Pełen spis treści numeru (15) 1/2017

20 grudnia 2016

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Ireneusza Kazimierskiego,
Komunikacja wewnętrzna w grupie kapitałowej… problemy, ograniczenia oraz narzędzia usprawniające
Firmy zarządzane procesowo lepiej radzą sobie na rynku
Ostatnie bastiony pracodawców

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Tadeusz Woźniak
Strategia niskich cen
Damian Misiek, Dariusz Michalski
Identyfikacja ryzyka występującego w kluczowych procesach przedsiębiorstwa transportowego

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Michał Chalastra
Ujęcie kosztów sprzedaży w rachunku marżowym

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Rafał Sosnowski
Wycena nieruchomości inwestycyjnych w wartości godziwej
Jakub Młyński
Sporządzanie rachunku przepływów pieniężnych metodą zmiany stanu pozycji księgowych

ANALIZA FINANSOWA
Marta Celej
Wskaźniki szyte na miarę

RAPORTOWANIE
Monika Hyra
Wdrożenie zasobowo-procesowego rachunku kosztów ZPRK/RCA

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Michał Furgoł
Lean w księgach oraz procesie księgowym, czyli dwa oblicza Lean Accounting
Grzegorz Lew
Odwrócona grupa zakupowa

ZARZĄDZANIE
Dorota Pec
Kiedy wdrożyć zarządzanie projektami?

ZASOBY LUDZKIE
Wojciech Naruć
Zaufanie jako fundament współpracy menedżera z controllerem

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Małgorzata Maciągowska
Zanim zaczniesz szukać rozwiązania Business Intelligence, upewnij się, czego naprawdę potrzebuje Twoja firma

PRZY KAWIE…
Andrea Marx
W grupie siła… i taniej

Komunikacja wewnętrzna w grupie kapitałowej… problemy, ograniczenia oraz narzędzia usprawniające

grupa kapitałowa
komunikacja wewnętrzna

5 pytań do… Ireneusza Kazimierskiego, Prezesa Zarządu w Grupie Kapitałowej Roveserovese_1

1. Zarządza Pan dużą grupą kapitałową, w skład której wchodzą tak znane marki, jak Cersanit i Opoczno – zajmujące się produkcją i dystrybucją wyrobów wykorzystywanych do wykańczania i wyposażenia łazienek. Co jest dla Pana w tym procesie największym wyzwaniem?
Rovese to w Europie czołowy producent wyrobów wykorzystywanych do wyposażenia wnętrz. Nie ma drugiej takiej organizacji w naszej branży, która łączyłaby tak szeroką ofertę asortymentową i miała tak wysoką pozycję rynkową. Jako jedyni obejmujemy wszystkie kategorie produktowe związane z łazienką (płytki, ceramika, armatura, meble, zestawy podtynkowe, wanny). Działamy na wielu rynkach, mających swoją specyfikę
i zróżnicowane gusta klientów, często odmienne wymagania techniczne dla produktów. Finalnie produkujemy
i sprzedajemy ogromną ilość zróżnicowanych produktów. Do tego trzeba pamiętać o skomplikowanych procesach wewnętrznych: od idei powstania produktu, poprzez projekt, wdrożenie, produkcję, koncept, aż po sprzedaż i finalną obsługę posprzedażową. Ta wielowymiarowość naszej działalności, powoduje skomplikowaną matrycę. Jest finalnie źródłem największych wyzwań dla Grupy Rovese i dla mnie jako prezesa firmy.

2. Rdzeniem każdego przedsiębiorstwa są pracownicy. Ze swojej praktyki zawodowej wiem, że niezwykle istotnym ograniczeniem pojawiającym się w zarządzaniu tak dużym podmiotem jest właściwa komunikacja wewnętrzna pomiędzy nimi – zwłaszcza w organizacjach o rozproszonych strukturach.
Czy ten problem również Państwa dotyczy?

