełny rachunek kosztów obejmujący przychody i koszty bezpośrednie oraz pośrednie (nawet te uzyskiwane
z przesunięciem czasowym, jak retrobonusy) wskazuje także znaczenie poszczególnych dostawców dla wyniku grupy. Optymalizacja dostaw pozwala z kolei na zwiększenie konkurencyjności oferty grupy i jej spółek dla klientów. Rachunek ten toruje także drogę do wdrożenia skonsolidowanego planowania i budżetowania działalności firmy do poziomu pojedynczego segmentu czy linii produktowej.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2017.