Pełen spis treści numeru (13) 5/2016

29 sierpnia 2016

O TYM SIĘ MÓWI
Pytania do… Tomasza Zaboklickiego
Rola controllingu w firmie PESA SA Bydgoszcz
Wieści z rynku
Controller Roku 2016 według ICV
Jeśli przedsiębiorca chce mieć efektywny zespół, powinien nauczyć się oceniać pracowników
Dostosowanie składu rady nadzorczej do celów strategicznych kluczowym wyzwaniem spółek

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Michał Biernacki
Rachunek kosztów docelowych jako metoda ustalania ceny wycieczki zagranicznej

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Aleksander Szafrański
Controlling w teatralnym otoczeniu non profit
Małgorzata Lech
Rentowność produktów, usług i klientów, czyli na czym i na kim zarabia firma

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Maciej Wach
Efektywna stawka podatkowa jako przydatna metoda badania podatku odroczonego
Małgorzata Rzeszutek
Nie taki diabeł straszny, jak go malują, czyli Jednolity Plik Kontrolny w przedsiębiorstwie

RAPORTOWANIE
Łukasz Szydełko
Koszty procesów w rachunkowości przedsiębiorstw zorientowanych procesowo
Kamil Majerczak
Jak raportować kapitał intelektualny w ujęciu zewnętrznym i wewnętrznym?

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Marta Kawa
Outsourcing a strategia, czyli po co to właściwie robimy?
Marta Celej
Ekspert pod lupą, czyli kontrola kosztów usług specjalistycznych

ZARZĄDZANIE
Renata Łukasik
Zarządzać procesowo, być organizacją horyzontalną

PRZY KAWIE…
Andrea Marx
Wszystko, co chciałbyś wiedzieć o zarządzaniu lasem, ale akurat zbierasz grzyby

 

Rola controllingu w firmie PESA SA Bydgoszcz

rozwój systemu controllingu

Pytania do… Tomasza Zaboklickiego, Prezesa Zarządu firmy PESA SA Bydgoszcz

Zaboklicki

Tomku, ponad 20 lat wspieramy szkoleniami wdrażanie cotrollingu w Twojej firmie. Jak chciałbyś scharakteryzować proces wdrażania controllingu w PESA SA BYDGOSZCZ?

Wdrożenie controllingu mamy za sobą. Nie chodzi jednak o to, jaka ma być struktura zarządzania controllingiem w firmie – to można opisać, zawrzeć w stosownych zarządzeniach czy etatach. Istotą sukcesu wszycia controllingu (prawie jak esperalu) w organizm firmy jest świadomość potrzeby, ale i powszechna potrzeba oraz chęć jego stosowania. To jest trudne – zauważam stałą walkę między kadrą inżynierską, organizacyjną czy ekonomiczną. Niestety, studia inżynierskie, a nawet menedżerskie,
nadal skupiają się na makroekonomii, a nie na mikro- w tym na controllingu. Zatem funkcja szkolenia
w firmie to budowa wspólnej płaszczyzny językowej ludzi o różnych specjalizacjach, różnym pochodzeniu szkolnym, a bywa nawet, że różnym pochodzeniu geograficzno-polityczno-matematyczno-chemicznym.
Taki miks różnych osób przypomina czasem swoistego rodzaju wieżę Babel. Język controllingu może być w firmie wspólnym językiem efektywności zarządczej.
System controlllingu – zarówno podczas jego wdrażania, jak i późniejszego wykorzystania – staje się pewnym spoiwem i częścią kultury zarządczej przedsiębiorstwa. Jest to już rola zarządu spółki. Oczywisty tutaj nierozwiązywalny spór, kto jest ważniejszy – dany menedżer czy controller, należy rozwiązać w sposób oczywisty – najważniejsza jest firma. A jeśli tak, to spór należy toczyć o coś, a nie o kogoś. Ten spór zauważam stale. Otóż controlling jako system jest ciałem żyjącym. Czasem pełnym energii, a czasem w apatii, jakby w chorobie. Stan zdrowia systemu controllingu w dużej mierze zależy od wiodącego
controllera spółki, który musi dbać o jego doskonalenie. Rozwój naszej firmy, czasem zbyt dynamiczny, zmusza do ciągłego rozwoju systemu controllingu. Zmiany personalne, rozrost struktury produktów, rynków, zmiany procesów produkcyjnych wymuszają nadążanie za zmianami. Zatem controller musi przygotować się do wyprzedzania i przewidywania zmian w coraz bardziej dynamicznym świecie zmian. A co, jeśli tego nie zrobi? Cóż, wówczas musi zmienić nazwę na „dział ekonomiczny i analiz wtórnych opóźnionych w czasie”. To chyba dobra nazwa „statycznego controllingu”.

elfy

Co powiesz o punktach krytycznych we wdrażaniu controllingu w Twojej firmie?

