Pełen spis treści numeru (16) 2/2017

25 lutego 2017

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Katarzyny Fiutak
Ciągłość działania i zarządzanie kryzysowe, czyli jak przetrwać w czasach niepewności
Wybrane fragmenty opracowania grupy ICV Dream Car
Business Analytics. W drodze do Data Driven Corporate Performance Management
Blisko 60% przedsiębiorstw chce pozyskiwać innowacje poprzez rozwój swoich dostawców

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Agata Haręża
Wdrożenie rachunku kosztów działań w przedsiębiorstwie usługowym
Damian Misiek, Dariusz Michalski
Ryzyko kluczowych procesów przedsiębiorstwa transportowego

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Marta Celej
Wieloblokowy i wielostopniowy rachunek wyników w branży e-commerce

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Jakub Młyński
Zapasy – najistotniejsze ryzyka i podstawowe procedury badania

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Zbigniew Jaszczuk
Budżetowanie – usprawniać czy likwidować?

ZARZĄDZANIE
Michał Hałas
TRIZ – sposób na rozwiązywanie trudnych problemów
Aneta Wątor
Metoda, która pomogła Toyocie odnieść spektakularny sukces
Sprawdź, jak może pomóc Ci w codziennym życiu
Sylwia Branczewska
Zarządzanie poprzez aktywne słuchanie

ZASOBY LUDZKIE
Maciej Orłoś
Mówić ciekawie i z pasją, czyli skuteczne wystąpienia publiczne
Maria Wawrzyniak
Delegowanie – dzielenie odpowiedzialności i uprawnień
Marta Czopek
Pracodawcą być – cienie i blaski codziennych wyzwań firm

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Witold Kilijański
10 najczęstszych problemów z danymi występujących podczas wdrożeń narzędzi Business Intelligence

PRZY KAWIE…
Iwona Petryla
Bez pieniędzy, ale z benzyną we krwi

 

Ciągłość działania i zarządzanie kryzysowe, czyli jak przetrwać w czasach niepewności

ciągłość działania
zarządzanie kryzysowe

5 pytań do… Katarzyny Fiutak, Dyrektora Sprzedaży Business Continuity, Risk,
Compliance w PBSG Sp. z o.o.

1. Ostatnio coraz częściej słyszymy o konieczności zapewnienia ciągłości procesów. Sektor finansowo-ubezpieczeniowy ma swoje rekomendacje, administracja publiczna rozporządzenia, biznes wdraża dobre praktyki… Czym w zasadzie jest ciągłość działania? Czy jest nam naprawdę potrzebna, czy jest to kolejny modny temat?

Ciągłość działania to naturalne przedłużenie analizy ryzyka, czyli – podobnie jak w życiu codziennym – analizujemy, co może się wydarzyć, i staramy się na to jak najlepiej przygotować i zabezpieczyć przed dotkliwymi skutkami lub ograniczyć ich wpływ.
Kiedy na autostradzie łapiemy gumę, co uniemożliwia nam kontynuowanie podróży, jesteśmy przygotowani na taką sytuację – mamy w bagażniku koło zapasowe. Dbając o sprawne koło zapasowe, zapewniliśmy właściwy poziom ciągłości na wypadek przewidzianych sytuacji (złapanie gumy). Gdy jednak nie potrafimy lub nie chcemy wymieniać koła samodzielnie, wówczas korzystamy z usług pomocy drogowej. Celem jest wznowienie jazdy
w akceptowalnym przez nas czasie (np. w ciągu pół godziny). To są elementy zapewnienia ciągłości działania. Kryzysem z kolei będzie sytuacja, gdy uszkodzeniu uległy dwie opony, na co nie byliśmy przygotowani, ponieważ takie sytuacje zdarzają się bardzo rzadko. Już wtedy mamy świadomość, że nie wznowimy jazdy w najbliższym czasie i konieczne jest podjęcie działań ad hoc, w zależności od sytuacji.
Tak samo jest w biznesie. Jeśli jakiś proces lub system jest dla nas ważny, to staramy się go odpowiednio
zabezpieczyć lub przynajmniej być dobrze przygotowanym i nie dać się zaskoczyć, gdy wystąpi problem. Gdy ma miejsce wyjątkowa sytuacja (awaria, kataklizm itd.), wskazówek, co powinniśmy zrobić krok po kroku, szukamy we wcześniej przygotowanych na taką okoliczność planach ciągłości działania i procedurach awaryjnych/kryzysowych. Takie dokumenty powstają właśnie po to, aby zwiększyć poziom odporności, zapewnić odpowiedni/akceptowalny poziom świadczenia usług oraz najłagodniej i najszybciej wrócić do stanu normalności, ograniczając negatywne skutki zdarzeń, które miały miejsce.
Przykładowo piloci mogą wykorzystać obszerne instrukcje wskazujące, jak należy się zachować np. w przypadku spadku ciśnienia w kabinie, obniżenia obrotów silnika. Krok po kroku uruchamiają odpowiednie procesy, systemy awaryjne. W biznesie jest podobnie – jeśli chcemy lecieć dalej, zwykle nie ma czasu na zastanawianie się i szukanie najwłaściwszego rozwiązania. Musimy bowiem działać według wcześniej zaplanowanego schematu, realizując kolejne elementy z checklisty, co zwiększa prawdopodobieństwo wyjścia z kryzysu obronną ręką.