Szybka wymiana informacji, dostępność i możliwość swobodnego komunikowania się to fundamenty efektywnej współpracy. Naturalnie najłatwiej jest nam porozumiewać się w języku ojczystym oraz bezpośrednim kontakcie, rozmawiając „twarzą w twarz”. W organizacji takiej jak nasza, o rozproszonej strukturze, z siedzibami zlokalizowanymi w Polsce, Rosji, Rumuni, Niemczech, Wielkiej Brytanii i na Ukrainie, codzienne bezpośrednie kontakty nie są możliwe. Dodatkowo kolejnym utrudnieniem jest porozumiewanie się w języku angielskim, który dla większości z nas nie jest językiem ojczystym. W takim przypadku trzeba zwracać szczególną uwagę,
by przekaz był zrozumiany dokładnie tak samo w każdym języku, biorąc pod uwagę również specyfikę kulturową. Dlatego dużo swojej uwagi poświęcamy na usprawnianie przepływu informacji, selekcję komunikatów
i docieranie z nimi w odpowiednim czasie do odpowiednich osób w formie dostosowanej do odbiorców.
Oznacza to, że kreując narzędzia komunikacji wewnętrznej pamiętamy o naszej różnorodności pod względem terytorialnym, językowym i kulturowym.

3. Z jakich narzędzi korzysta Państwa organizacja, by poprawić przepływ informacji i usprawnić komunikację wewnętrzną?
Aby wzmocnić procesy w obrębie komunikacji wewnętrznej, opracowaliśmy i wdrożyliśmy szereg narzędzi. Największym wyzwaniem było jednak uporządkowanie samego przepływu informacji, określenie standardów komunikacyjnych definiujących odbiorców i nadawców, częstotliwość, szczegółowość treści w zależności od przekazywanej informacji. Przede wszystkim w naszych kalendarzach pojawiły się na stałe terminy spotkań top managementu. Cyklicznie – miesięcznie, kwartalnie i rocznie – kluczowe osoby ze wszystkich spółek Grupy Rovese uczestniczą w konferencjach, podczas których omawiane są cele strategiczne, poziom ich realizacji, plany i kluczowe projekty. Jest to także czas na wypracowanie nowych rozwiązań i połączenie różnych perspektyw: operacyjnej i sprzedażowej. Synergii oraz wymianie doświadczeń i best practice służą także programy oddelegowania pracowników w ramach spółek Grupy. Ponadto komunikacja korporacyjna przeniosła się
w strefę wirtualną, co zapewnia szybkość docierania do informacji, a także budowanie narzędzi opartych na dialogu i wspierających komunikację we wszystkich kierunkach. Rozwój narzędzi w przestrzeni wirtualnej, dostępnych także poza biurem, tworzenie forów dyskusyjnych, grup zamkniętych, niezależnie od miejsca pracy czy pozycji w strukturze, integrują i angażują pracowników zachęcając do aktywności i dzielenia się informacjami i opiniami. Dlatego rozwijamy i wdrażamy nowoczesne rozwiązania interaktywne: komunikatory wewnętrzne, wirtualne konferencje, intranet, platformy internetowe, wykorzystujemy social media do kontaktu z obecnymi
i potencjalnymi klientami, kandydatami, ale także pomiędzy współpracownikami.

4. Co z komunikacją od poziomu zarządu w dół organizacji? Zwłaszcza jeśli chodzi o cele strategiczne i ich przełożenie na codzienną pracę zespołów. Jak z tym sobie Państwo radzą?
Komunikacja od poziomu zarządu w dół organizacji przebiega na dwóch płaszczyznach. Przede wszystkim odbywamy okresowe spotkania z managerami (roczne, kwartalne), na których poznają strategię, budżet na dany rok, wyniki, zmiany, najważniejsze dla naszego biznesu wskaźniki oraz poziom realizacji zadań. Istotnym narzędziem przepływu informacji jest także nasz wewnętrzny system zarządzania przez cele – SMS (Salary Management System), dzięki któremu kaskadujemy z góry na dół cele firmy na zadania operacyjne na wszystkich poziomach organizacji. Efektem tych działań jest poprawne rozumienie roli pracownika i jego wpływu na procesy oraz komunikacja oczekiwań względem efektów jego pracy. Przepływ informacji z góry do dołu organizacji wspierają takie narzędzia, jak: newsletter „BOARD NEWS” oraz magazyn wewnętrzny „R.NEWS”
z kolumną Zarządu, a także aktualności na stronach intranetu i komunikacja e-mailowa.

5. Niezmiernie istotne jest tak że to, by wszystkim inicjatywom podejmowanym w przedsiębiorstwie towarzyszyło wzajemne zaufanie na każdym szczeblu – od zarządu, poprzez kluczowych menedżerów,
a na pracownikach operacyjnych kończąc. Zgodzi się Pan z tą tezą?

