Pełen spis treści numeru (14) 6/2016

26 października 2016

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Krystyny Jandy
Pomiędzy sztuką a zarządzaniem – dylematy menedżera teatralnego
Wieści z rynku
Efektywne zarządzanie w grupie Impel
Szefowa finansów firmy Wawrzaszek Inżynieria Samochodów Specjalnych została Dyrektorem
Finansowym Roku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Marta Celej
Wdrażamy zintegrowany system informatyczny
Justyna Kałużna
Mierzyć trudno mierzalne…
Jak dobrać KPI do celów w perspektywie „wiedzy i rozwoju” Strategicznej Karty Wyników?

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Tomasz Chruściński
Poedukacyjna luka kompetencyjna

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Mariusz Sumiński
Uzgodnienie sald bilansowych w procesie zamknięcia miesiąca

RAPORTOWANIE
Roman Kotapski
Zakres sprawozdania z działalności sieci handlowej dla zarządu

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Michał Furgoł
Jak wypracować i podzielić się nowym zyskiem z dostawcą,
czyli świeże spojrzenie na łańcuch wartości
Grzegorz Lew
Optymalizacja kosztów klienta w przedsiębiorstwie

ZARZĄDZANIE
Beata Pruszczyńska
Wartości organizacji – narzędzie kształtowania oczekiwanych postaw i zachowań
Katarzyna Romanowicz
Organizacja pracy własnej za pomocą metody Getting ThingsDone©,
czyli dlaczego metody zarządzania czasem najlepiej sprawdzają się w ojczyznach swoich autorów

ZASOBY LUDZKIE
Bartosz Gayer
Siła własnej marki, czyli jesienne rozważania o rozwoju controllera

INWESTYCJE
Grzegorz Zontek
Modele oceny opłacalności projektów inwestycyjnych o charakterze IT

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Maciej Kędracki
Narzędzia controllingowe nie tylko dla controllerów
Przykłady wykorzystania w firmach dystrybucyjnych

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
Niszczycielska a mobilizująca moc stresu

 

Pomiędzy sztuką a zarządzaniem – dylematy menedżera teatralnego

menedżer
spektakl
teatr niepubliczny

5 pytań do… Krystyny Jandy, Prezesa Fundacji Krystyny Jandy na Rzecz Kultury,
znanej polskiej aktorki filmowej i teatralnej

fot-adam-klosinski_4
Fot. Adam Kłosiński

1. Co skłoniło Panią do za łożenia teatru?

Wiele rzeczy. Złość, że wszystko w teatrach państwowych wygląda, jak wygląda, nowe czasy, pragnienie stworzenia czegoś nowego, apetyt na życie, pomysły na repertuar, chęć niezależności…

2. Jak się Pani czuje w roli menedżera? Co przysparza Pani najwięcej kłopotów w zarządzaniu fundacją i teatrami?

To trwa już 10 lat, przeszłam wiele, nauczyłam się wiele. Dziś wiem jedno, że prawda, entuzjazm, praca, wiara w to, co się chce zrobić, zwyciężą wszystko: brak doświadczenia, nieporozumienia ludzkie i pracownicze problemy. Czuję się świetnie w roli nie tyle menedżera, ile osoby, która odpowiada
za to wszystko i decyduje o kształcie rzeczy. Ale to inni, dookoła mnie, mają wiele do powiedzenia, jeśli chodzi o sprawy zarządzania i administrowania. Oddałam wiele zadań i kompetencji innym, a reaguję i interweniuję, kiedy jest kłopot. Tylko wtedy.

