Pełen spis treści numeru (10) 2/2016

29 lutego 2016

O TYM SIĘ MÓWI

Motywowanie controllingu
Wywiad z Victorem Patrzałą, byłym Dyrektorem Biura Planowania, Kontroli i Analiz z TK Telekom i jego pracownikami

Specjaliści i menedżerowie poszukują nowej pracy

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ

Michał Chalastra
Rachunek cyklu życia produktu – studium przypadku

Maciej Kędracki
Narzędzia controllingowe nie tylko dla controllerów
Przykłady wykorzystania w firmach produkcyjnych

Tomasz Graczykowski
Szpitalny Oddział Ratunkowy – analiza przypadku

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

Robert Panufnik
Narzędzia controllingowe – czy naprawdę ich potrzebujemy?

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA

Rafał Sosnowski
Weryfikacja istotnych szacunków w sprawozdaniu finansowym

RAPORTOWANIE

Roman Kotapski
Jakie są koszty działalności izby przyjęć w szpitalu

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW

Marta Kawa
Umowa outsourcingu finansowo-księgowego

ANALIZA FINANSOWA

Marta Celej
Rzut okiem w szklaną kulę, czyli parę słów o metodach analiz wspierających podejmowanie decyzji
Analiza wrażliwości

Richard Pospíšil, Jarmila Koudelková, Michał Chalastra
Wskaźniki makroekonomiczne przy ocenie atrakcyjności eksportowych rynków zbytu
Przykład Republiki Czeskiej i Polski – dane za 2015 rok

ZARZĄDZANIE

Bartosz Gayer
Obieg informacji w cyklu interwałowym

KAPITAŁ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA

Renata Pajewska-Kwaśny
Ubezpieczenie kredytu kupieckiego jako składowa strategii zarządzania należnościami przedsiębiorstwa

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE

Tomasz Głuszkowski
Przykład możliwości Zero Based Budget – część II

PRZY KAWIE…

Ewa Anna Swat
Wiosenny powiew kreatywności

 

Motywowanie controllingu

controlling
motywowanie
zespół

Victor Patrzała, były Dyrektor Biura Planowania, Kontroli i Analiz w TK Telekom, i jego pracownicy opowiadają o tym, jak byli zachęcani do zwiększonego wysiłku i jak siebie motywowali w ekstremalnie trudnym dla controllingu okresie sprzedaży firmy

DSC_0006

Rozmówcy z TK Telekom :
Victor Patrzała, Dyrektor Biura Planowania, Kontroli i Analiz
Ewelina Kaczkowska, Główny Specjalista ds. Kontroli Finansowej
Jarosław Wituch, Kierownik Zespołu ds. Planowania, Analiz i Audytu Wewnętrznego
Radosław Artwik, Specjalista ds. Analiz Finansowych
Anna Karneńska, Główny Specjalista ds. Kontroli Finansowej

Scrum, agile jako metody zarządzania to pojęcia pierwotnie stosowane w zarządzaniu projektami informatycznymi. Dziś elementy tego stylu zarządzania sprawdzają się również w zarządzaniu zespołami controllingu. Victor Patrzała, Dyrektor Biura Planowania, Kontroli i Analiz w TK Telekom, to jeden z pierwszych znanych mi menedżerów controllingu, który z powodzeniem stosował nowy styl zarządzania, przypominający wspomniane metody, w bardzo trudnym dla jego zespołu i TK Telekom okresie sprzedaży firmy. W rozmowie, już po odejściu z TK Telekom, opowiada o zmaganiach, a jego byli pracownicy o swoich odczuciach i motywacjach. Mam nadzieję, że ta rozmowa zainspiruje innych menedżerów controllingu do ciągłego doskonalenia swoich cech przywódczych.

Edyta Szarska: Victor, z pochodzenia jesteś Australijczykiem. Podjąłeś się zarządzania controllingiem
w Polsce. Jak to było? Od czego się 
zaczęło?