Punktem krytycznym jest nie punkt, lecz linia, zwłaszcza opadająca skuteczności controllingu. Mówię
o linii, ponieważ kryzys nie jest punktem, ale ciągłą spadku w określonym czasie. I to controller musi uprzedzać o początkowej fazie spadku. A tak szczerze mówiąc to dochodzę do wniosku, że nie można powiedzieć,
iż wdrożyłem controlling. Trzeba mówić: wciąż wdrażam controlling na dynamicznej osi czasu. Jeśli się tak podejdzie do sprawy, to jest szansa, że system będzie się rozwijał i zmieniał wraz z firmą.
W szkołach uczyli mnie dosyć statycznego podejścia do analiz i struktur zarządczych. Nie było doświadczeń, jak ze średniej lub małej firmy dojść do dużej i jakie mielizny po drodze czekają. To są prawdziwe ryzyka, ale też
i szanse, jakie stoją przed kadrą menedżerską po zasadzeniu nasiona pod nazwą controlling. No i jak dbać o tę roślinę, która z tego nasiona wyrośnie przez różne pory roku.

gama

Jakie korzyści ma Twoja firma z wdrażania i doskonalenia controllingu?

Korzyści z wdrożenia są oczywiste: wspólny język inżynierów i ekonomistów, controlling jest częścią kultury firmy będącą spoiwem zarządczym, nakierowanie na cel, budowanie na gładkim kole zębatek wzmacniających siłę firmy, baza informacji ekonomicznej dla kadry zarządczej, dyscyplinowanie, motywowanie do określonych zachowań.
Nasz przypadek wyjścia z bankructwa do rozwiniętej firmy nazywam controllingową drogą wyjścia z kryzysu.
I to jest prawdziwy efekt skutecznego wdrożenia controllingu – powtarzam, wdrożenia, a istotą jest stała pielęgnacja i rozwój tej metody wspomagania zarządzania.

Dziękuję bardzo za rozmowę.

Ja też dziękuję, szczególnie za wszystkie szkolenia z controllingu.

Rozmawiał:
dr Stefan Olech
Kierownik Naukowy Akademii Controllingu
Grupy ODiTK w Gdańsku
Przewodniczący Rady Programowej magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Rachunek kosztów docelowych jako metoda ustalania ceny wycieczki zagranicznej

biuro podrózy
rachunek kosztów docelowych

Michał Biernacki
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Biura podróży – jako aktywni uczestnicy rynku usług – funkcjonują w warunkach, w których zasoby wykorzystane przez nie w działalności gospodarczej występują w ograniczonych rozmiarach. Rozsądnie gospodarujący touroperator dąży do maksymalizacji osiąganych korzyści i minimalizacji ponoszonych kosztów. Główną podstawą podejmowania racjonalnych decyzji oraz kontrolowania ich realizacji jest znajomość postawionych przed sobą celów, a także warunków działalności. Podsystemem informacyjnym integrującym procesy gospodarcze z procesami zarządzania u touroperatora jest rachunek kosztów dostosowany do specyfiki działalności.

Z punktu widzenia biur podróży możliwe są do wystąpienia trzy przypadki implementacji i wykorzystania rachunku kosztów, a mianowicie:
❙❙ brak jakiegokolwiek systemu przypominającego rachunek kosztów,
❙❙ stosowanie rachunku kalkulacyjnego polegającego na określeniu ceny przez dodanie do całkowitych kosztów imprezy turystycznej marży biura podróży oraz ewentualnie stawki akwizycyjnej dla agenta,
❙❙ zastosowanie rachunku kosztów bazującego na założeniach rachunku kosztów docelowych (Target Costing).

Rachunek kosztów docelowych po raz pierwszy na szerszą skalę został wdrożony w Japonii w przedsiębiorstwie Toyota Motor Company. M. Sukurai definiuje ten system jako strategiczne narzędzie zarządzania kosztami, którego głównym założeniem jest zmniejszenie wszystkich składników kosztu produktu w całym cyklu życia. Natomiast dla R. Coopera nadrzędnym celem tego rachunku jest takie
ustalenie kosztów produkcji projektowanego wyrobu, aby jego późniejsza sprzedaż umożliwiła osiągnięcie założonego poziomu zysków. Z kolei dla P. Horvatha rachunek kosztów docelowych jest procesem planowania, zarządzania i kontroli kosztów, który jest wykorzystywany przede wszystkim w fazie projektowania nowego wyrobu, służąc optymalizacji struktury kosztów wytworzenia.