3. Jak należy zarządzać repertuarem , by wypełniać ponad 700 miejsc co wieczór w obydwu teatrach?

Nie ma na to prostej odpowiedzi. Niewątpliwie ogromne, jeśli nie decydujące, znaczenie ma moje doświadczenie, 45-letnia praktyka spotykania się z publicznością i intuicja artystyczna. Ja jestem praktykiem teatru, nie teoretykiem. To jest fundament. I jeszcze jedno – kocham teatr i szanuję
publiczność, traktuję ich jak partnerów na dobrym poziomie. Jakość, tematyka, różnorodność i wiedza o tym, co dzieje się dookoła i w Polsce, i w ich głowach.

spektakl-och-teatru_maria-callas-master-class_fot-joanna-maria-kus
Spektakl Och-Teatru – Maria Callas. Master Class fot. Joanna Maria Kuś

4. Co pozwoliłoby usprawnić działalność teatrów niepublicznych w Polsce?

Nie czuję się na siłach, aby zająć się oceną i opiniami na ten temat. Jest on tak drażliwy i skomplikowany, że nie pokuszę się nawet. Jeśli uświadomimy sobie, że w Warszawie jest około 15 teatrów państwowych, które pochłaniają dotacje rzędu 60 milionów, i około 30–50 „teatrów” czy zespołów innych, pozapaństwowych, które dzielą się, występując o granty, 2–5 milionami, to wszystko będzie zrozumiałe.
Przy czym wśród teatrów utrzymywanych przez państwo jest wiele takich, które można by uznać, według kryteriów krytyki, za czysto komercyjne, bo grają tylko komedie i farsy. A sztuka? Cóż, generalnie kryteria artystyczne są odwrotne w stosunku do opłacalności i frekwencji, a „wielka sztuka” wymyka się ocenom i zarządzaniu, cokolwiek o tym myśleć.
Dodatkowo idą czasy, w których, aby zrobić teatr „narodowy”, taki, jaki jest zamówiony, cena i sposób nie będą grały roli. A teatry działające poza strukturami państwowymi, teatry fundacji, stowarzyszeń i prywatne będą działać, balansując między rynkiem a ambitniejszymi realizacjami, czyli między opłacalnością a marzeniami.

5. Jak widzi Pani swoje teatry za 5, 15 czy 25 lat?

Nie wiem, jestem pełna niepokoju. Zobaczymy. Jestem w dobrej formie artystycznej i jako aktorka, i jako reżyser. Wiem, jaki teatr chciałabym prowadzić, i mam pomysły – repertuarowe oraz realizacyjne – na wiele lat naprzód. Tego się nie boję, ale co ogólnie się stanie, nie wiem. Wszystko zależy od klimatu czy raczej pogody na sztukę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Efektywne zarządzanie w grupie Impel

efektywnie zarządzanie
narzędzia analityczne

Impel z rocznym przychodem 1,8 mld złotych jest największą w Polsce, działającą od ponad 25 lat, grupą spółek specjalizujących się w outsourcingu usług dla instytucji i przedsiębiorstw, notowaną od 2003 r. na GPW. Współpracuje z 60 tys. pracowników i współpracowników. Firma posiada ponad 7200 klientów korzystających z usług m.in. w takich obszarach, jak obsługa nieruchomości, bezpieczeństwo, outsourcing usług IT i obsługa procesów biznesowych (BPO).

Złożona i zdywersyfikowana działalność gospodarcza wymaga niezawodnych narzędzi analitycznych, pozwalających śledzić sprzedaż, przepływy finansowe i kondycję poszczególnych spółek grupy kapitałowej.
Na każdym szczeblu zarządzania konieczny jest stały dostęp do aktualnych informacji.
Działalność Impela obejmuje kilkadziesiąt spółek oraz 34 grupy produktowe w 13 liniach produktowych. Różnorodność prowadzonego w ramach naszej grupy kapitałowej biznesu wymaga szczególnych narzędzi kontroli pozwalających dostrzegać wszelkie zagrożenia oraz szanse związane z rozwojem biznesu w poszczególnych obszarach – mówi Liliana Sęk, dyrektor Biura Standaryzacji Informacji Zarządczej w Grupie Impel.

Dla Grupy Impel istotne jest, by narzędzia służące do analizy finansowej sprawdzały się na różnych poziomach zarządzania. Poszczególni menedżerowie potrzebują dostępu do danych, by swobodnie wykonać analizy. Utrudnieniem w realizacji tego celu były rozproszone źródła informacji. W spółkach Grupy Impel wykorzystuje się głównie system SAP, natomiast część spółek stosuje takie systemy, jak Comarch Optima, Symfonia, PROBIT oraz rozwiązania dziedzinowe.
Szybkość dostarczania informacji była niewystarczająca. Stało się jasne, że na poziomie całej grupy kapitałowej potrzebna jest platforma informacyjna dostarczająca dane w jednolity, spójny sposób. Jednocześnie narzędzie to powinno być przyjazne dla użytkownika, proste i komfortowe w obsłudze – mówi Paweł Musztyfaga, kierownik projektu.