Bez wątpienia zaufanie na każdym szczeblu organizacji stanowi fundament dobrze funkcjonującej organizacji. Kluczowe jest, by nasi pracownicy wierzyli w słuszność decyzji, które są podejmowane w firmie, i zgadzali się co do kierunku, w którym zmierzamy. Do tego potrzebny jest przepływ informacji, zrozumienie i zaufanie.
Dwa lata temu wspólnie z pracownikami wypracowaliśmy wartości, które definiują sposób naszego postępowania w codziennej pracy, w relacjach z naszymi klientami, partnerami handlowymi
i współpracownikami. Stworzony kodeks jest uniwersalny i obowiązujący w całej Grupie Rovese.
Podstawą przy jego tworzeniu było określenie wartości, które niezależnie od lokalizacji, języka i kultury, o czym wspominałem wcześniej, są tak samo pojmowane przez wszystkich i stanowią cel nadrzędny. Postępowanie zgodnie z przyjętymi wartościami buduje wzajemne zaufanie. Badanie opinii pracowników, które realizujemy
co roku w całej Grupie, to również okazja, aby otrzymać informację zwrotną odnośnie m.in. oceny współpracy. Jest to jedna z najwyżej ocenianych kategorii i mocnych stron naszej organizacji, co stanowi także dowód wzajemnego zaufania wśród naszych pracowników.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Ujęcie kosztów sprzedaży w rachunku marżowym

koszty sprzedaży
raport marżowy

Michał Chalastra
niezależny konsultant i wdrożeniowiec,
wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

Koszty związane z procesem sprzedaży mają niezwykle istotne znaczenie dla wielu przedsiębiorstw. Wartość tych kosztów nie musi być dominującą kategorią, ale może przesądzać o opłacalności działalności. Mogą one bowiem pochłonąć marżę, która pozostała po odjęciu od przychodów kosztów wytworzenia. Dlatego coraz większego znaczenia nabiera szczegółowa rejestracja tych kosztów. 

Wielowymiarowa struktura ewidencji kosztów procesów sprzedaży powinna mieć swoje odzwierciedlenie
również w zakresie przychodów. Jeżeli koszty sprzedaży zostały zidentyfikowane z dokładnością do
rynków, produktów, przedstawicieli handlowych czy projektów, to warto przypisać im w tym samym uporządkowaniu przychody. Zasada ta umożliwi tworzenie wielopoziomowych i wielowymiarowych
rachunków marżowych.

Struktury obu tych ewidencji mogą się różnić między sobą. Wynika to ze specyfiki ponoszonych kosztów
i osiąganych przychodów. Nie w każdym bowiem wymiarze analizy może być możliwe zachowanie pełnej spójności klasyfikacji przychodów i kosztów. Stan ten trzeba uznać za normalny. Rozbieżności te powinny dotyczyć tylko wyjątkowych przypadków. Reasumując, obie struktury rejestracji kosztów i przychodów
warto tworzyć według wspólnych reguł.

Wymogi rachunkowości zarządczej

Jednolita struktura ewidencji kosztów i przychodów pozwala na tworzenie raportów marżowych zgodnie
z wymogami rachunkowości zarządczej. Do najważniejszych z tych wymogów należą:
1) kolejność ujmowania kosztów w raporcie,
2) grupowanie kosztów,
3) możliwość wzajemnej weryfikacji danych zawartych w raportach tworzonych w ramach rachunkowości zarządczej i finansowej.

Kolejność ujmowania kosztów w raporcie

W raportach marżowych rachunkowości zarządczej istotna jest kolejność przypisywania kosztów do przychodów. Jako pierwsze powinny być ujmowane koszty zmienne. W ramach tej kategorii kosztów można wydzielić koszty zmienne sprzedaży. W zależności od istotności koszty te mogą być podzielone na bezpośrednie i pośrednie. Jeżeli taki podział wystąpi, to w pierwszej kolejności należy ująć bezpośrednie koszty zmienne sprzedaży. Uzasadnieniem tego jest fakt, że koszty zmienne bezpośrednie przypisane są do obiektów kalkulacji wprost na podstawie dokumentów źródłowych. Ich wartość cechuje się zatem dużą wiarygodnością. Pośrednie koszty zmienne sprzedaży są natomiast przypisane za pomocą różnych kluczy rozliczeniowych. Dlatego wartości te należy uznać za mniej wiarygodne. Stan ten wynika z powszechnie obowiązujących zasad rozliczeń kosztów za pomocą kluczy podziałowych. Klucze te nie zawsze bowiem poprawnie przypiszą koszty do konkretnego obiektu kalkulacji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2017.