Victor Patrzała: W listopadzie 2013 r. zostałem zatrudniony w TK Telekom na stanowisku zastępcy dyrektora
w Biurze Finansów w celu organizacji i rozwoju controllingu. Moim głównym zadaniem było usprawnienie wewnętrznej wzajemnej komunikacji i przepływu informacji w przedsiębiorstwie, a celem nadrzędnym zarządu była sprzedaż podmiotu na bazie informacji zarządczej. Powierzona mi rola była o tyle trudna, że w TK Telekom istniał już wcześniej Wydział Budżetowania i Controllingu z zespołami sprawozdawczości i analiz, który nie spełniał oczekiwanych wymagań. Zarząd zdecydował się na utworzenie nowej komórki controllingu w randze biura. To zadanie powierzono mi po 5 miesiącach mojej pracy. Jeszcze przed powstaniem nowej komórki controllingu uzgodniono, że w składzie zespołu powinny znaleźć się osoby z różnych obszarów biznesowych takich jak sprzedaż, finanse, technika.

Jarosław Wituch: Pamiętam, że przed powstaniem nowego biura controllingu w naszej firmie informacje były przechowywane w silosach, co zdecydowanie utrudniało przepływ informacji i wzajemną komunikację. Nowe biuro controllingu zaczęło dzielić się informacją zarządczą, odpowiadać na pytania biznesowe.

Ewelina Kaczkowska: Myślę, że połączenie wiedzy biznesowej w nowym biurze controllingu pozwoliło na merytoryczne, kompleksowe uzasadnianie kondycji finansowej całej spółki. Wcześniej każdy obszar firmy wiedział coś o sobie i na zewnątrz prezentował swoje informacje według własnego uznania. Kondycję finansową
i informację zarządczą można interpretować i analizować na wiele sposobów, nie wsłuchując
się w sygnały płynące z biznesu. Takie połączenie sił było dla nas i dla firmy początkiem dużej i ważnej zmiany.

Jarosław Wituch: Wydaje mi się, że ta „wieloobszarowość” nowego biura controllingu ułatwiała wymianę informacji, wypracowanie skutecznych rozwiązań oraz wielowymiarowe, przejrzyste postrzeganie i informowanie decydentów.

Victor Patrzała: Poza usprawnieniem wzajemnej komunikacji i przepływu informacji postawiono przede mną jeszcze drugi cel: efektywne wykorzystanie potencjału ludzi, którzy są w zespole. Relacje wewnątrz zespołu, samodzielność poszczególnych osób i wzajemna współpraca – to było dla mnie bardzo ważne. Nie znajduję dobrego określenia w języku polskim dla angielskiego „ownership”, czyli poczucia, że jest się „właścicielem danego tematu”.

Anna Karneńska: Mieliśmy zrealizować dwa podstawowe projekty: opracować szczegółowy budżet spółki oraz stworzyć model kosztowy, który pomoże właściwie ocenić różne poziomy rentowności. Model, który spółka miała, był bardzo ogólny, zbyt ogólny dla procesów due dilligence, towarzyszących sprzedaży firmy. Informacje
z tych dwóch projektów okazały się ostatecznie nieodzowne dla sukcesu transakcji sprzedaży TK Telekom.

Victor Patrzała: Zespół kierujący procesem sprzedaży powołany przez naszą spółkę matkę sygnalizował, że nasze informacje były spójne, nie wykluczały się, co było bardzo pomocne w rozmowach z potencjalnymi inwestorami.

Jarosław Wituch: Ważne było to, że poza wykonywaniem bieżących prac controllingowych mieliśmy jasno podzielone zadania, jednocześnie wszyscy korzystaliśmy z naszych zespołowych kompetencji w obszarach, za które odpowiadaliśmy. Wzajemnie się komunikowaliśmy, bo nasze informacje i doświadczenia biznesowe przenikały się. Victor kładł bardzo duży nacisk na współpracę w zespole oraz realizowanie celów, przywiązując dużą wagę do jakości usług świadczonych przez biuro.

Ewelina Kaczkowska: W odróżnieniu od wcześniejszych prób sprzedaży spółki (ja i Jarek uczestniczyliśmy
w tych procesach wcześniej) w nowym zespole controllingu uzgadnialiśmy wszystkie informacje wspólnie, monitorowaliśmy spójność danych.

Edyta Szarska: Czy trudno było zebrać taki wszechstronnie biznesowo zorientowany zespół controllingu?

Victor Patrzała: Rozmawiałem z dyrektorami techniki, sprzedaży…

Ewelina Kaczkowska: Przede wszystkim rozmawiałeś umiejętnie z nami.