Proces wyboru narzędzia

Rozwiązaniem potrzeb w zakresie dostępu do informacji zajął się specjalnie powołany do tego zespół, którego kierowanie zostało powierzone pracownikom działu controllingu. Takie rozwiązanie było optymalne, ponieważ służby controllingu mają największe doświadczenie w integracji danych. Trzon zespołu projektowego, który rozpoczął pracę nad projektem i do dnia dzisiejszego zajmuje się wsparciem wdrożonego rozwiązania,
liczy 7 osób.

Najważniejszą intencją przyświecającą zespołowi było, aby potrzeby użytkownika znalazły się w centrum uwagi,
a logika rozwiązania uwzględniała w pierwszej kolejności koncepcje i potrzeby biznesowe. Ważną zaletą rozwiązania stało się więc przeniesienie kompetencji technicznych na użytkownika.
Mieliśmy świadomość, że zarząd, który powinien być najbardziej zainteresowany wdrożeniem takiego narzędzia, nie będzie miał możliwości określenia swoich potrzeb, bo zazwyczaj korzysta on z już gotowych raportów wykonanych przez pracowników. Dlatego musieliśmy w inny sposób przygotować ścieżkę prowadzącą do wyboru i wdrożenia narzędzia. Pierwszym krokiem było zdefiniowanie potrzeb raportowych. Doradca Zarządu ds. Teleinformatyki Grzegorz Stasiak przygotował listę systemów mogących spełniać nasze oczekiwania. Ważne było również sprawdzenie ich rekomendacji rynkowych, czyli zajmowanych miejsc w rankingach – wspomina Liliana Sęk.

Na krótką listę trafiło kilka czołowych rozwiązań dostępnych na rynku, uwzględniających potrzeby Grupy Impel, które w późniejszym czasie zostały dokładnie sprawdzone na danych testowych.
Narzędzie musiało być bardzo elastyczne, ponieważ przetwarzało w szybkim czasie duże wolumeny danych
i w minimalnym stopniu wymagało zaangażowania informatyków
– stwierdza Liliana Sęk.

Kolejnym etapem prowadzącym do wyboru rozwiązania było przeprowadzenie wizyt referencyjnych. Pozwoliły one zdobyć wiele cennych informacji, ale ostateczna decyzja mogła zostać podjęta dopiero po przeprowadzeniu warsztatów z zespołem projektowym z wykorzystaniem danych źródłowych Impel. W ten sposób przetestowane zostały rzeczywiste możliwości narzędzia.
Zadania podjęli się konsultanci stb24 przy wsparciu Qlik-Tech Polska. Podczas 3-dniowych warsztatów podłączyliśmy całą kostkę controllingową z systemu SAP i przygotowaliśmy pierwsze wizualizacje. Warsztaty udowodniły, że nowe narzędzie umożliwia wykonanie wszelkich potrzebnych operacji i pozwala uzyskać dostęp do wszystkich danych w pożądany przez nas sposób. Mieliśmy już zatem wybrane wewnętrznie narzędzie, ale trzeba było do niego przekonać jeszcze użytkowników – w pierwszej kolejności zarząd. To zadanie również się udało – wspomina Liliana Sęk.