2. Czy to oznacza, że przygotowanie procedury realizowane j w razie wystąpienia awarii, katastrofy bądź kryzysu daje organizacji gwarancję przetrwania i spokojny sen kadrze zarządzającej?

Niestety nie. Przeanalizowanie tego, co może się wydarzyć, i przygotowanie odpowiednich kroków, zasobów, czynności to tylko niewielki element przyczyniający się do zabezpieczenia organizacji przed bolesnymi konsekwencjami (np. finansowymi, prawnymi, wizerunkowymi). Przede wszystkim o sukcesie będzie decydować wdrożony do organizacji i właściwie zarządzany (utrzymywany) system zarządzania ciągłością działania, czyli nie opracowany holistycznie plan postępowania, ale również stałe testowanie i udoskonalanie tego, co powstało.
Pracując z organizacjami z różnych sektorów, mogę powiedzieć, że największym ich problemem jest brak procedur i planów. Istotnym problemem jest to, że plany i procedury powstały w organizacji jakiś czas temu (czasem nawet głównym bodźcem było jakieś zdarzenie, awaria, incydent) i od tego czasu nie były aktualizowane czy poddawane testowaniu.
Skoro organizacja się zmienia, zmienia się jej otoczenie, nierzadko zmieniają się zasoby ludzkie, zasoby IT, lokalizacje – dlaczego raz powstałe plany miałyby być nadal aktualne?
Najprostszy przykład. Firma X testowała plan powstały na wypadek awarii związanej z wyciekiem substancji chemicznej. Zgodnie z procedurą sztab kryzysowy miał spotkać się w wyznaczonej sali, gdzie miał się połączyć telekonferencją z zarządem w innej lokalizacji i przedstawić sytuację. W trakcie testów okazało się, że wskazana w procedurze sala została jakiś czas temu zaadaptowana na magazynek/składzik dokumentów, segregatorów, sprzętów, a ponadto nie ma w niej dostępu do internetu. Proszę sobie wyobrazić zamieszanie, które powstało, lecące bezowocnie minuty, nerwy pracowników i chaotyczne poszukiwanie wolnych salek spełniających określone kryteria.
Z tego powodu przegląd i utrzymanie planów i procedur w aktualności to niełatwe, ale bardzo ważne zadanie każdej organizacji. Testowanie tego, co spisane na papierze, pokazuje natomiast, czy stworzona procedura może zadziałać, czy należy opracować coś bardziej realnego i skutecznego.

3. Co skłania większość organizacji do podjęcia inicjatywy w zakresie ciągłości działania?

Sytuacje mające miejsce na świecie. Sytuacje polityczne, związane z kwestiami ekonomicznymi, terroryzm, cyberprzestępczość, klęski żywiołowe powodują, że refleksja na temat zachowania ciągłości biznesu pojawia się coraz częściej. Organizacje zaczynają zastanawiać się nad sposobami zapewnienia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa i ciągłości podstawowych procesów.
Jednak jeszcze nie tak dawno organizacjami, które podejmowały inicjatywy w zakresie ciągłości działania
i zarządzania kryzysowego, były jednostki ciężko doświadczone w przeszłości, czyli takie, które przeszły przez kryzys i choć przetrwały, konsekwencje wydarzeń były dla nich dotkliwe. Częstym motywatorem były i są nadal pojawiające się coraz bardziej restrykcyjne wymagania – czy to prawne, czy ze strony organów rządowych, kontrahentów, partnerów biznesowych itd.

4. Co sprawia , że zapewnienie odpowiedniego poziomu ciągłości działania staje się tak ważne z punktu widzenia współpracy między organizacjami?