To, co jest najbardziej charakterystyczne w modelu Target Costing i co podkreślane jest przez wszystkich specjalistów, to całkowicie odmienne podejście do sposobu ustalania kosztów niż w podejściu tradycyjnym. Koszty projektowanych produktów (wyrobów i/lub usług) są kosztami narzuconymi przez rynek, określanymi przez odjęcie od ceny, którą są w stanie zapłacić potencjalni klienci (ceny docelowej),
oczekiwanego poziomu zysku (zysku docelowego). Równocześnie widoczne jest bardzo duże skoncentrowanie na potrzebach obecnych i przyszłych klientów. Podejście od strony oczekiwań klientów, czyli przygotowanie produktu zgodnie z ich życzeniami i wymaganiami, jest kluczem do osiągnięcia sukcesu, co było od zawsze podkreślane przez pracowników działu marketingu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2016.

Controlling w teatralnym otoczeniu non profit

biznes
controlling
teatr

Aleksander Szafrański
Controller Finansowy Fundacji Krystyny Jandy na rzecz Kultury

W przypadku każdego środowiska biznesowego można zaobserwować wspólną, niezaprzeczalną
i nadrzędną cechę – chęć osiągnięcia zysku lub zwrotu z zaangażowanego kapitału. Natomiast nie dla wszystkich kręgów biznesowych pojęcia „zysk” i „kapitał” oznaczają to samo. Dla jednych miernikiem rezultatu pracy będzie ekwiwalent w postaci pieniądza, a dla drugich w postaci osiągnięcia celu niematerialnego, wyższej idei. Przedsięwzięcia teatralne charakteryzują się kompilacją tych dwóch wymiarów lub tylko jednym z nich. Wielokrotnie można spotykać się z oburzeniem wywołanym przez zestawienie słów „biznes” i „sztuka”. Oczywiście nie chodzi tu o samą nomenklaturę, ale o istotę dobra, jakim jest kultura, dla której komercjalizacja jest zaprzeczeniem. Dobre określenie kapitału, zysku i celu może okazać się właściwym kierunkiem w zrozumieniu, na czym polega biznes w kulturze.

Wdrażając controlling w teatrze zdałem sobie sprawę z tego, że w zasadzie teatry jako instytucje można
podzielić na trzy rodzaje:
1. Teatr publiczny powoływany i zarządzany przez organy państwowe, a także finansowany ze środków publicznych. Jego celem jest realizacja powszechnego dostępu do kultury, podtrzymywanie dziedzictwa narodowego, szeroko rozumiany rozwój sztuki teatralnej.
2. Teatr prywatny zakładany i zarządzany przez przedsiębiorcę i finansowany przez kapitał własny lub obcy. Jego celem jest maksymalizacja zysków poprzez sprzedaż produktów w postaci spektakli teatralnych. Oferta kulturalna i cena biletów wstępu na spektakle są regulowane przez wolny rynek.
3. Teatr organizacji pozarządowej powoływany i zarządzany przez fundację lub stowarzyszenie. Źródłami
finansowania takiego teatru mogą być własne środki, dotacje, darowizny lub składki. Organizacje pozarządowe, które decydują się na prowadzenie teatru, kierują się podobnymi celami co teatry publiczne, w ten sposób wyręczając aparat państwowy z konstytucyjnych zadań w sektorze kultury. Osiągane zyski z działalności teatralnej stanowią środek do realizacji celów statutowych. Nie stanowią dochodów dla założycieli, tak jak to ma miejsce w przypadku teatrów prywatnych, gdzie zysk może stanowić dywidendę dla udziałowca.

W każdym biznesie, także w teatrze, wymiar finansowy odgrywa istotną rolę. W teatrze prywatnym będzie celem, natomiast w publicznym i non profit – środkiem do realizacji celu. Dlatego uważam, że połączenie biznesu i kultury jest możliwe. Tak po prostu jest, czy się z tym zgadzamy, czy mamy odmienne zdanie.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2016.

Rentowność produktów, usług i klientów, czyli na czym i na kim zarabia firma

Rentowność produktów
usług i klientów

Małgorzata Lech
Partner Controlling Systems Sp . z o.o.