Wdrożenie i korzyści biznesowe

Wdrożenie rozpoczęto we wrześniu 2013 r. Aby zminimalizować okres przejściowy i problemy z dostępem do informacji konieczna była szybka implementacja oprogramowania.
Interdyscyplinarny zespół składający się m.in. z pracowników controllingu, administracji i HR przygotował
6 kluczowych aplikacji raportowych w zaledwie 6 miesięcy. W pracach tych uczestniczyli zarówno projektanci raportów, jak i osoby z biznesu. Udało się ustandaryzować raporty, uwzględniając potrzeby wszystkich stron
– tłumaczy Liliana Sęk. Obecnie w nowym narzędziu QlikView dostępne są 44 „raporty”. Wykorzystywanych jest około 800 licencji.
Wdrożenie zakończyło się powodzeniem, ponieważ stworzyliśmy narzędzie, z którego chcą korzystać użytkownicy końcowi i jest wykorzystywane do prowadzenia biznesu. Miarą sukcesu jest ciągle rosnąca statystyka wykorzystania raportów i to, że jesteśmy w stanie reagować na zmiany zarówno w środowisku wewnętrznym, jak i zewnętrznym (np. zmiany prawa) w bardzo szybkim czasie – mówi Liliana Sęk.

Dzięki wdrożeniu udało się odciążyć większość pracowników sporządzających raporty od działań polegających na obróbce i uzgadnianiu danych. Udało się także uniknąć wielu niedogodności związanych z mechaniką uzyskiwania danych końcowych i pozbyć się błędów merytorycznych powstających podczas przetwarzania danych przez użytkowników.
Przed wdrożeniem narzędzia IT etap przetwarzania danych zajmował pracownikowi czasami nawet kilka dni
w tygodniu. Obecnie osoba ta może zajmować się innymi zagadnieniami i wydajniej wykorzystywać swój czas pracy, a menedżerowie posiadają stały dostęp do aktualnych informacji. Szybszy dostęp do danych dzięki technologii in-memory to także efektywniejsze podejmowanie decyzji. Wykorzystywany przed wdrożeniem system działał wolno i dawał dostęp do znacznie mniejszej ilości informacji. Szczególnie trudne było zebranie danych z wielu systemów. Obecnie potrzebne dane mamy praktycznie natychmiast
– stwierdza Paweł Musztyfaga.

Wdrożone narzędzie pozwala na dostęp do danych „od ogółu do szczegółu”. Wchodząc w poszczególne pozycje użytkownik uzyskuje coraz więcej informacji dostępnych w jednym miejscu. Dzięki swym rozwiązaniom narzędzie stało się platformą komunikacyjno-raportową, na której dwóch lub więcej użytkowników może rozmawiać
i analizować dane. Użytkownicy ci mają na swoich ekranach dokładnie ten sam wgląd do raportu i mogą reagować jednocześnie. Spełnia to oczekiwania zarówno zarządu, jak i użytkowników rozproszonych po całej Polsce w oddziałach. Dzięki standaryzacji użytkownicy posługują się tymi samymi raportami, ale z różnym zakresem prezentowanych danych i o różnym stopniu szczegółowości, dostosowanym do stanowiska i uprawnień użytkownika. Wyboru danych w raporcie można dokonać w prosty sposób poprzez stosowanie filtrów. Wdrożone narzędzie pozwala przenosić wcześniej przygotowane filtry między raportami, co zdecydowanie przyspiesza pracę z narzędziem. Wśród 44 raportów są standardowe raporty: rachunek zysków i strat, bilans, należności, zobowiązania, ale również typowo zarządcze raporty analizy sprzedaży, zamówień, wyników na kontraktach, nakładów inwestycyjnych, zatrudnienia oraz płac.

Wnioski

W Grupie Impel wdrożono platformę QlikView Business Discovery wykorzystującą technologie przetwarzania danych w pamięci serwera zapewniające szybki i efektywny dostęp do raportów koniecznych do podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania każdej ze spółek.
Najważniejsze korzyści z wdrożenia to:
* dane dostępne od razu, pozwalają efektywnie podejmować,
* decyzje biznesowe dostarczając przewagi konkurencyjnej,
* uwolnienie pracowników od zadań związanych z tworzeniem raportów na rzecz pracy analitycznej,
* mniej błędów w raportach,
* więcej dostępnych informacji,
* dostosowanie zakresu dostępnych informacji do stanowiska użytkownika i posiadanych przez niego kompetencji,
* połączenie danych z wielu systemów w jednym miejscu.

 

 

Zakres sprawozdania z działalności sieci handlowej dla zarządu

sieć handlowa
sprawozdanie finansowe
wyniki

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu,
Prezes Zarządu MARINA Sp . z o.o.

Bilans, rachunek zysków i strat czy sprawozdanie finansowe – sporządzane zgodnie z ustawą
o rachunkowości – już od dawna nie dostarczają istotnych informacji na potrzeby zarządzania przedsiębiorstwem. Dlatego przygotowywane są inne sprawozdania, które głębiej wnikają w istotę działalności przedsiębiorstwa. Zakres takiego raportu musi określić zarząd i/lub właściciel.
Odbiorca musi zdefiniować zakres niezbędnych dla niego informacji.

Układ sprawozdania na potrzeby zarządzania przedsiębiorstwem może być różny. Może on zawierać m.in.:
❙❙ wyniki działalności przedsiębiorstwa,
❙❙ wykonanie budżetu,
❙❙ analizę rentowności poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa,
❙❙ analizę sprzedaży z podziałem na segmenty działalności przedsiębiorstwa,
❙❙ analizę kosztów poszczególnych segmentów działalności przedsiębiorstwa,
❙❙ wnioski.
Raport o działalności przedsiębiorstwa zostanie przedstawiony na przykładzie małej sieci handlowej.

Informacje ogólne o wynikach działalności przedsiębiorstwa

Pierwsza część raportu powinna przedstawiać ogólne wyniki działalności przedsiębiorstwa. Podstawowe wyniki – jak np. przychody, koszty, zysk/strata, wysokość podatku dochodowego, poszczególne elementy aktywów
i pasywów – dostarczą nam bilans, rachunek zysków i strat oraz sprawozdanie z przepływów pieniężnych. Natomiast te elementy sprawozdania finansowego nie dostarczą nam informacji np. o:
❙❙ wynikach poszczególnych sklepów,
❙❙ istotnych kosztach działalności przedsiębiorstwa oraz poszczególnych sklepów,
❙❙ kosztach jednostek organizacyjnych,
❙❙ kosztach istotnych działań, np. marketingowych,
❙❙ kosztach infrastruktury, która jest na stanie przedsiębiorstwa.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2016.

Optymalizacja kosztów klienta w przedsiębiorstwie

koszty klienta
optymalizacja
rentowność klientów

Grzegorz Lew
Prezes Podkarpackiego Centrum Gospodarczego
Politechnika Rzeszowska

Jakie są koszty naszego klienta? Na tak postawione pytanie większość właścicieli i zarządzających przedsiębiorstwami nie umie odpowiedzieć, mimo że często jest przekonana o posiadaniu tej wiedzy.
Jak to jest możliwe w dobie zastosowania zaawansowanych systemów informatycznych klasy CRM (Customer Relationship Management), ustalania okresowo rentowności klientów czy prowadzenia na bieżąco ewidencji księgowej, której celem jest ustalenie zysku/straty na sprzedaży?

Dzieje się tak dlatego, że przedsiębiorstwa nie postrzegają całości swoich kosztów jako kosztów związanych
z relacjami z klientami. W przedsiębiorstwach poddaje się analizie przede wszystkim koszty bezpośrednio związane z klientem, powiększając je o koszty wytworzenia sprzedanych produktów lub o wartość sprzedanych towarów, które kupił dany klient. Takie przedstawienie kosztów klienta nie jest wystarczające dla poprawnego określenia rzeczywistych kosztów relacji z danym klientem.

Rzeczywiste koszty relacji z danym klientem

Problem rzeczywistych kosztów relacji z klientem można przedstawić za pomocą pewnego uproszczenia,
w przykładowym przedsiębiorstwie. Klient jest podstawowym i jednocześnie najważniejszym źródłem pozyskiwania przychodów dla każdego przedsiębiorstwa. A zatem, upraszczając, można przyjąć, że klient jest jedynym „dawcą” przychodów. A jaka jest rola przykładowego przedsiębiorstwa? Generuje, upraszczając, tylko koszty. Koszty związane ze swoim funkcjonowaniem oraz koszty zwyczajowo nazywane kosztami klienta (obsługi klienta). Czy koszty obsługi klienta są jedynymi kosztami, które można uznać za takie, a które są związane z klientem? Czy wszystkie koszty przedsiębiorstwa nie są jednak kosztami, jakie ponosi ono w celu osiągnięcia swoich przychodów, tych przychodów generowanych przez poszczególnych klientów? Czy zatem wszystkie koszty, jakie ponosi przedsiębiorstwo, można uznać za koszty klienta?