Każdy z punktu widzenia czysto biznesowego chciałby mieć gwarancję, że jego partner biznesowy, organizacja,
z którą zaczyna współpracować, dostawca, wywiąże się z umowy w określonym czasie. Niestety, prowadzenie biznesu często pokazuje, że jesteśmy narażeni na wiele zdarzeń losowych, jak np. awaria prądu, klęski żywiołowe, pożary itd. Co w przypadku wystąpienia zdarzenia, gdy organizacja nagle traci możliwość realizowania swojego podstawowego procesu? Tu właśnie odpowiednio przygotowane plany ciągłości działania, reagowanie na zdarzenia w określonym czasie, próby przywrócenia procesu do normalności są na wagę złota. Dlatego ważne są również odpowiednie zapisy w umowach z kontrahentami i jasno sprecyzowane wymagania, np. co do tolerowanego czasu niedostępności usługi, produktu czy systemu.

5. Jak będzie się rozwijał obszar ciągłości działania w Polsce?

Patrząc na stale wzrastającą świadomość organizacji – zarówno z biznesu, jak i administracji publicznej – ciągłość działania zyskuje na znaczeniu i stale zwiększa swoją wartość.
Wśród panującej w wielu obszarach naszego życia niepewności oraz w związku z wzrastającymi wymaganiami
i konkurencyjnością organizacje będą się starały jak najlepiej zadbać o swój interes, bezpieczeństwo, rozwój, przetrwanie. Pojawia się też coraz więcej możliwości, aby ten obszar był prostszy w zarządzaniu, aby zwiększyć dostęp do odpowiednich procedur w jak najkrótszym czasie.
O tym, jakie doświadczenia z ciągłością działania mają organizacje funkcjonujące w Polsce, z jakimi wyzwaniami się spotykają i co je czeka w kolejnych miesiącach, będziemy rozmawiać wspólnie podczas I Panelu BCM już
6 czerwca 2017 r. w Warszawie, na który oczywiście serdecznie Państwa zapraszam.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Wdrożenie rachunku kosztów działań w przedsiębiorstwie usługowym

rachunek kosztów działań

Agata Haręża
Finansista, długoletni Dyrektor ds. Ekonomiczno-Finansowych
w firmach produkcyjnych i inżynieryjnych

Analizowane w tym artykule przedsiębiorstwo zdecydowało się na wdrożenie rachunku kosztów działań, ponieważ poświęca on szczególną uwagę zasadom kalkulacji kosztów pośrednich. Wprowadzenie rachunku kosztów działań w przedsiębiorstwie umożliwiło m.in.: uzyskanie rzetelnych informacji niezbędnych do podjęcia prawidłowych decyzji, skupienie się na realizacji usług o najwyższej rentowności oraz koncentrację na najważniejszych klientach.

Rachunek kosztów działań ABC umożliwił przedsiębiorstwu szczegółową analizę kosztów działań, głównie
z obszarów okołoprodukcyjnych. Pozwolił ponadto na redukcję kosztów poprzez wprowadzenie udoskonaleń lub całkowitą ich eliminację (np. outsourcing).

Koncepcja ABC kładzie nacisk na dobre rozpoznanie przyczyn powstawania kosztów pośrednich oraz znajomość zachowania się tego typu kosztów. Zważywszy, że w długim okresie większość kosztów pośrednich wytworzenia nie jest stała, należy poznać czynniki, które powodują, że koszty te zmieniają się w czasie. W koncepcji ABC wyraźnie odróżnia się zasoby nabyte od zasobów produkcyjnych zużytych w procesie gospodarczym. Koncepcja ABC mierzy zmiany wysokości zużycia zasobów. Koszty w ostatecznym efekcie są ponoszone w celu wytworzenia lub sprzedaży produktów, ale nie produkty bezpośrednio, lecz działania są przyczyną ich powstawania.

Wdrożenie rachunku kosztów działań

Prace nad wdrożeniem rachunku kosztów działań rozpoczęto od audytu spółki. Audyt obejmował:
❙❙ rozpoznanie podstawowych usług realizowanych w spółce, podstawowych klientów i głównych dostawców,
❙❙ analizę struktury organizacyjnej wraz z określeniem grup pracowników,
❙❙ rozpoznanie zasobów przedsiębiorstwa,
❙❙ określenie procesów realizacji zamówienia,
❙❙ analizę ewidencji księgowej kosztów i przychodów.

Usługi realizowane przez spółkę są bardzo zróżnicowane. Większość z nich ma cechy indywidualne, różny czas trwania i odmienny wynik finalny. Na potrzeby decyzyjne wyróżniono kluczowe rodzaje realizowanych umów, a mianowicie sprzedaż usług:
❙❙ serwisowych,
❙❙ remontowych,
❙❙ inwestycyjnych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2017.