Wskaźniki szyte na miarę

kluczowe wskaźniki efektywności
wskaźniki finansowe

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Wskaźniki towarzyszą nam nieustannie w każdej dziedzinie życia. Często nawet nie zdajemy sobie sprawy z tego, że na co dzień wykorzystujemy wiele przeróżnych mierników. Jeśli chcemy osiągnąćjakiś cel, musimy co jakiś czas sprawdzać, jak daleko od niego jesteśmy i czy przybliżamy się do jego realizacji, czy wręcz przeciwnie. Już od czasów szkolnych jesteśmy przyzwyczajani do regularnego pomiaru efektów naszej pracy. Mierniki rozwijają w nas m.in. wytrwałość (wie o tym każdy, kto choć raz próbował zrzucić parę kilogramów) czy dążenie do samodoskonalenia i zdrowej rywalizacji (o tym z kolei wie każdy uprawiający sport). Mogą one wymuszać stosowanie się do określonych norm (co rozumie każdy, kto dostał mandat za przekroczenie prędkości) lub stanowić narzędzie do alokacji zasobów (ten, kto nie zda matury, nie pójdzie na studia, więc będzie wykonywał inną pracę niż ktoś, kto maturę zda i studia ukończy). Skoro więc tak powszechnie wykorzystujemy wskaźniki w życiu codziennym, powinno być dla nas naturalne stosowanie
ich w naszym biznesie.

Wskaźniki są jednym z najbardziej przydatnych narzędzi controllingu. Dzięki nim na pierwszy rzut oka możemy ocenić przebieg naszych procesów i stwierdzić, gdzie coś jest nie tak, jak być powinno. Na początek zastanówmy się jednak, czym są wskaźniki i do czego mogą być stosowane. Schemat 1 przedstawia trzy podstawowe obszary, w których wykorzystywane są wskaźniki. Obszary te wzajemnie
się przenikają i uzupełniają.

Wskaźników finansowych nie trzeba nikomu przedstawiać. Pojęcia takie jak ROE, dynamika przychodów czy struktura aktywów nie są obce nikomu, kto jest związany z biznesem. Pozostałe obszary wiążą się bezpośrednio z działalnością operacyjną przedsiębiorstwa – mierniki strategiczne rozpatrują efekty tej działalności w długim okresie i z punktu widzenia zgodności z realizowanymi strategicznymi celami. Jest to bardzo ważna perspektywa, jednak w tym artykule skoncentrujemy się na wskaźnikach stosowanych
w bieżącej działalności operacyjnej.

Najbardziej popularnymi wskaźnikami operacyjnymi są tzw. kluczowe wskaźniki efektywności (Key Performance Indicators, KPI). Chyba nie ma wśród nas nikogo, kto w swojej pracy nie spotkałby się z KPI. Ich zaletą jest stosunkowo prosta konstrukcja i elastyczność – można je bowiem stosować praktycznie w każdym obszarze organizacji. Nie są to wskaźniki finansowe (chociaż mogą – to, w jakiej jednostce je przedstawimy, zależy tylko od nas i naszych potrzeb biznesowych), mogą występować w dowolnej formie (wyrażone liczbowo, procentowo, kolorem, obrazem lub w inny, najbardziej odpowiadający nam sposób). Celem wskaźników KPI jest pomiar wydajności działań o istotnym znaczeniu dla naszej działalności gospodarczej. Dzięki nim mamy dostęp do szybkiej informacji na temat przebiegu naszych procesów. Możemy więc niezwłocznie podjąć kroki mające
na celu poprawę wyników bądź zapobieżenie ich pogarszaniu się.

Przedmiotem artykułu jest praktyczne zastosowanie wskaźników operacyjnych w różnych aspektach naszego przedsiębiorstwa. Przejdźmy zatem do meritum.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2017.