Aby odpowiedzieć na te pytania, należy dokonać podstawowego podziału kosztów przedsiębiorstwa, jednak nie tak, jak to jest robione w zdecydowanej większości przypadków, np. na koszty pośrednie i bezpośrednie czy koszty stałe i zmienne.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2016.

Wartości organizacji – narzędzie kształtowania oczekiwanych postaw i zachowań

system wartości
wartości organizacji

Beata Pruszczyńska
Menedżer projektów, Dział Doradztwa Biznesowego,
Francuski Instytut Gospodarki Polska Sp . z o.o.

W raporcie „Trendy HR 2015, Nowy świat pracy (Deloitte University Press)” czytamy, że powiedzenie:„kultura zjada strategię na śniadanie” sprawdza się w każdej organizacji. W treści raportu czytamy również: „Liderzy nie rozumieją i nie znają modeli kultur organizacyjnych. Kultura jest kaskadowana
z najwyższych szczebli na resztę organizacji. Tymczasem większość reprezentantów najwyższej kadry menedżerskiej nie potrafi nawet zdefiniować kultury swojej organizacji, nie wspominając już
o wskazaniu metod rozpowszechniania jej wśród pracowników”.

Liderzy biznesowi i HR powinni zdawać sobie sprawę, że firmy dbające o kwestię zaangażowania i kultury organizacyjnej przyciągają najlepszych pracowników. Te firmy mogą pochwalić się najniższą dobrowolną rotacją personelu i w dłuższej perspektywie są bardziej dochodowe. Aby poprawić wyniki finansowe, niestety nie wystarczy już „przykręcić śrubę”, czyli postawić pracownikom cele, za które otrzymają dodatkowy bonus, ale trzeba sprawić, żeby im się rzeczywiście chciało realizować strategię firmy poprzez
codzienne działania i żeby sprawiało im to przyjemność.

Takie warunki zapewni jedynie organizacja o trwałej, opartej na wartościach kulturze organizacyjnej zorientowanej na osiąganie celów biznesowych.

Pojęcie wartości i zarządzanie wartościami w organizacji

Pojęcie wartości wywodzi się z języka niemieckiego od słów: Wert i Wuerde, które oznaczają godność, honor, powagę lub godny i wartościowy. Pojęcie to ma wiele warstw.

Wartości to przedmioty i przekonania, determinujące względnie podobne przeżycia psychiczne i działania jednostek. Wartością może być dowolny przedmiot, idea lub instytucja, którym jednostka przypisuje ważną rolę. Dążenie do ich osiągnięcia traktowane jest jako konieczność ze względu na zaspokajanie potrzeb jednostki. Zewnętrznym przejawem wartości jest obserwowalne zachowanie. Wartości to też cechy stanowiące o nieprzeciętnych walorach kogoś lub czegoś. Wartości pełnią rolę kryteriów wyboru dążeń ogólnospołecznych,
są standardem integracji jednostki ze społeczeństwem, różnicują społeczną sferę osobowości ludzkiej.

System wartości to zespół wartości uporządkowany według stopnia ważności. Powiązania między wartościami nie są wyłącznie liniowe. Do ujawnienia hierarchii wartości dochodzi najczęściej w sytuacji konfliktowej/konieczności podjęcia wyborów, gdy konieczny jest wybór i rezygnacja z danych wartości.

Wartości organizacji to zestaw wspólnych cech, które charakteryzują zachowania, postawy oraz determinują działania poszczególnych osób w organizacji, a tym samym często stanowią kryteria podejmowania decyzji
i dokonywania wyborów. Niektórzy autorzy definiują wartości organizacji jako jej swoiste DNA, które pozwala zachować ciągłość organizacji i utrwalić jej sukces rynkowy.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2016.