Wieloblokowy i wielostopniowy rachunek wyników w branży e-commerce

wieloblokowy i wielostopniowy rachunek wyników

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Zarządzanie przedsiębiorstwem prowadzącym sprzedaż dla klientów indywidualnych wymaga nieustannego podejmowania decyzji. Każda z tych decyzji kształtuje jego przyszłą sytuację finansową. Nierzadko od ich skutków zależy nie tylko bieżący zysk, ale także – a może przede wszystkim – długoterminowa pozycja podmiotu na rynku. Warunkiem sprawnego działania menedżerów jest więc dostęp do wieloprzekrojowych informacji o tym, co ile kosztuje. Jest to szczególnie ważne w handlu internetowym, gdzie wszystkie nasze działania są doskonale widoczne przez konkurencję. Chcemy sprzedawać tanio, dużo i szybko, więc podejmowane decyzje zarządcze będą w dużej mierze pochodną analiz rachunku kosztów. Musi on więc być przejrzysty, wielowymiarowy i wielopoziomowy. W artykule przedstawię przykład takiego rachunku w branży e-commerce.

Spółka Czogori, dla której będziemy przeprowadzać kalkulację kosztów, prowadzi internetową sprzedaż
specjalistycznej odzieży trekkingowej na rynek polski, niemiecki, czeski oraz słowacki. Dystrybucja odbywa się
z jednego centralnego magazynu na Śląsku. Jedynym sklepem stacjonarnym jest placówka wyprzedażowa zlokalizowana w pobliżu magazynu.

Odzież będąca przedmiotem sprzedaży jest pozyskiwana na trzy różne sposoby:
1) zlecenie zaprojektowania kolekcji,
2) zlecenie szycia w Azji według wzorca z katalogu (po wizycie na targach odzieżowych),
3) zakup lub zarezerwowanie odzieży innych marek.

Jak widać, wykorzystanie każdego z rozwiązań ma zarówno plusy, jak i minusy. Dążenia do optymalizacji
struktury przyszłej sprzedaży wymagają więc rozbudowanego zespołu specjalistów do spraw analiz biznesowych. Dostarczają oni danych niezbędnych działowi planowania sprzedaży do podjęcia właściwych decyzji. Zastanówmy się zatem, w jakim przekroju chcielibyśmy analizować dane przychodowo-kosztowe.
W spółce Czogori podstawowymi kategoriami będą:
1) asortyment – według indeksów indywidualnych oraz grup produktowych,
2) odbiorcy – według płci i grupy wiekowej (dzieci, młodzież, mężczyźni, kobiety),
3) rynek docelowy – według kraju,
4) pochodzenie – według sposobu pozyskania,
5) marka – własna lub obca.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2017.

Budżetowanie – usprawniać czy likwidować?

budżetowanie
Modern Budgeting

Zbigniew Jaszczuk
Fundacja Quantum Management

Budżetowanie to sprawdzone narzędzie zarządzania – jest znane i stosowane od stu lat. Przez dziesięciolecia udowadniało, że jest skuteczne i powszechnie akceptowane. Wdrożenie budżetowania
w przedsiębiorstwie jest wciąż dowodem na wysoką jakość zarządzania, na rozwiniętą kulturę controllingową. Dlatego z zainteresowaniem spotykają się firmy, które modyfikują powszechnie przyjęte zasady budżetowania. A już ze zdziwieniem patrzy się na te firmy, które świadomie rezygnują
z budżetowania. Wydaje się to krokiem wstecz, desperackim, wymuszonym przez okoliczności.

Przedsiębiorstwa nie stosują budżetowania, gdyż albo mają zbyt niskie kompetencje i nie radzą sobie z tym procesem, albo mają tak trudną sytuację finansową, że do planowania, controllingu i innych tego typu „luksusów” nikt nie ma głowy, a zarządzanie przypomina raczej gaszenie pożarów niż ustabilizowane działanie. Którykolwiek byłby to przypadek, taka firma na ogół budzi współczucie, gdyż wydaje się, że musi przeżywać poważne problemy i prawdopodobnie walczy o przetrwanie.

Jednak dokładniejsza analiza wskazuje, że rezygnacja z budżetowania bywa świadoma, ponieważ w swojej tradycyjnej postaci przestaje być ono narzędziem uniwersalnym, skutecznym w każdej sytuacji i w każdym przedsiębiorstwie. Do przeszłości odchodzą czasy, gdy rynki były stabilne, zmiany zachodziły spokojnie, klienci byli lojalni, a konkurencja przewidywalna. Jednym z najważniejszych powodów, dla których budżetowanie traci na skuteczności jest zmienność rynku. Sprawia ona, że w niektórych przedsiębiorstwach budżet staje się nieaktualny w czasie porównywalnym z okresem potrzebnym na jego przygotowanie. Stąd konieczność stosowania modyfikacji budżetowania w postaci budżetowania kroczącego (np. z kwartalnymi aktualizacjami), czy próby zmiany filozofii budżetowania, jakie proponują np. zwolennicy metodologii Modern Budgeting. