Pełen spis treści numeru (11) 3/2016

25 kwietnia 2016

O TYM SIĘ MÓWI
Korzyści z wdrożenia systemów Business Intelligence
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Bariery wdrażania controllingu
Stefan Olech
DROGA firmy PESA SA
Krzysztof Pełech
Z głową w chmurach

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Janusz Nesterak
Bariery wdrażania controllingu w przedsiębiorstwach działających w Polsce
Anna Madera-Roszak
Jak pokonywać bariery na każdym etapie życia controllingu?
Bartosz Gayer
Wdrażamy! I… co dalej? Organizacyjne czynniki niezbędne do dobrego wdrożenia controllingu
Cezary Sarnecki
Rachunek efektywności inwestycji hotelowej a sprawozdanie operacyjne według Uniform System of Accounts for the Lodging Industry

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Katarzyna Żuławska
Fundamenty nowoczesnego budżetowania – mapowanie łańcucha wartości
Koncepcja ICV Modern Budgeting
Witold Kilijański
7 niecodziennych aspektów budżetowania

ANALIZA FINANSOWA
Marta Celej
Rzut okiem w szklaną kulę, czyli parę słów o metodach analiz wspierających podejmowanie decyzji
Analiza scenariuszy

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Marcin Hoffmann, Roman Kotapski
Wdrożenie systemu informatycznego do budżetowania i controllingu

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
Rys charakterologiczny skutecznych przywódców

Korzyści z wdrożenia systemów Business Intelligence

Business Intelligence

5 pytań do…Romana Zleśnego,Wiceprezesa Solemis Group Sp. z o.o.

Zlesny_Roman

1. Controlling zadomowił się na dobre w wielu przedsię biorstwach z różnych branż. Początkowo controllerzy korzystali z arkusza kalkulacyjnego, gdyż był on nie jako pod ręką, a ówczesne systemy informatyczne były drogie. Teraz w wielu przedsiębiorstwach wdrażane są systemy klasy BI, które wspomaga ją controllerów w ich codziennej pracy. Jakie są zatem korzyści z wdrożenia systemów BI dla controllerów?

Pierwsza podstawowa korzyść to odciążenie controllerów z czaso- i pracochłonnych zadań, takich jak zbieranie danych czy ich scalanie. Poprawnie wdrożony system BI automatycznie i na bieżąco gromadzi dane
z wielu różnych systemów źródłowych, łączy je oraz dokonuje agregacji i tzw. prekalkulacji, zgodnie z potrzebami analityczno-raportowymi przedsiębiorstwa. Lepsze systemy BI wspierają controllerów także w zakresie rachunkowości zarządczej, dzięki automatyzacji masowych kalkulacji. Pozwala to na szybkie tworzenie wielu układów rachunku wyniku istotnych dla podejmowania decyzji przez zarząd. Najlepsze z systemów BI pozwalają na wdrożenie nowoczesnych metod budżetowania, np. planowania wariantowego czy kroczącego, oraz bieżące śledzenie i analizowanie odchyleń w realizacji tych planów. I tu dochodzimy do najważniejszej korzyści
z wdrożenia BI: controller odciążony przez maszyny liczące może skupić się na tym, czego one nigdy nie zrobią, czyli na analizowaniu danych, interpretowaniu ich, opracowywaniu rekomendacji dla twórczego rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa oraz na podejmowaniu decyzji. Taki controller jest nie tylko wsparciem dla zarządu, ale – jak pokazują nasze doświadczenia z wdrożeń – szybko staje się ekspertem w rozwoju biznesu.

2. Praktycy czasami podważają zasadność wdrożeń systemów BI, gdyż ich zdaniem lepiej stosować arkusz kalkulacyjny, niż wdrażać BI. Jakie są tego przyczyny?

Zasadność wdrożenia BI jest na szczęście coraz rzadziej podważana. Poza tym przeciwstawienie BI i arkuszy kalkulacyjnych jest mylące. Są to dwa narzędzia służące do różnych celów i zresztą świetnie się uzupełniające, bo mają dużą część wspólną. Arkusze są doskonałe do bieżących obliczeń, elastyczne dzięki formułom, ale nigdy nie będą bazą danych z milionami czy miliardami transakcji, nigdy nie pozwolą drążyć danych od najogólniejszych wskaźników KPI do pojedynczej transakcji w ciągu sekundy czy zawsze będą wymagać dodatkowej pracy, jeśli zechcemy zobaczyć dane w nowym układzie. Te same operacje w systemach BI to kwestia jednego kliknięcia czy zmiany widoku danych metodą „przeciągnij i upuść”.
Wybór narzędzia to raczej kwestia dojrzałości potrzeb controllingowych przedsiębiorstwa, czyli odpowiedzi na pytanie, czy stać nas na zwłokę w podejmowaniu decyzji, bo trzeba coś ręcznie policzyć w arkuszu. Opór przed wdrożeniem BI to też czasami opór części controllerów przed zmianą i utratą pozycji jedynego źródła informacji zarządczej w firmie. Z ludzkiego punktu widzenia można tę postawę zrozumieć, jednak ma ona często blokujący wpływ na rozwój firm.

3. Od czego należy zacząć wdrożenie systemów BI?

Od porządnej i rzetelnej analizy potrzeb analityczno–raportowo-controllingowych. Bez tego ani rusz. Na tej podstawie należy wybrać kluczowy obszar analityczno-controllingowy, zbudować dla niego jak najszybciej wielowymiarowy model i oddać go do użytkowania biznesowego, licząc się z tym, że będzie wymagał korekt
i rozwoju. Jednocześnie trzeba jak najszybciej przekazać jak najwięcej wiedzy kluczowym użytkownikom systemu oraz zadbać, by dobrze zrozumieli, a najlepiej – przećwiczyli wielowymiarowość modeli BI. By nie tylko umieli mechanicznie klikać na obiekty, ale by zaczęli w wielowymiarowy sposób myśleć o procesach biznesowych, jakie prowadzą. Połączenie tych wszystkich elementów pozwoli rozwijać system na kolejnych etapach wdrożenia
w sposób płynny i maksymalnie efektywny.

4. Jakie typowe błędy są popełniane podczas wdrożeń systemów BI?

Podstawowym błędem jest brak określenia przez klienta jasnych i konkretnych potrzeb analityczno-raportowych oraz celów wdrożenia BI. Czasami mam wrażenie, że firma wdrażająca BI traktowana jest przez klientów jak jasnowidz – konsultant BI w momencie przekroczenia progu klienta od razu, z powietrza, powinien wiedzieć, jakie raporty, analizy, informacje, modele itd. klient potrzebuje na teraz i w przyszłości.
A tymczasem BI, czyli system analityczno-raportowy, to taki układ nerwowy przedsiębiorstwa, który również powinien rozwijać się nieustannie, zmieniać, by na bieżąco dopasowywać firmę do sytuacji rynkowych.
I tu przechodzimy do wspomnianego już kluczowego czynnika sukcesu wdrożenia BI, czyli zaangażowania pracowników klienta w rozwój tego systemu. To pracownicy klienta powinni czuć się odpowiedzialni za sukces, to oni powinni chcieć go osiągnąć, bo to oni najlepiej wiedzą, co jest im potrzebne do tego sukcesu.
Przykład idzie z góry, więc drugim błędem, który wskażę, jest brak zaangażowania zarządu i menedżerów najwyższego szczebla we wdrożenie BI. To oni są przecież odbiorcami większości informacji generowanych przez BI i ich potrzeby, czy choćby wygoda, są kluczowe. Jako wieloletni członek zarządu mogę zrozumieć ich przepracowanie i brak czasu, ale każdy menedżer powinien zadać sobie pytanie, czy stać
go na brak zaangażowania w rozwój firmy?
Ostatnim błędem, tym razem technicznym, jest przecenianie przez klientów swojej wiedzy na temat posiadanych źródeł danych, np. baz systemów ERP. Często na etapie podłączania tych źródeł okazuje się nagle, że nikt tak do końca nie wie, gdzie są poszczególne tabele, albo że dostęp do nich jest utrudniony z różnych względów. To też argument za przeprowadzeniem rzetelnej analizy przedwdrożeniowej, w trakcie której testowane są kwestie techniczne.

5. Jakie są korzyści z wdrożenia systemów BI dla menedżerów?

Kluczową korzyścią jest wsparcie menedżerów w podejmowaniu decyzji. Bieżąca aktualizacja danych w bazie pozwala na śledzenie dzień po dniu realizacji celów i na szybką zmianę decyzji. Przed ich podjęciem menedżerowie mogą szybko ocenić wpływ poszczególnych wariantów decyzji na wynik ostateczny dzięki możliwościom prognozowania i analizom what-if. Ponadto dzięki systemowi uprawnień możemy precyzyjnie przekazywać informacje w kluczowe miejsca firmy, mając pewność co do ich bezpieczeństwa.
Kolejnym wsparciem jest możliwość dostępu do danych firmowych z dowolnego miejsca dzięki urządzeniom mobilnym. I chyba jedna z najbardziej nośnych ostatnio biznesowo korzyści – moduły Data Discovery pozwalające łączyć dane firmowe z rynkowymi i dzięki temu odsłaniające zależności biznesowe, których nie jesteśmy w stanie odkryć bez analizowania ich w sposób wielowymiarowy. Uzyskane w ten sposób informacje stają się często podstawą rozwoju przedsiębiorstw.

Rozmawiał:
Roman Kotapski
„Controlling i Zarządzanie”

 

DROGA firmy PESA SA

controlling
DROGA

Stefan Olech
Trener controllingu z 31-letnim doświadczeniem, Kierownik Naukowy Akademii Controllingu ODiTK

Od państwowego zakładu pracy – Zakładów Naprawczych Taboru Kolejowego Bydgoszcz – do przedsiębiorstwa o światowej renomie i bogatym portfelu zamówień, czyli firmy PESA SA.

Prolog 1

Młody menedżer, kierownik działu ekonomicznego ZNTK Bydgoszcz, Tomasz Zaboklicki, w 1991 r. bierze udział w szkoleniu controllingu. Jest przekonany, że w firmie należy jak najszybciej wprowadzić to, czego właśnie się nauczył. Ówczesny dyrektor ZNTK Bydgoszcz daje zielone światło. Dzisiaj prezes Zaboklicki stoi na czele PESY SA, firmy o międzynarodowej renomie i bogatym portfelu zamówień.

Prolog 2

Współczesna gospodarka jest oparta na wiedzy: technicznej, technologicznej, organizacyjnej,
z zakresu zarządzania, wykorzystującej osiągnięcia psychologii, socjologii, sztuki komunikacji czy controllingu. Czasy, kiedy przez całe życie wykonywało się w taki sam sposób wyuczony w szkole zawód, dawno odeszły. Postęp technologiczny oraz innowacyjne metody zarządzania w światowych korporacjach wymuszają na nas konieczność stałego kształcenia. W krajobrazie powyższych wymagań szkolenia przestały być złem koniecznym, tylko rytuałem – jak to nierzadko bywało w czasach gospodarki centralistycznej – a stały się użytecznym
i wydajnym narzędziem do zdobywania wiedzy i umiejętności, stwarzając przy okazji warunki do pracy zespołowej, skutecznej komunikacji wielostronnej, budowy kultury przedsębiorstwa, wzajemnego zaufania itd.
Zwłaszcza wtedy, gdy ćwiczenia w trakcie szkoleń oparte są na konkretnych przykładach dotyczących danego przedsiębiorstwa, rozwiązywania jego problemów na poziomie strategicznym, operacyjnym i dyspozycyjnym, uzgadniania hierarchii wartości w przedsiębiorstwie, jego obrazu przewodniego, strategii itd.