Wdrożenie zasobowo-procesowego rachunku kosztów ZPRK/RCA

zasobowo-procesowy rachunek kosztów

Monika Hyra
zastępca dyrektora ekonomiczno-finansowego, kierownik działu controllingu w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Skąd się bierze potrzeba wdrożenia zasobowo-procesowego rachunku kosztów ZPRK/RCA (Resource Consumption Accounting)? Jakie problemy mamy i jakich rozwiązań potrzebujemy? Poszukiwanie rozwiązań zawsze zaczyna się od zdiagnozowania problemu. Kiedy po raz pierwszy usłyszałam o zasobowo-procesowym rachunku kosztów (ZPRK), wiedziałam, że jest to narzędzie, które pozwala organizacjom uzyskiwać lepsze rezultaty poprzez podejmowanie dobrych decyzji. Pytań dotyczących rentowności klientów i produktów oraz efektywności procesów biznesowych jest wiele, a:
– dotychczas stosowane przez przedsiębiorstwa kalkulacje kosztów wytworzenia produktów są często przestarzałe i niewystarczające, by na nie odpowiedzieć,
– informacja dla menedżerów o procesach zachodzących w ich obszarach odpowiedzialności jest mało przydatna od strony podejmowanych decyzji,
– analiza marż produktów i klientów zawiera sporo uproszczeń i ogólnych kluczy podziałowych.

Dostępnych modeli rachunków kosztów jest sporo. W moim przekonaniu najbardziej adekwatnym, zaawansowanym rozwiązaniem dla organizacji jest zastosowanie ZPRK, bo wymaga najmniejszego zaangażowania całej organizacji. Ten model daje czytelną dla każdego menedżera informację o kosztach procesów i działań, które na co dzień podejmuje. Kadra kierownicza posiada informację o tym, jaki
wpływ na jego działalność mają inne obszary firmy. Osoby zarządzające produkcją mają poprawnie skalkulowane koszty wytworzenia wyrobów, wiedzą, jakie są koszty postojów czy przezbrojeń, a menedżerowie sprzedaży mogą podejmować trafne decyzje w zakresie doboru marżowego portfolio i rentowności klientów. Dzięki informacji o kosztach niewykorzystanych zasobów można uniknąć efektu ciągłego podnoszenia cen sprzedaży w wyniku obciążania produktów kosztami przypadającymi na niewykorzystane zdolności produkcyjne. Działy pomocnicze dysponują wiedzą o stawkach za ich usługi i mogą porównać się z cenami rynkowymi.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2017.

 

Odwrócona grupa zakupowa

odwrócona grupa zakupowa

Grzegorz Lew
Prezes Zarządu Podkarpackiego Centrum Gospodarczego Politechnika Rzeszowska

Klient – dokonując wyboru dostawcy – stawia sobie wiele pytań. Poszukuje takiego dostawcy, którego oferta jest najbardziej odpowiednia dla niego. Realizacja działań, których celem jest sprostanie oczekiwaniom klienta, powoduje powstawanie określonych kosztów po stronie dostawcy.

Wśród pytań zadawanych przez dostawcę można wymienić następujące:
1. W jakim stopniu oferta produktowa i/lub ofertowa dostawcy odpowiada potrzebom przedsiębiorstwa – każdy klient ma inne oczekiwania co do asortymentu, a im większy asortyment, tym z reguły wyższe są koszty zamrożonego kapitału, przechowywania, działań gwarancyjnych i innych posprzedażowych.
2. Jakim potencjałem produkcyjnym i/lub ofertowym dysponuje dostawca – możliwości produkcyjne (szczególnie niewykorzystane) rodzą odpowiednie koszty lub utracone korzyści.
3. Jak kształtuje się jego polityka cenowa – wraz ze zwiększaniem czasu trwania relacji z danym klientem będzie on oczekiwał polityki cenowej bardziej dopasowanej do indywidualnych potrzeb (nie tylko rabaty i opusty, ale również działania przed- i posprzedażowe).
4. Jaki jest średni czas realizacji oraz częstotliwość dostaw – im dostawy częstsze, tym wyższe koszty obsługi danego klienta.
5. Czy dostawca jest elastyczny w dostosowywaniu się do specyficznych potrzeb klientów? – gotowość reakcji na indywidualne potrzeby danego klienta oznacza z reguły konieczność utrzymywania większych stanów zapasów (co rodzi większe koszty) i zwiększa koszty obsługi klienta.
6. Czy terminy dostaw są przestrzegane – indywidualne terminy dostaw dla klientów znacząco wpływają na koszty logistyki dostawcy, np. z tego powodu, że daną dostawę trzeba wysłać konkretnemu klientowi mimo braku zamówień od innych klientów z jego okolicy (taniej jest zebrać z danego miejsca wiele zamówień i wysłać je optymalnym transportem).
7. Czy istnieją możliwości dodatkowych dostaw – dodatkowe, często „interwencyjne” dostawy zwiększają koszty obsługi klientów wymagających takich dostaw.
8. Jakie są minima logistyczne – stosowanie minimów logistycznych jest podyktowane chęcią obniżenie kosztów dostaw przez dostawców; często wymuszone jest to przez tabor samochodowy posiadany przez dostawcę. Dostawa realizowana niedostosowanym, np. ze względu na wielkość dostawy, samochodem może się okazać zbyt kosztowna. Jednak jest realizowana ze względu na utrzymanie danego klienta.
9. Czy oferuje wsparcie w sprzedaży – każde wsparcie rodzi dodatkowe koszty. Takim wsparciem mogą być działania przed- i posprzedażowe, montaż lodówki, zamrażarki, w których klient będzie przechowywał i eksponował towar dostawcy itp.
10. Jaka jest odległość do dostawcy? – w przypadku oczekiwań klienta na dostawy taborem dostawcy odległość od klienta jest istotnym elementem optymalizacji kosztów dostaw z punktu widzenia dostawcy.

Klient, odpowiadając na pytania, szuka tych odpowiedzi, które są optymalne dla niego, nie przejmując się kosztami, jakie jego oczekiwania generują dla dostawcy. Często dodatkowo klienci oczekują na odpowiednie „korekty” cen w postaci rabatów i opustów. Jednak klienci, którzy reprezentują sektor MŚP – mający niewielki potencjał negocjacyjny – nie mogą liczyć na znaczące rabaty i opusty, takie, jakie otrzymują strategiczni klienci danego dostawcy.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2017.

 

Kiedy wdrożyć zarządzanie projektami?

projekt
system zarządzania projektami

Dorota Pec
konsultant i trener FIG Polska

Wiele organizacji zastanawia się nad tym, czy warto poświęcać energię na wdrożenie spójnego systemu zarządzania projektami. Zwykle łatwo zauważyć, że doskonałość procesowa wpływa bezpośrednio na kondycję firmy. Jakie korzyści miałyby jednak wynikać z optymalizacji zarządzania projektami?

Przeprowadzając prostą autodiagnozę, można zaobserwować podstawowe symptomy potrzeby wdrożenia systemu zarządzania projektami. Jeśli ich nie zauważymy i nie podejmiemy działań zaradczych, powstaną bariery mentalno-organizacyjne, które negatywnie odbiją się na efektywności działania, a w skrajnym przypadku mogą nawet uniemożliwić skuteczną realizację celów strategicznych.

Zatem co wskazuje, że przyszedł najwyższy czas na wdrożenie choćby prostego sytemu zarządzania projektami
w organizacji? Oto kilka wskazówek.

1. Brak spójnej wiedzy o zarządzaniu projektami, przekładający się na niezrozumienie oczekiwań wobec
projektów.
Jeśli różne gremia spodziewają się różnych efektów projektów, to najprawdopodobniej powszechnie nie wiadomo, czego można oczekiwać od projektu. Wiąże się to przede wszystkim z odmiennym rozumieniem podstawowych definicji projektowych, takich jak produkt, cel czy korzyść. Bez wprowadzenia wspólnych definicji projekty będą zarządzane (jeśli w ogóle będą) zgodnie z indywidualną wiedzą kierownika projektu. Może to nie jest jeszcze szczególnie istotne na poziomie pojedynczej inicjatywy, ale zdecydowanie utrudnia podejmowanie decyzji dotyczących portfela przedsięwzięć projektowych. W skrajnym przypadku danych z różnych projektów w ogóle nie da się porównać, ponieważ będą one raportowały inne zdarzenia, w nieujednoliconych formatach.
Jest to tzw. syndrom własnych zabawek, pierwsza z listy mentalnych barier organizacyjnych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2017.