Anna Karneńska: Przedstawiłeś po prostu ciekawe projekty. Ja, jako osoba zatrudniona z zewnątrz do nowego biura controllingu, odniosłam wrażenie, że ludzie, którzy weszli w skład tego zespołu, a wcześniej pracowali dla TK Telekom, zauważyli dla siebie nowe możliwości rozwoju.

Jarosław Wituch: Każdy z nas wcześniej pracował w różnych miejscach organizacji. Victor wraz z nowym biurem controllingu otwierał przed nami nowe drzwi.

Anna Karneńska: Z drugiej strony, dając swobodę w realizacji projektów, możliwość dyskusji, słuchając nas, Victor potrafił wydusić z nas siódme poty, nie niszcząc wzajemnych koleżeńskich relacji. To już jest osobista umiejętność zarządzania Victora.

Victor Patrzała: Cieszę się, że udało mi się wszystkich zaangażować. Ja w ogóle nie musiałem się martwić, że jakiś temat się zawali.

Jarosław Wituch: Pamiętam, że rozmawialiśmy kiedyś z Victorem o tym, że gdy pojawia się problem, który widzi przełożony, a jednocześnie widzą go również pracownicy, to problemu nie ma. Natomiast gdy problem widzi przełożony, a nie widzą go pracownicy, to problem rzeczywiście istnieje. U nas było tak, że my te problemy wszyscy widzieliśmy i staraliśmy się je rozwiązać.

Victor Patrzała: Najtrudniejsze było dla mnie to, że kiedy kumulowały się jakieś sprawy, trzeba było wybrać, która jest najważniejsza, ustalić priorytety. Jeśli wiedziałem, że coś może się zepsuć, to brałem to na siebie, negocjowałem z zarządem.

Anna Karneńska: Tak, trzeba przyznać, że Victor wykazywał duże umiejętności strategiczne we współpracy
z zarządem i innymi dyrektorami, co nam zdecydowanie pomagało w realizacji zadań.

DSC_0196

Edyta Szarska: Victor dawał Wam zadania i mówił: „macie i dzielcie się pracą”. Jak to odbieraliście na początku? Zupełnie inne podejście niż wcześniej Wam znane. Takie zmiany są trudne, prawda? Jak to odbieraliście?

Anna Karneńska: To nie do końca tak było. Na samym początku to Victor dzielił pracę i sterował. Kiedy się zorientował, która osoba w zespole jakie ma kompetencje i predyspozycje, kiedy wyczuł, że ma właściwych, zaangażowanych ludzi, bardziej skoncentrował się na strategicznym podejściu, czyli na współpracy zespołu
z zarządem i dyrektorami.

Edyta Szarska: To wyszło przypadkiem czy rzeczywiście obserwowałeś, kto ma jakie kompetencje?

Victor Patrzała: Tak, starałem się koncentrować na tym, kto jest w czym dobry, w czym się czuje dobrze. Jeżeli ktoś się czuł w czymś dobrze, to powierzałem mu tematy z tym związane. Potem już tak naturalnie się ukształtowało, kto czym się zajmuje.

Radosław Artwik: Nasze biuro zupełnie zmieniło w firmie podejście do obsługi klienta wewnętrznego. Nastawieni byliśmy bardziej na wsparcie komórek biznesowych poprzez dostarczanie wielowymiarowej informacji zarządczej. Wcześniej, gdy pracowałem w poprzedniej komórce controllingowej, koncentrowałem się głównie np. na uzgadnianiu dla sprzedaży jakichś danych potrzebnych do złożenia oferty.

Victor Patrzała: Ważne dla mnie było to, żeby nie blokować moich pracowników przed wyjściem na zewnątrz komórki controllingu, np. do zarządu. Zarząd zaczął zauważać osoby z mojego zespołu, poznawać je i był zadowolony.

Ewelina Kaczkowska: Przed utworzeniem nowego zespołu controllingu nie byliśmy dopuszczani na spotkania
z zarządem, była bardzo rygorystycznie przestrzegana ścieżka podległości: był zarząd, dyrektor finansowy, kierownik wydziału i dopiero my. W każdej sytuacji tokierownik wydziału kontaktował się z dyrektorem i dopiero dyrektor z zarządem. Pracownik na bieżąco nie miał kontaktu z dyrektorem. Po powstaniu nowego zespołu controllingu zaczęłam bezpośrednio pracować z Victorm, dyrektorem. Victor, gdy wiedział, że jestem bardziej zaangażowana w danym temacie, wysyłał mnie bezpośrednio na rozmowę z zarządem. Czasem rozmawiałam z zarządem w obecności Victora, a czasem sama. Zarządowi bardzo się to podobało, bo informacja nie była zniekształcona przez pośredni szczebel.

