Marta Celej
CEO spółki doradczej Create Value Sp . z o.o.

Przełom roku jest w każdym przedsiębiorstwie okresem, w którym podsumowujemy swoje osiągnięcia, tworzymy nowe plany i wytyczamy cele na kolejny okres. Odzwierciedleniem tych działań są między innymi utworzone budżety. Tworzymy je najczęściej jako sumę budżetów jednostek organizacyjnych, których przedstawiciele są odpowiedzialni za ich wykonanie. Coraz częściej można jednak zauważyć, że budżetowanie – zamiast pełnić funkcję skutecznego narzędzia wspomagającego zarządzanie – hamuje efektywność organizacji i osłabia jej elastyczność. Warto więc zastanowić się nad przyczynami takiego stanu rzeczy i działaniami, jakie możemy podjąć, by budżet wspierał nasz rozwój, zamiast go ograniczać.

W swojej praktyce zawodowej wielokrotnie miałam okazję zarówno tworzyć budżety ustanawiane odgórnie przez zarządy spółek, jak i współuczestniczyć w ustanawianiu i scalaniu budżetów wychodzących od kierowników jednostek organizacyjnych. O ile jest to niewątpliwie narzędzie sprzyjające zwiększeniu świadomości w zakresie obecnych i wymaganych nakładów przedsiębiorstwa, o tyle nie zawsze działa proefektywnościowo. Bywały sytuacje, że menedżerowie tak bardzo koncentrowali się na zrealizowaniu budżetu (tudzież jego nieprzekroczeniu), iż nie zauważali rzeczywistych potrzeb oraz aktualnych szans i zagrożeń. Działo się to zwłaszcza wtedy, gdy ich premie były związane z wynikiem budżetowym działu, za który odpowiadali. Był on więc zgodny z oczekiwaniami, a mimo to wartość przedsiębiorstwa nie rosła. Co zatem poszło nie tak?

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2019.