Pełen spis treści numeru (12) 4/2016

4 lipca 2016

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Anny Piotrowskiej-Banasiak
Tajniki skuteczności, czyli jak zarządzać karierą w finansach?
Wieści z rynku
Efektywność back-office inicjatorem zmian w organizacji
Biegli rewidenci i spółki chcą zacieśniać współpracę

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Marta Celej
Klienci pod lupą, czyli controlling relacji z odbiorcami
Milena Prządo
Transformacja działu finansów jako przykład zastosowania benchmarkingu

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Michał Chalastra
Zasady tworzenia strategicznego planu edukacji pozaakademickiej z rachunkowości zarządczej
Janusz Nesterak
Bariery spotykane podczas informatyzacji controllingu w przedsiębiorstwach działających w Polsce

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Jakub Młyński
Utrata wartości aktywów według regulacji krajowych

RAPORTOWANIE
Kamil Majerczak
Jak raportować kapitał intelektualny w ujęciu zewnętrznym i wewnętrznym?

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Tomasz Graczykowski
Osobodzień – istotny element kosztu hospitalizacji

ZARZĄDZANIE
Justyna Kałużna
Jak wyznaczyć cele i KPI dla kierowników działów?

ZASOBY LUDZKIE
Mariusz Kapusta
Dziewięć sprawdzonych sposobów na to, jak być efektywnym
Agnieszka Zdęba-Mozoła
Kontrakt jako wynik przeprowadzonego konkursu ofert na udzielanie świadczeń zdrowotnych

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Grzegorz Zontek
Infrastruktura informatyczna – aspekty związane z finansowym rozliczaniem wydatków

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
Test na wytrwałość w dążeniu do celu

 

Tajniki skuteczności, czyli jak zarządzać karierą w finansach?

finanse
kariera

5 pytań do… Anny Piotrowskiej- Banasiak, head-huntera z kilkunastoletnim doświadczeniem i Business Unit Managera dywizji Antal Finance & Accountancy w agencji rekrutacyjnej Antal

Piotrowska-Banasiak_Anna

 

1. Załóżmy , że jestem doświadczonym finansistą. Właściwie lubię to, co robię, ale od pewnego czasu mam poczucie, że stoję w miejscu, dlatego zastanawiam się nad zmianą pracodawcy. Co mi Pani doradzi?

Nowe wyzwania i dążenie do rozwoju zawodowego są najczęstszymi czynnikami motywującymi do zmiany pracy, zresztą nie tylko wśród finansistów. Po dołączeniu do nowego pracodawcy i okresie intensywnej nauki, następnie w pełni i zaczynamy myśleć o zmianie. Bardzo często jest to najlepsze rozwiązanie, ale nie zawsze tak jest. Sama zmiana otoczenia bywa kusząca, lecz w perspektywie długofalowej może nie mieć sensu. Dlatego odradzam pochopne działania, bez uprzedniego zastanowienia się nad konkretnym, pożądanym kierunkiem rozwoju i sprawdzenia możliwości podniesienia kompetencji chociażby w ramach rozpoznawalnych programów certyfikacji czy w strukturach aktualnego pracodawcy. Pozwoli nam to uniknąć pułapek kariery i, jeśli zdecydujemy się na zmianę, pomoże przetrwać stresujący proces składania wypowiedzenia, w tym kuszenie ewentualną kontrofertą.

2. O jakich pu łapkach kariery powinniśmy pamiętać?

W finansach warto zwrócić uwagę przede wszystkim na „pułapkę pustego awansu” – ciekawie brzmiące, wyżej umiejscowione w strukturze firmy stanowisko nie zawsze musi wiązać się z realnym rozwojem. Należy pamiętać, że to poziom zaawansowania procesów i skala oraz plany rozwojowe biznesu, pozycjonowanie funkcji finansów w organizacji, aż wreszcie jakość dostępnych narzędzi i kompetencje podległego zespołu determinują realną skalę wyzwań. Inne pułapki to tzw. pułapka skoczka, czyli krótkie okresy zatrudnienia i trudne do usprawiedliwienia zmiany pracodawców; „pułapka wszechstronności”, czyli szerokiego zakresu odpowiedzialności uniemożliwiającego pogłębienie specjalizacji. Jest też pułapka „głębokiej wody”, oznaczająca przedwczesne przyjęcie na siebie nieproporcjonalnego do kompetencji poziomu dpowiedzialności. Warto pamiętać także, że „ooferta marzeń” może trafić do nas niespodziewanie, zanim jeszcze trafimy na rynek pracy. Jestem zdania, że każdą propozycję zawodową powinno się sprawdzić pod kątem wcześniej wspomnianych przeze mnie ryzyk. Z drugiej strony zmiana często jest najlepszym wyjściem, bo poza pułapkami wynikającymi z pochopnych decyzji istnieje również „pułapka lojalności”, czyli „zasiedzenie” w firmie bez względu na zakres odpowiedzialności i możliwości rozwijania kompetencji.

3. To niewątpliwie cenne wskazówki. Jeśli po starannym przemyśleniu podtrzymamy decyzję o zmianie, jak ten plan zrealizować?

Poza standardową weryfikacją portali z ogłoszeniami o pracy zachęcam do zaktualizowania CV pod kątem ścieżki kariery i dotychczasowych osiągnięć. Warto też zaktualizować swój profil na portalach społecznościowych dedykowanych profesjonalistom, a także nawiązać kontakt z wyspecjalizowanymi head-hunterami, którzy poza zaangażowaniem w konkretne projekty doradzą i przekażą informacje o aktualnej sytuacji na rynku.

4. Czy jest jeszcze coś, na co powinniśmy zwrócić uwagę w trakcie procesu rekrutacyjnego lub przed przyjęciem oferty?

Przed decyzją o zmianie dobrze jest zebrać pełne informacje o stanowisku i przyszłym pracodawcy. Źródłem wiedzy może być Internet, opinie znajomych, rankingi pracodawców. Wiele informacji, zarówno w kontekście kwestii twardych, jak i miękkich – związanych z przysłowiową „chemią” z przyszłym przełożonym, atmosferą czy kulturą organizacji – powinny dostarczyć również kolejne etapy rozmów kwalifikacyjnych. Przed podjęciem wiążącej decyzji warto upewnić się, że nie ma między nami żadnych niedomówień.

5. No i wreszcie stało się: dostaliśmy wyczekiwaną ofertę i zdecydowaliśmy się z niej skorzystać. Jakie są środki bezpieczeństwa na tym etapie procesu?

Po pierwsze, gratuluję wygranej w procesie rekrutacji! Po drugie, przed złożeniem wypowiedzenia i zamknięciem drzwi do innych opcji rekomenduję uzyskanie od przyszłego pracodawcy podpisanego listu intencyjnego, a najlepiej umowy o pracę, które potwierdzą wszystkie uzgodnione kwestie, w tym datę rozpoczęcia zatrudnienia, wysokość wynagrodzenia i zasady przyznawania premii, ale też ewentualną
podwyżkę po okresie próbnym czy istotne pozapłacowe elementy wynagrodzenia, jak na przykład wysokość budżetu szkoleniowego. Po trzecie, warto dbać o dobre relacje z dotychczasowym przełożonym, bo pozytywne odczucia z kilku lat rzetelnej pracy można zburzyć bardzo szybko. Odchodząc, nie zakłada się zwykle kolejnego wejścia do tej samej rzeki, ale moje doświadczenie pokazuje, że bardzo prawdopodobne jest, iż w przyszłości rekruter lub przyszły szef będzie chciał sprawdzić referencje u wcześniejszych przełożonych.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Klienci pod lupą, czyli controlling relacji z odbiorcami

controlling
decyzje zakupowe
klient

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Klienci to osoby, firmy lub instytucje gotowe zapłacić za nasze produkty, towary lub usługi. Żadne przedsiębiorstwo nie mogłoby bez nich istnieć. Bez wątpienia stanowią więc bardzo cenny zasób. Im lepiej będziemy dbać o naszych klientów, tym prężniej będzie się rozwijać nasza organizacja. Można śmiało stwierdzić, że budowanie relacji z klientami jest podstawą sukcesu
w biznesie. Kwestia zarządzania tymi relacjami jest bardzo często bagatelizowana, podczas gdy odpowiednio przemyślana oraz skutecznie i konsekwentnie realizowana polityka CRM może – jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki – przyczynić się do zwielokrotnienia naszych zysków,
a w konsekwencji do dynamicznego wzrostu wartości naszego przedsiębiorstwa. Warto więc przyjrzeć się bliżej naszym kontaktom z odbiorcami. W artykule prezentujemy kilka pomysłów, jak to zrobić.

Na wstępie przedstawię krótko, czym jest i na czym – w ogólnym ujęciu – polega zarządzanie relacjami z klientami. Jak już wspomniałam, stanowią oni niezwykle cenny zasób przedsiębiorstwa. Powinniśmy więc znać jego wartość – mierzyć ją, umiejętnie nią zarządzać po to, by była jak najwyższa. Biznes to gra zespołowa1, więc kształtowanie interakcji w sposób świadomy wpłynie na maksymalizację długoterminowych korzyści. Prowadząc przedsiębiorstwo, zarządzamy jego poszczególnymi aspektami: finansami, pracownikami, procesami, zadaniami itd. Potraktujmy więc zarządzanie relacjami z klientami w podobny sposób. W ogólnym ujęciu obszar ten możemy podzielić na kilka podstawowych aspektów.

Nowi klienci to osoby potencjalnie zainteresowane zakupem produktu i usługi. Nasze działania powinny być skoncentrowane na tym, by te podmioty dowiedziały się o tym, że oferujemy coś, co może spełnić ich oczekiwania, oraz by miały jak najlepszą opinię o naszym przedsiębiorstwie. P. Kotler wyodrębnił w swoim modelu procpesu zakupu trzy kategorie czynników wpływających na decyzję o zakupie.
Tworzą one trzyetapowy proces podejmowania decyzji przez klienta.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2016.

Transformacja działu finansów jako przykład zastosowania benchmarkingu

benchmarking
dział finansów
transformacja

Milena Prządo
Ekspert ds. Procedur Finansowych w Międzynarodowym Centrum Usług Wspólnych

Szybkie zmiany, wprowadzanie na rynek coraz to nowych wyrobów, silne nasycenie rynku, ciągle zmieniające się układy sił konkurencyjnych powodują, że tradycyjne metody zarządzania stają się coraz mniej skuteczne. Dlatego w coraz większym stopniu znajdują zastosowanie nowoczesne metody zarządzania, takie jak reengineering, outsourcing czy benchmarking.

Dział finansów analizowanej w tym artykule globalnej korporacji z branży IT obejmuje księgowość/controlling, kontrolę kosztów nieoperacyjnych, raportowanie, księgowość rezerw na akcje marketingowe oraz łańcuch dostaw. Ze względu na skalę przedsiębiorstwa korporacja przez wiele lat zmagała się z nieefektywną organizacją wspomnianego działu, co nie pozostawało bez wpływu na wysokość kosztów generowanych przez tę część przedsiębiorstwa. Charakteryzowało się to rozdrobnieniem działów finansowych, wynikającym z globalności przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej grupy, dużej liczby lokalizacji. Rozdrobnienie to powodowało dużą niespójność i nieefektywność
procesów finansowych. Problem pogłębiała skomplikowana architektura systemów, będąca efektem wielu fuzji dokonanych przez przedsiębiorstwo na przestrzeni lat.

W 2003 r. przedsiębiorstwo rozpoczęło współpracę z globalną firmą strategiczno-doradczą, liderem w zakresie najlepszych praktyk, benchmarkingu i usług konsultacyjnych w obszarze procesów transformacji, której wiedza bazuje w większości na ponad 4000 benchmarków. W ten sposób rozpoczęła się, mająca trwać kilka lat, transformacja działu finansów, do której wykorzystano jedną z nowoczesnych metod zarządzania – benchmarking.

Ważne
Wdrażać u siebie cudze pomysły – oto idea benchmarkingu. Metoda ta polega na uczeniu się najlepszych praktyk od liderów w danej dziedzinie, przy czym nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań, lecz na porównywaniu się z najlepszymi, dorównywaniu im, orientacji na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczeniu się od konkurentów.

Jednym z celów transformacji było uzyskanie właściwej struktury kosztów usług finansowych. Koszty usług finansowych jako procent przychodu ogółem są jedną z kluczowych miar, ale nie są jedyną miarą sukcesu. Inną równie ważną stroną jest efektywność. Dopiero wypadkowa najwyższych wartości zarówno z zakresu efektywności, jak i wydajności stanowi o najwyższej klasie usług. Istotne jest też oszacowanie możliwości wprowadzenia zmian.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2016.

Zasady tworzenia strategicznego planu edukacji pozaakademickiej z rachunkowości zarządczej

rachunkowość zarządcza
system informacyjny

Michał Chalastra
konsultant i wdrożeniowiec reprezentujący firmę Nord Controlling z Gdyni, a także wykładowca controllingu na Uniwersy tecie Gdańskim

W ostatniej dekadzie w Polsce można zaobserwować istotny postęp w zakresie praktyki stosowania rachunkowości zarządczej. Objawia się to wykorzystywaniem zaawansowanych narzędzi oraz upowszechnieniem korzystania z informacji. Dzisiejsze narzędzia stosowane przez rachunkowość zarządczą wykorzystują skomplikowane techniki zarządzania informacjami. Dotyczy to całego procesu gromadzenia danych, ich przetwarzania oraz prezentowania wyników. Powszechne stało się tworzenie analiz wielowymiarowych, wielopoziomowych czy wielowariantowych. Na szeroką skalę stosowane są rachunki kosztów wykorzystujące skomplikowane metody alokacji kosztów pośrednich.
Powszechne jest wykorzystanie technik opartych na metodzie rachunku kosztów działań ABC. Identyfikowane są rezultaty działalności według zakresów odpowiedzialności, istotnych zasobów, realizowanych procesów, w perspektywie operacyjnej i strategicznej.

Technicznie proces funkcjonowania rachunkowości zarządczej jest coraz częściej obsługiwany przez systemy informatyczne klasy Business Intelligence. Umożliwiają one gromadzenie ogromnych ilości danych, a następnie ich przetwarzanie za pomocą zaawansowanych algorytmów
matematycznych. W wielu polskich przedsiębiorstwach poziom rozwoju rachunkowości zarządczej spełnia aktualne światowe standardy.

Z narzędzi rachunkowości zarządczej korzysta obecnie wiele osób z różnych departamentów i poziomów zarządzania. Często są to osoby nieposiadające wykształcenia w tej dziedzinie. Dzięki możliwościom systemów informatycznych klasy BI raporty generowane przez rachunkowość zarządczą są bezpośrednio udostępniane pracownikom z różnych departamentów. Na ich podstawie podejmują oni ważne
decyzje gospodarcze. Odbywa się to on-line, czyli dane generowane są bezpośrednio z systemu IT. W procesie bieżącego przekazywania informacji pominięty jest więc dział odpowiedzialny za funkcjonowanie rachunkowości zarządczej. Kierownicy różnych centrów odpowiedzialności samodzielnie korzystają z raportów dostępnych w systemach IT. Pozwala to na szybkie dostarczanie informacji zgodnie
z zasadą terminowości.

Czynniki te doprowadziły do zmiany roli służb rachunkowości zarządczej. Zadania tego działu polegają obecnie na stworzeniu i rozwijaniu systemu informacyjnego oraz nadzorowaniu jego funkcjonowania. Nie jest natomiast ich rolą tworzenie i przekazywanie bieżących raportów zarządczych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2016.

Jak raportować kapitał intelektualny w ujęciu zewnętrznym i wewnętrznym?

kapitał intelektualny
raportowanie

Kamil Majerczak
specjalista ds. controllingu w firmie Tönsmeier Polska

Podstawowym zadaniem osób związanych z szeroko rozumianą rachunkowością jest dostarczanie wiarygodnych informacji o przedsiębiorstwie. Mogą być skierowane do interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych, mogą służyć różnym celom, mieć różną formę. Nie ulega wątpliwości,
że są jednym z najważniejszych czynników branych pod uwagę przy podejmowaniu decyzji związanych
z przedsiębiorstwem. Dlatego istotne jest, by dane, które raportujemy i analizujemy, dostarczały rzeczywistych i rzetelnych informacji o działalności firmy.

Standardowe podejście, w którym sprawozdanie finansowe i oparte na nim wskaźniki są podstawowym
i głównym źródłem tej informacji, wydaje się niewystarczające w obecnym otoczeniu biznesowym. Dopiero uwzględnienie kwestii związanych z kapitałem intelektualnym pozwala zrozumieć, co tak naprawdę decyduje
o sukcesie lub porażce firmy, jakie są jej silne i słabe strony, które obszary należy wzmacniać.

Kapitał intelektualny

Istnieje wiele definicji kapitału intelektualnego. Według mnie najbardziej trafna jest ta przedstawiona przez
L. Edvissona i M.S. Malone. Według nich jest to: „Posiadana wiedza, odpowiednie doświadczenie, technologia organizacyjna, dobre stosunki z klientami, oraz wszelkie umiejętności, które pozwalają firmie osiągnąć przewagę konkurencyjną na rynku”. Na jej podstawie można dokonać podziału kapitału intelektualnego na 3 obszary.

Kapitał ludzki jest trwale związany z człowiekiem, należy więc do przedsiębiorstwa tylko w trakcie trwania określonej formy powiązania (np. umowa o pracę, kontrakt, świadczenie usługi). Kapitał strukturalny i kapitał kliencki to natomiast składniki całkowicie należące do przedsiębiorstwa. Są wynikiem jego aktywności, podejmowanych decyzji i działań. Mogą być dowolnie zmieniane i przekształcane. Mimo faktu, że wszystkie elementy współpracują ze sobą i tworzą sieć powiązań, jednak należy zauważyć większe znaczenie kapitału ludzkiego. Bez odpowiedniej wiedzy, doświadczenia i umiejętności najlepszy kapitał strukturalny i kliencki nie stworzą odpowiednio wysoko produktywnego kapitału intelektualnego. To właśnie kapitał ludzki najpierw wpływa na kreowanie, a później na rozwój pozostałych elementów, to za jego sprawą są one odpowiednio identyfikowane i wykorzystywane.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2016.