W trakcie pracy zawodowej na co dzień stykam się z różnymi potrzebami informacyjnymi naszych klientów. Obecnie wiele danych można pozyskać, a różne wartości oszacować. Potrzebna jest automatyzacja tego procesu oraz aktualne raporty, które nie wymagają każdorazowo nakładów pracy. Celem tych firm jest szybka odpowiedź na pytania:
❙❙ Ile kosztuje wyprodukowanie produktu?
❙❙ Co dokładnie składa się na koszty produktu?
❙❙ Które koszty produktu są największe?
❙❙ Jaka część kosztów produktu to koszty zmienne?
❙❙ Czy da się wytworzyć ten produkt taniej przy zachowaniu tej samej jakości?
❙❙ Jakie są koszty produktu przy wykorzystaniu świeżych składników, a jakie przy wykorzystaniu wstępnie przetworzonych?
❙❙ Czy jest wykorzystywany cały potencjał produkcyjny?
❙❙ Czy zespół produkcyjny realizuje zakładaną wydajność?
❙❙ Jakie są koszty dodatkowej obróbki produktu dla klienta?
❙❙ Jaki jest koszt zlecenia realizowanego dla klienta?
❙❙ Jakie koszty wchodzą w to zlecenie?
❙❙ Jaka część kosztów to koszty bezpośrednie realizacji zlecenia?
❙❙ Jakie wartości przyjmują pozycje rachunku wyników według towarów/grup towarów?
❙❙ Jakiego rabatu możemy udzielić za sztukę, jeśli klient odbierze 30 000 sztuk towaru własnym transportem?
❙❙ Czy klient jest rentowny?
❙❙ itp.

Taka wiedza pomaga budować przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Sprawia bowiem, że decyzje menedżerów są szybsze i trafniejsze, szczególnie w trudnych warunkach konkurencji na rynku. Taka informacja pomaga w planowaniu – dzięki czemu wyniki firmy są bardziej przewidywalne. Pomaga też odpowiednio motywować pracowników. Niezwykle ważne jest więc, by wiedzieć, na czym i na kim firma zarabia oraz od czego zależą koszty i rentowność. Kalkulacja kosztów ma służyć bowiem nie tylko księgowym, ale przede wszystkim menedżerom i zarządowi.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2016.

Ekspert pod lupą, czyli kontrola kosztów usług specjalistycznych

kontrola kosztów
usługi specjalistyczne

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp . z o.o.

Nietaktem byłoby tłumaczenie komukolwiek, że kontrola kosztów poszczególnych obszarów działalności to jeden z podstawowych aspektów, na które należy zwrócić uwagę, jeśli chcemy, by nasze przedsiębiorstwo budowało swoją wartość. W firmach charakteryzujących się powtarzalnością oraz niewielką zmiennością struktury procesów (np. produkcja czekolady, usługi ochrony mienia czy sprzedaż obuwia) jest to stosunkowo proste, ponieważ łatwo wyodrębnić miejsca powstawania kosztów i kategorie, według których chcemy analizować nasze koszty. Nie stanowi więc problemu ustalenie optymalnych poziomów kosztów, na podstawie których dokonujemy analiz porównawczych. Sytuacja komplikuje się, gdy nasze przedsiębiorstwo trudni się działalnością, która nie daje się wpasować w ramy klasyfikacyjne. Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że w sytuacji gdy wykonujemy prace o charakterze niepowtarzalnym lub wysoce złożonym, nie jest możliwe wnioskowanie na podstawie analizy ponoszonych kosztów. W artykule pokazuję jeden ze sposobów poradzenia sobie z tym problemem.

Do przedsiębiorstw o wysokim stopniu złożoności procesów operacyjnych można zaliczyć między innymi firmy informatyczne – w szczególności producentów oprogramowania oraz spółki świadczące wszelkiego rodzaju usługi doradcze. Charakterystyczną cechą jest tu wysoki (najczęściej dominujący) udział kosztów osobowych. Podstawowymi pytaniami, jakie sobie stawiamy, są więc:
❙❙ Ile dana czynność lub dane zadanie powinny kosztować?
❙❙ Ile godzin nasz pracownik powinien na nie poświęcić?
❙❙ Jak sprawdzić, czy czas poświęcony na realizację zadania był czasem w pełni efektywnym?