Regułą stają się szkolenia wielostopniowe i wielodziedzinowe dla menedżerów przedsiębiorstwa, zwłaszcza kluczowych menedżerów. Szkolenia zaczęły pełnić funkcję drożdży, zapłonu, dodatkowego dopalacza, zmiany sposobu myślenia i podejścia do rozwiązywania problemów w przedsiębiorstwach. Ale każde przedsiębiorstwo tworzy swój własny model funkcjonowania, swoją kulturę. Pojawia się potrzeba benchmarkingu. Jak my, jako przedsiębiorstwo, wyglądamy na tle innych przedsiębiorstw w branży, w regionie,
w Polsce, w Unii Europejskiej, na świecie?

Okazją do takich porównań i wymiany doświadczeń są konferencje i kongresy, zwłaszcza organizowane cyklicznie. To także okazja do prezentacji nowych rozwiązań naukowych i praktycznych oraz nawiązania nowych kontaktów biznesowych, tworzenia aliansów strategicznych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2016.

Bariery wdrażania controllingu w przedsiębiorstwach działających w Polsce

bariery
controlling

Janusz Nesterak
Stowarzyszenie Krakowska Szkoła Controllingu
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Większość trudności związanych z systemem controllingu ujawnia się nie w trakcie opracowywania koncepcji i przygotowywania projektu, ale w czasie procesu wdrożenia tego systemu do przedsiębiorstwa. Dlatego należy bardzo dokładnie zbadać bariery, jakie mogą wystąpić w firmie,
w której realizowany jest projekt implementacji controllingu.

Wywiady z kadrą menedżerską wyższego szczebla, rozmowy z pracownikami szczebli operacyjnych, a przede wszystkim z controllerami, pozwoliły zbudować kluczowe wnioski dotyczące wdrożenia systemu controllingu
w przedsiębiorstwach działających w Polsce. Praca doradcza, realizowana w trakcie prac projektowych
i wdrożeniowych, poszerzyła dodatkowo horyzont prezentowanych poniżej obserwacji. Prowadzone szkolenia pozwoliły z kolei na zdobycie bliskiego merytorycznego kontaktu z pracownikami różnych przedsiębiorstw. Pozwoliło to na pozyskanie rzetelnego zasobu informacji, który przerodził się w wiedzę pozwalającą zaprojektować system controllingu w przedsiębiorstwach, w taki sposób, aby był on sprawny i efektywny.

Spotykane w praktyce gospodarczej bariery można ująć w sześciu syntetycznych grupach: socjo-
i psychologicznej, wiedzy, organizacyjno-zarządczej, informacyjnej, finansowej oraz czasowej.
Osobną grupę barier stanowi aspekt informatyzacji controllingu.

Bariera socjo- i psychologiczna

Najtrudniejszą do pokonania przeszkodą jest bariera związana z czynnikiem ludzkim. Próba wprowadzenia zmian wymaganych przez controlling często kończy się niepowodzeniem, gdyż z jednej strony pracownicy nie akceptują zmian, z drugiej zarząd nadaje controllingowi zbyt niską rangę. Brak wspólnego frontu działań powoduje, że controlling pozostaje co najwyżej w sferze koncepcji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2016.

Jak pokonywać bariery na każdym etapie życia controllingu?

bariery
etapy życia controllingu

Anna Madera-Roszak
Controlling Systems Sp. z o.o.

Powodzenie wdrożenia i funkcjonowania controllingu w organizacji jest uzależnione od wielu czynników. Jednym z nich jest umiejętność radzenia sobie z barierami pojawiającymi się na każdym etapie życia controllingu. Jeżeli przyjmiemy, że controlling w organizacji przechodzi cztery główne etapy: przygotowanie, projektowanie, wdrożenie, eksploatację, to w każdym z nich możemy zidentyfikować bariery, których pokonanie jest istotne dla funkcjonowania controllingu.

Faza przygotowania

Faza przygotowania obfituje w pomysły, idee, cele czy dążenia. Dlatego wyzwaniem jest koncepcja, jaką przyjmiemy. Jeśli zaczynamy myśleć o wdrożeniu controllingu w organizacji, to rozważamy korzyści, jakie to nam przyniesie. Dla jednych uruchomienie controllingu będzie szansą na rozwój organizacji, dla innych ustabilizowaniem i optymalizacją obecnej sytuacji. Dla jeszcze innych działania controllingowe umożliwią osiągnięcie wyższego poziomu zarządzania organizacją, w której stabilne środowisko przyjmuje z reguły bierną postawę. A wszystko to łączy jedna wizja: dostęp do bardziej szczegółowych informacji, które mają służyć trafniejszym i skuteczniejszym decyzjom podejmowanym przez kadrę kierowniczą, by w efekcie osiągnąć cel strategiczny organizacji.