Edyta Szarska: Dla zarządu mogło to być trudniejsze, bo zarząd nie wiedział, z kim ma do czynienia.

Jarosław Wituch: Nie, to nie było tak. Mieliśmy jasny podział odpowiedzialności i zarząd wiedział, z kim rozmawia w sprawach kosztowych, z kim w tematach przychodów, sprzedaży czy inwestycji, kto analizuje, przygotowuje prezentacje dla rady nadzorczej, kto wie wszystko o budżecie. Myślę, że to zaufanie zdobyliśmy jakością pracy. Jeśli kogoś z nas nie było, a był potrzebny, to mieliśmy kontakt ze sobą, pomimo nieobecności. Było też tak, że dzięki temu, że mieliśmy informacje z różnych obszarów biznesowych u nas w biurze, można było znaleźć u nas odpowiedzi na różne pytania.

Anna Karneńska: Victor dbał o rzetelność i spójność informacji, która docierała do zarządu. Informacje, które przekazywał, były przez niego analizowane, dyskutowane z nami. Jako dyrektor spinał tematy.

DSC_0680 - Kopia

Edyta Szarska: A co było dla Ciebie najtrudniejsze?

Victor Patrzała: Najtrudniejsze chyba było wprowadzenie  w życie systemu pracy, który chciałem wprowadzić. Doświadczyłem takiego podejścia dwa razy wcześniej w swoim życiu zawodowym. Miałem takiego szefa, poznawałem te metody na MBA i pracując przy różnych projektach też tego doświadczyłem. Dużo czytałem o modelach zarządzania, o stylach bardziej „skandynawskich”.

Edyta Szarska: Znaczy, testujesz sobie model zarządzania i myślisz np. „dam im swobodę, niech spróbują się w tym odnaleźć”. Nie bałeś się, że nie dopilnują terminu, że nikt danego zadania nie wykona?

Ewelina Kaczkowska: Czasami Victor nie wiedział o niektórych pośrednich tematach, które realizowaliśmy.

Jarosław Wituch: Wiedzieliśmy, jaki mamy zakres kompetencji, w których możemy podejmować decyzje.

Anna Karneńska: Terminów Victor pilnował, miał to tak w głowie ułożone.

Ewelina Kaczkowska: Jeśli mieliśmy problem z terminem, a Victor nawet nie wiedział o jakiejś pracy, to zawsze był informowany,
że czegoś nie możemy dotrzymać. Bo zdarzały się takie sytuacje, gdy był natłok zadań.

Victor Patrzała: Od początku przekazałem zespołowi, że jeżeli jest problem z terminem, jakiś błąd, można spokojnie do mnie przyjść, nie będzie konsekwencji, zwolnienia, nagany. Raczej było tak, że zastanawialiśmy się wspólnie, w jaki sposób możemy temu zaradzić.

Ewelina Kaczkowska: Victor też nas wspierał w taki sposób, że gdy zostawaliśmy długo po godzinach, do późnej nocy, mieliśmy bardzo dużo pracy, Victor był z nami w biurze.

Jarosław Wituch: Wspomniałeś o skandynawskim modelu zarządzania. Kiedyś były doceniane dwie cechy: umiejętności i zdolności przywódcze, a teraz opiekuńczość jest coraz bardziej doceniana. Opiekuńczość, chęć rozwoju i samodzielność.

Anna Karneńska: Myślę, że takie podejście nie działa na wszystkich ludzi. Ludzie są bardzo różni, ale Victor dobrał sobie osoby, które sprawdziły się w takim stylu zarządzania.

Edyta Szarska: Ile czasu trwał trudny dla Was czas przygotowania informacji dla inwestorów?

Anna Karneńska: Prace wewnętrzne to maj–lipiec, od września do końca roku prace dla inwestorów.

Edyta Szarska: I nie mieliście dobrego systemu BI (Business Intelligence)? To wszystko w MS Excel, Access i jakieś interfejsy z systemów finansowo-księgowych, sprzedaży…

Victor Patrzała: Były miesiące, że było dużo nadgodzin. Udało mi się wywalczyć wynagrodzenie za nadgodziny. To było dla mnie ważne. Rozmawiałem z zarządem, powiedziałem, że to jest krytyczny zespół. Zarząd widział zaangażowanie poszczególnych osób i zgodził się na to wynagrodzenie.

Edyta Szarska: Miałam kiedyś podobną sytuację w moim zespole, ale wówczas baliśmy się wynagrodzeń za nadgodziny. Mieliśmy obawy, że ktoś będzie długo wykonywał swoją pracę, by mieć nadgodziny. Motywowaliśmy bardziej zadaniowo, czyli nagroda za „coś”. Mieliśmy due dilligence, przeszliśmy przez proces czy projekt i ludzie dostali konkretną nagrodę za to, co było zakończone.

Victor Patrzała: Początkowo pomysł dotyczył nagrody, a rozwiązanie było takie, że wypłacono nam za nadgodziny.

Radosław Artwik: Z tymi nadgodzinami to jest tak, że jeśli ma się zaufanie, to wiadomo, że ludzie nie przesiadują dla nadgodzin, ale dlatego, że mają konkretną pracę, więc nikt tego nie nadużywał.

Ewelina Kaczkowska: To też była motywacja, bo w pewnym momencie już nie masz sił. Wcześniej, zanim zaczęłam pracę w zespole Victora, prawie dwa lata pracowałam w zupełnie innym świecie, gdzie nie miałam możliwości podejmowania żadnych decyzji. Czekałam tylko na polecenia wydawane przez dyrektora, nie wiedziałam dokładnie, co mnie czeka i co mam analizować. Kiedy pojawił się Victor, bardzo się
bałam, jak to będzie wyglądało, bo byłam przyzwyczajona do zupełnie innego stylu zarządzania. Na początku trudno było zrozumieć: „zrób sama”. No ale jak? Co z tym zrobić? A jednak było dużo rozmów i to nie było tak, że Victor od razu rzucił nas na głęboką wodę. Zawsze mogliśmy do niego pójść z jakimś problemem, z niejasnością. Na początku to też nie było łatwe. Do poprzedniego dyrektora człowiek bał
się iść i o coś zapytać. Była taka niewidzialna bariera, chyba dla utrzymania władzy. Victor dał mi możliwość rozwoju, dzięki temu zaczęłam sama podejmować decyzje, czułam się odpowiedzialna za swój materiał. Niepostrzeżenie Victor sprawił, że czuliśmy się współodpowiedzialni.
Victor Patrzała: Ważne było też, żeby naszych prac nie podpisywać własnym imieniem, mówiąc, że to sam zrobiłem. Podpisywaliśmy się jako zespół. Dopiero gdy zarząd pytał, kto dany temat przygotował, wskazywaliśmy konkretną osobę. Z kolei jak była jakaś pomyłka, jakiś błąd, nie wskazywaliśmy personalnie nikogo, ale wskazywałem siebie, jako szefa zespołu. Szedłem do zarządu i mówiłem, że ja się pomyliłem.

Jarosław Wituch: Zespół jest od tego, by lider mógł jak najwięcej rozmawiać z zarządem. Dyrektor controllingu musi mieć dobre relacje z zarządem, a na rozmowy potrzeba czasu. To procentuje.

Rozmawiała:
Edyta Szarska
Controlling Partner

Rachunek cyklu życia produktu – studium przypadku

produkt
rachunek kosztów
sprzedaż

Michał Chalastra
konsultant i wdrożeniowiec reprezentujący firmę Nord Controlling z Gdyni, a także wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

Opracowanie to jest kolejną częścią cyklu (patrz: nr 3/2015, nr 4/2015) prezentującego narzędzia, które można wykorzystać przy tworzeniu rachunku cyklu życia produktu.
W celu uproszczenia prezentowanych zagadnień zostały zmienione takie dane, jak ceny, ilości czy koszty jednostkowe.

Prezentowane w tej części cyklu przedsiębiorstwo produkcyjne planuje rozpoczęcie wytwarzania wyrobu przeznaczonego dla indywidualnych nabywców. W tym celu oszacowano przewidywane wartości następujących pozycji:
❙❙ koszty przedsprzedażowe,
❙❙ koszty jednostkowe, ceny, ilości i wyniki finansowe z fazy sprzedaży właściwej,
❙❙ koszty oraz przychody fazy posprzedażowej.

W fazach występujących przed sprzedażą właściwą nakłady podzielono na część związaną z badaniem i rozwojem oraz wprowadzeniem produktu na rynek. W zakresie badania i rozwoju ujęto takie pozycje, jak: opracowanie dokumentacji, próby techniczne czy uzyskanie atestów i certyfikatów. W fazie wprowadzenia produktu na rynek zaplanowano wyłącznie nakłady na promocję. Działania wykonane w każdej z tych faz można podzielić na pojedyncze zadania zgodnie z regułami zarządzania projektami. Czynnikami, według jakich wydzielono te zadania, są:
❙❙ istotność kosztów,
❙❙ zakres odpowiedzialności – jednostka organizacyjna wykonująca zadanie,
❙❙ czas realizacji pojedynczych projektów.

W ciężar kosztów tych faz ujęto tylko nakłady bezpośrednie. Nie doliczano do nich kosztów pośrednich zarówno
wydziałowych produkcji podstawowej, jak i ogólnego zarządu. Rozwiązanie takie wynika z następujących czynników:
❙❙ uzyskania informacji o kosztach bezpośrednich realizowanych zadań o wartości nieobciążonej kosztami pośrednimi,
❙❙ nierozliczania na działalność kosztów pośrednich działów administracyjnych zaliczanych do kategorii kosztów ogólnego zarządu w prowadzonym rachunku kosztów.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2016.

Narzędzia controllingowe nie tylko dla controllerów

system controllingowy
wdrożenie controllingu

Maciej Kędracki
Marketing Manager w Controlling Systems Sp. z o.o.

Przykłady wykorzystania w firmach produkcyjnych

Z dużym zainteresowaniem przyglądam się efektom, jakie osiągają użytkownicy systemów do controllingu. Na podstawie wieloletnich obserwacji mogę stwierdzić, że najciekawsze projekty wdrożeniowe i jednocześnie takie, które przynoszą wymierne efekty dla przedsiębiorstw, są tam, gdzie system controllingowy – oprócz zastosowań typowo finansowych – służy także wsparciu działań innych obszarów w organizacji.

U jednego z użytkowników tego typu narzędzia – producenta z branży automotive – to właśnie controlling produkcji czy też nadzór i kontrola celów sprzedażowych są głównymi zadaniami systemu controllingowego. Oprócz zastosowań typowo finansowych służy on także wsparciu
działań poprawiających jakość produkcji – głównie poprzez analizę braków, diagnozowanie ich przyczyn i miejsc powstawania oraz minimalizowanie strat na linii produkcyjnej.

Wspomaganie poprawy efektywności

Aplikacja do controllingu wspomaga planowanie i kontrolę realizacji zakupów środków trwałych i amortyzacji, analizę zatrudnienia i kosztów pracowniczych oraz innych obszarów controllingu operacyjnego i finansowego. Jak zatem widać, system do controllingu to nie tylko aplikacja
służąca interpretacji i kontroli zdarzeń stricte finansowych, ale także narzędzie wspomagające każdy z działów przedsiębiorstwa w poprawie efektywności, a tym samym w osiągnięciu jak najlepszego wyniku firmy jako całości.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2016.

Narzędzia controllingowe – czy naprawdę ich potrzebujemy?

efektywność
narzędzia controllingowe

Robert Panufnik
Dyrektor Finansowy firmy Vistal Construction Sp. z o.o., Lider pomorskiego koła Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów ICV

Wyobraźmy sobie zakup nowego samochodu – wybieramy piękny kolor, rodzaj silnika i wiele nowych rozwiązań technologicznych, które powodują, że opis na zamówieniu ma ponad dwie strony. W końcu jest – nasz wymarzony egzemplarz – wyposażony w system rozpoznawania znaków drogowych, w opcję napędu na cztery koła, system automatycznego parkowania itp. Pytanie, które się nasuwa w takim momencie, to czy użytkownik tego samochodu będzie umiał wykorzystać te funkcjonalności? Czy wie, w jaki sposób powinno się z nich korzystać? I wreszcie czy przełożą się one na jakość i bezpieczeństwo jazdy?

Trudno sobie wyobrazić, że dzisiaj jakieś polskie przedsiębiorstwo nie ma wdrożonych elementów controllingu. Członkowie zarządów spółek chcą mieć w swoich strukturach przynajmniej namiastkę takiego działu. To bardzo dobrze, do momentu gdy wszyscy rozumieją rolę tego obszaru. Bardzo często jednak oczekiwania stron są skrajnie różne.