Gdyby spytać o to przedstawiciela jednego z działów wykonawczych (np. programistę w spółce dostarczającej rozwiązań IT), jest bardziej niż pewne, że usłyszymy, iż to absolutnie niemożliwe, bo każdy projekt jest indywidualny i niepowtarzalny. W związku z tym nie ma żadnej możliwości, by go z czymkolwiek porównać czy ustalić jakiekolwiek normy. Jest w tym część prawdy, ale to mała część. Rzeczywiście, w tego typu przypadkach nie jesteśmy w stanie z aptekarską dokładnością wycenić pracochłonności i kosztochłonności danego przedsięwzięcia. Nie oznacza to jednak, że jesteśmy zdani na los i łut szczęścia, że uda nam się „strzelić” dobrą kwotę w budżecie. Mimo że w ogólnym ujęciu danego zadania nie da się z niczym porównać, istnieją punkty wspólne, po zidentyfikowaniu których możliwe będzie ustalenie przybliżonych parametrów dla poszczególnych kategorii. Tego rodzaju analiza wymaga pewnej dyscypliny ewidencyjnej (o czym będzie mowa w dalszej części artykułu). Jednak spodziewane korzyści (np. zmniejszenie ryzyka tworzenia niedoszacowanych ofert, redukcja zbędnych kosztów, lepsze
wykorzystanie obecnych zasobów) z nawiązką zrekompensują nam te niedogodności.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2016.

Zarządzać procesowo, być organizacją horyzontalną

dojrzałość procesowa
Zarządzanie procesowe

Renata Łukasik
członek zarządu Macrologic SA , dyrektor ds. oprogramowania

Zarządzanie procesowe to kompleksowe wykorzystanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i systemów IT w celu określenia procesów, ich wizualizacji, pomiarów, kontroli, a w razie konieczności – również poprawy. Taki model zarządczy pozwala firmom konkurować z liderami na rynku. Świadomość procesowości wymusza też zmianę roli przywództwa w firmie. Szef przestaje być „strażnikiem” podwładnych, a staje się mentorem i coachem.

Wdrożenie podejścia procesowego w przedsiębiorstwie powinno przełożyć się na wzrost efektywności
jego działań. Często oznacza to skrócenie czasu realizacji wielu z tych działań oraz obniżenie ich kosztów. Organizacja zarządzana procesowo identyfikuje wszystkie realizowane przez nią procesy. Nie świadczy to jednak o tym, że wszystkie te procesy muszą być opisane i wsparte narzędziami informatycznymi. Każda firma ma pewien wachlarz kluczowych dla siebie procesów. Najczęściej są to te procesy, które wpływają na finanse firmy – dają oszczędności oraz możliwość wykorzystywania rezerw.

Samo wdrożenie zarządzania procesowego nie gwarantuje nam jeszcze sukcesu. Konieczne jest monitorowanie, kontrolowanie przebiegu procesów i – w miarę możliwości – ciągłe ich doskonalenie. Dopiero po spełnieniu tych warunków można uznać, że firma jest dojrzała procesowo. W skrócie można zatem powiedzieć, że firma jest na tyle skuteczna, na ile skutecznie realizuje swoje procesy biznesowe.

Zaawansowanie w „procesowości”

Dojrzałość procesowa to cel, do którego warto dążyć. Tylko dojrzałe i stabilne organizacje cieszą się mocną i ugruntowaną pozycją na rynku. Analizując zróżnicowanie w sposobie zarządzania w firmach, można wyróżnić 5-stopniową skalę dojrzałości procesowej. Najmniej dojrzałe są firmy, w których procesy przebiegają przypadkowo. Nie ma jasnego podziału ról w procesie. Zatem trudno tu przypisać konkretnym osobom odpowiedzialność za poszczególne działania.

O małej dojrzałości mogą mówić również organizacje, w których wprawdzie procesy są powtarzalne, ale nie zostały one w żaden sposób opisane. Nie ma jasno rozpisanych procedur. Procesy toczą się w sposób dla siebie naturalny i nie są sterowane. Klient składa zamówienie, więc jest ono realizowane – raz wolniej, raz szybciej.

Kolejnym stopniem dojrzałości procesowej mogą pochwalić się te firmy, w których procesy są nie tylko powtarzalne i zdefiniowane, ale również udokumentowane. Takie przedsiębiorstwa mają swój wypracowany i spisany sposób działania, zgodnie z którym realizują codzienne operacje i procesy.

Następnym wyznacznikiem zaawansowania firmy w zarządzaniu procesowym jest monitorowanie i mierzenie procesów – firma posiada opracowane odpowiednie mierniki, np. czasowe, dla każdego procesu. To pozwala śledzić, czy procesy przebiegają prawidłowo.

Organizacje o najwyższej świadomości procesowej nie tylko mierzą procesy, ale też nimi zarządzają. W takich przedsiębiorstwach procesy poddawane są ciągłemu doskonaleniu. Firmy, które chcą stać się organizacjami zarządzanymi procesowo, powinny pamiętać, że wdrożenie tego modelu zarządzania pociąga za sobą konieczność zmiany kultury organizacyjnej całej firmy – od prezesa i zarządu, po szeregowych pracowników.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2016.