Grzegorz Lew
Prezes zarządu Podkarpackiego Centrum Gospodarczego,
Politechnika Rzeszowska

W wielu przedsiębiorstwach budżetowanie stanowi narzędzie wykorzystywane w systemie zarządzania nimi. Budżetowanie często stosuje się do integrowania całokształtu działalności przedsiębiorstwa. W trakcie procesu budżetowania następuje przełożenie celów strategicznych na działania operacyjne wraz z przypisanymi im zasobami, które mają służyć realizacji tych działań.

Budżetowanie w przedsiębiorstwie powinno:
❙❙ wspierać planowanie rocznej działalności,
❙❙ wspomagać koordynację działań wszystkich jednostek wewnętrznych przedsiębiorstwa,
❙❙ komunikować plany pracownikom,
❙❙ motywować pracowników i zarządzających do osiągania celów dotyczących całego przedsiębiorstwa,
❙❙ kontrolować – sterować działalnością przedsiębiorstwa,
❙❙ stanowić podstawę oceny pracy pracowników.

Budżetowanie skuteczną metodą zarządzania?

W sytuacji gdy cele są zrealizowane, można stwierdzić, że budżetowanie jest skuteczną metodą zarządzania, przydatną zwłaszcza w tych przedsiębiorstwach, w których nastąpiła decentralizacja systemu zarządzania. Dlaczego w takim razie coraz częściej słychać wśród teoretyków i praktyków budżetowania, że jest to metoda nieskuteczna, przestarzała i nieelastyczna. Przecież budżet jest planem działalności przedsiębiorstwa wyrażonym w kategoriach wartościowych i/lub ilościowych dla ustalonego okresu, czyli czymś, bez czego trudno wyobrazić sobie podejmowanie jakichkolwiek decyzji. Uzupełnieniem celów ilościowo-wartościowych wskazanych w budżetach są cele jakościowe, które często mają szczególne znaczenie
w planowaniu funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rozważmy jako przykład główny cel budżetu: wartość przychodów ze sprzedaży towarów w przedsiębiorstwie handlowym określoną dla przedstawiciela handlowego. Cel ten z jednej strony oznacza wyzwanie dla niego, które powinien zrealizować, a najczęściej wartość tego celu jest wyższa niż w okresach poprzednich, ale z drugiej strony stanowi często tzw. sufit, który można traktować jako ograniczenie z góry, którego nie warto przekraczać, ponieważ w kolejnych okresach znów będzie większy.

W procesie tworzenia budżetów doświadczenie pracowników jest istotnym atutem umożliwiającym urealnienie planów. Spowodowane jest to „dotykaniem” przez nich rzeczywistych klientów i ich uwarunkowań biznesowych. Jednak w momencie tworzenia budżetów, w tworzenie których zaangażowani są pracownicy, zarządzający przedsiębiorstwami mogą spodziewać się problemów związanych:
❙❙ z możliwością manipulowania przez pracowników prognozami odnoszącymi się do sprzedaży (w kierunku ich zaniżania) oraz zawyżania szacunków dotyczących kosztów, tak aby łatwiej było je zrealizować pracownikom,
❙❙ z zużywaniem wszystkich zasobów przewidzianych w budżecie przed końcem okresu budżetowego, aby nie stracić możliwości uzyskania co najmniej tych samych wartości zasobów w kolejnym okresie budżetowym,
❙❙ z podejmowaniem działań, które prowadzą do realizacji budżetu za wszelką cenę, bez zwracania uwagi na konsekwencje długoterminowe,
❙❙ ze stosowaniem zbędnych zachęt dla klientów w celu skłonienia ich do dokonania zakupów towarów przed końcem okresu budżetowego, tak aby koniecznie wykonać budżet,
❙❙ z przesuwaniem sprzedaży na okresy późniejsze, tak aby przychód został zrealizowany w kolejnym okresie,
jeżeli założenia obecnego okresu zostały zrealizowane, co również ma za zadanie spowodować łatwiejszą realizację budżetu w okresie przyszłym.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2018.