Studium przypadku 1
Zarząd pewnej firmy od dłuższego czasu chciał poprawić efektywność prowadzonego biznesu. Wprowadzono budżetowanie projektów realizowanych przez spółkę. Każdy kierownik projektu został zobligowany do definiowania budżetu kosztowego prowadzonych prac w określonej formatce. Niestety, rzeczywistość kosztowa okazywała się najczęściej znacznie wyższa, niż założenia. Zaczęto się zastanawiać, gdzie leży problem, dlaczego wyniki realne tak dalece zaskakują zarząd.

W początkowej fazie do każdej linii budżetowej przypisywano konkretną kwotę i dopóki całość budżetu mieściła się w założeniach osób nadzorujących, nikt nie analizował źródła poszczególnych kwot. Dopiero na etapie realizacji widziano wyraźnie, że różnice na poszczególnych pozycjach są znaczące. Zarząd postanowił pójść krok dalej, czyli na etapie budżetowania każda pozycja musiała być zdefiniowana przez założenia kierownika. Na przykład pozycja „Transport” wymagała od osoby tworzącej założenia opisania, jaka firma będzie wykonywała tę usługę i na jakich trasach, osiągając w konsekwencji spodziewaną ilość i wartość usługi. Dzięki takiemu podejściu spółka mogła podpisać określone zlecenie z firmą transportową i weryfikować spływające faktury z założeniami. Kolejny, bardzo trafny ruch.

Niestety, w dalszym ciągu na części pozycji budżetowych były znaczące odchylenia. Głównym powodem takich niezgodności było zupełnie inne postrzeganie koncepcji budżetowania przez poszczególne grupy pracownicze. Zarząd oczekiwał, że raz stworzony budżet będzie wyznacznikiem wyniku spodziewanego na danym projekcie. Nie zastanawiał się nad zasadnością kwot przypisanych do poszczególnych
linii, mimo że były one szczegółowo opisane.

Nie taka jest też rola tych osób – one wierzą, że menedżerowie wysokiego szczebla będą w stanie w odpowiedni sposób zweryfikować zasadność wpisywanych kwot. Ci z kolei nie koncentrowali się na rzeczywistym odzwierciedleniu spodziewanego wykorzystania poszczególnych zasobów, ale nad stworzeniem zestawienia, które zostanie zaakceptowane i pozwoli im rozpocząć prace. Ich głównym celem
było wykonanie projektu bez zwracania szczególnej uwagi na koszty realizacji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2016.

Jakie są koszty działalności izby przyjęć w szpitalu

izba przyjęć
koszty leczenia

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu, Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

Poznanie całkowitych kosztów leczenia pacjenta w szpitalu wbrew pozorom nie jest sprawą prostą. Dojście do celu wymaga jednak znajomości poszczególnych elementów całego ,,łańcucha” kosztów. Elementy te dotyczą kosztów pobytu pacjenta na izbie przyjęć, następnie na oddziale szpitalnym, kosztów usług pracowni diagnostycznych (np. USG, RTG, EEG), kosztów operacji pacjenta czy kalkulacji i ustalenia kosztów jednostkowych wykorzystania zasobów np. bloku operacyjnego.

W niniejszym artykule pokazujemy koszty działalności izby przyjęć. Ich znajomość pozwala w konsekwencji przyporządkować tę część kosztów leczenia pacjenta w szpitalu do kosztów całkowitych jego pobytu w szpitalu. Izba przyjęć jest jednostką organizacyjną szpitala. Pracuje w ruchu ciągłym. Jej podstawowymi zadaniami są: udzielenie pomocy medycznej, przeprowadzenie wstępnej diagnostyki,
przeprowadzenie konsultacji lekarskich, udzielenie pomocy ambulatoryjnej oraz załatwienie formalności związanych z przyjęciem na oddział szpitalny czy prowadzenie dokumentacji medycznej i statystycznej. Pacjenci zgłaszają się do izby przyjęć samodzielnie na podstawie skierowania, w stanie zagrożenia życia czy pogorszenia stanu zdrowia lub są przywożeni przez karetki pogotowia ratunkowego. Mogą
być następnie zakwalifikowani na odpowiedni oddział szpitalny i hospitalizowani lub po udzieleniu konsultacji wypisani do domu.