W tej fazie głównym zadaniem jest określenie misji i celów stawianych controllingowi. Jaki ma być cel wdrażanego controllingu? Co chcemy osiągnąć, gdy już wszystko zacznie działać? Czy controlling ma być ukierunkowany tylko na finanse przedsiębiorstwa, czy może ma realizować szerzej rozumiane cele firmy poprzez odpowiednie planowanie, koordynowanie i kontrolowanie podjętych działań? A może uruchomienie controllingu ma usprawnić zdobywanie i zarządzanie informacjami? Odpowiedź na te lub podobne pytania wyznaczy kierunek dla zaprojektowania controllingu w danej organizacji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2016.

Wdrażamy! I… co dalej? Organizacyjne czynniki niezbędne do dobrego wdrożenia controllingu

czynniki organizacyjne
wdrożenie controllingu

Bartosz Gayer
menedżer finansowy z wieloletnią praktyką w controllingu i wspieraniu zarządów spółek

W pewnym momencie życia organizacji pojawia się decyzja: „chcemy mieć controlling”. Zarząd podjął decyzję i rozpoczyna się proces mający doprowadzić do etapu, kiedy controlling „jest”. Niejednokrotnie jednak osiągnięty stan docelowy jest oceniany jako niesatysfakcjonujący. Wdrożony system controllingu po jakimś czasie marginalizuje się lub jest zarzucany. W sytuacjach ekstremalnych do wdrożenia w ogóle nie dochodzi.

W tym artykule skupię się na barierach procesu wdrożeniawi ążących się ze sferą organizacji
i zarządzania. Zwykle zarządy są świadome, że wdrożenie controllingu oznacza zaangażowanie czynnika ludzkiego. W tym celu rozpisuje się rekrutację zewnętrzną lub wykorzystuje możliwości promocji wewnętrznej. Jeśli jeden lub drugi proces zakończy się sukcesem, przed zarządem staje pełen chęci, ale i obaw świeżo upieczony controller. Dla organizacji jego skuteczność oznacza osiągnięcie celu projektowego, dla niego samego jest to być albo nie być w sensie zawodowym. Warto więc na tym etapie przyjrzeć się, na jakie elementy należy zwrócić uwagę, by zmaksymalizować sukces obu stron.

Wdrożenie to zmiana

Wdrożenie controllingu oznacza dla organizacji zmianę. Jest ona wieloaspektowa, bo obejmuje zarówno procesy techniczne (informatyczne, księgowe), jak i kwestie związane z postrzeganiem procesów biznesowych, wykorzystywaniem informacji i komunikowaniem się. Jak każda zmiana stanowi ono przejście od stanu aktualnego do oczekiwanego. Zmianie towarzyszą zwykle czynniki wspierające ją oraz wstrzymujące lub spowalniające. Dobrą praktyką jest rozpoznanie tych czynników i ich istotności dla zmiany, aby siły wspierające mogły być wykorzystane, a siły wstrzymujące zneutralizowane. Moim zdaniem ważne jest, aby nie tylko lider zmiany, ale także jej sponsor byli świadomi tych czynników i zarządzali nimi. Dla praktyki wdrożenia controllingu oznacza to świadomość po stronie dwóch interesariuszy: zarządu będącego sponsorem
i beneficjentem wdrożenia oraz controllera – lidera wdrożenia.

Nie bez kozery wspominam o dwóch interesariuszach, ponieważ czynniki wstrzymujące mogą się objawić
u każdego z nich. Dodatkowo istotnym generatorem tych czynników jest organizm, będący przedmiotem operacji, a więc organizacja. Przyjrzyjmy się więc, jakie podstawowe bariery mogą zablokować lub spowolnić wdrożenie controllingu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2016.