Izba przyjęć składa się najczęściej z rejestracji, poczekalni, gabinetu zabiegowego, sali chorych, w której odbywają się badania lekarskie i konsultacje, izolatki, sali intensywnego nadzoru, która jest wyposażona w niezbędny sprzęt do podejmowania działań ratunkowych w stanach zagrożenia życia. Na wyposażeniu izby przyjęć jest aparatura i sprzęt medyczny, m.in. zestaw reanimacyjny, aparaty do mierzenia ciśnienia, elektrokardiograf. W razie potrzeby można też wykorzystać inny sprzęt i aparaturę medyczną, które znajdują się na terenie szpitala. Dojazd i dojście do izby przyjęć muszą być dogodne i oznakowane. Możliwość dojazdu do izby przyjęć muszą mieć także karetki pogotowia ratunkowego.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2016.

Obieg informacji w cyklu interwałowym

efektywność
obieg informacji

Bartosz Gayer
menedżer finansowy z wieloletnią praktyką w controllingu i wspieraniu zarządów spółek

Większość menedżerów docenia istotność oceny efektywności zarządzanych przez nich przedsiębiorstw, działów lub projektów. Niejednokrotnie jednak pozostaje ona jedynie analizą wyników historycznych. Nie sposób odmówić jej wartości – zwłaszcza jeśli idzie za nią proces uczenia się na błędach i powtarzania dobrych praktyk. Posiada wszakże jedną zasadniczą wadę – historyczne trendy i parametry niekoniecznie muszą się powtórzyć. Tymczasem środowisko biznesowe charakteryzuje się coraz większą zmiennością, co oznacza, że nie tylko trzeba na bieżąco dostosowywać działania operacyjne, aby umiejętnie wykorzystywać szanse i unikać zagrożeń. Oznacza to także uświadomienie sobie, że nasza strategia (wcześniej statyczna i niemal święta) również podlega przeglądom i modyfikacji.

Działania przynoszące sukces w przeszłości niekoniecznie zadziałają ponownie w ewoluującym środowisku. Jest to wyzwanie dla kadry menedżerskiej, dla której oznacza nieustanny rozwój stosowanych metod. Oznacza to także, że coraz częściej głównym oczekiwaniem wobec zarządów staje się praca nad strategicznym kierunkowaniem działań firm i zapewnienie im długoterminowego sukcesu, a kompetencje zarządzania operacyjnego i związana z tym odpowiedzialność muszą być delegowane „w dół”.

Zmienne środowisko i wyzwania wobec zarządów i menedżerów operacyjnych przekładają się na potrzebę dostarczenia podstawowego paliwa do podejmowania decyzji, którym jest informacja. Olbrzymia w tym rola controllera finansowego, który jako biznespartner odpowiada nie tylko za analizę danych generowanych w firmie, ale także (a być może nawet przede wszystkim) za dostarczenie na czas właściwego zestawu informacji potrzebnych do podjęcia decyzji.

O skuteczności controllera świadczy jego umiejętność dotarcia do właściwych danych w biznesie (często decydują o tym jego zdolności komunikacyjne i umiejętność budowania tzw. networku), a także doświadczenie w tworzeniu i rozwijaniu systemów wspierających pozyskiwanie i analizę danych. Patrząc jednak na funkcję controllera szerzej, można sformułować wobec niego oczekiwanie animacji
obiegu informacji w firmie dla poprawy jej funkcjonowania jako całości. Celem ma być informacja o właściwej jakości, dostarczona na czas i przede wszystkim dostosowana do potrzeb odbiorcy. Wspomniałem o wyzwaniach stojących przed zarządami. Są one także wyzwaniami dla controllera, który w relacji z zarządem występuje jako partner i doradca.

W niniejszym opracowaniu pokazuję koncepcję, którą można nazwać interwałowym spojrzeniem na biznes. Jest to zespół działań, które mają dostarczyć zarządom właściwą informację i które kierują się kilkoma podstawowymi zasadami, tj.:
❙❙ uwzględniają zmiany w otoczeniu biznesowym i samej firmie,
❙❙ działają w pętli, tj. są powtarzalne,
❙❙ są zorientowane na przyszłość,
❙❙ filtrują informację i dostosowują ją do potrzeb użytkownika, używając narzędzi wspierających ich wizualizację.

 

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2016.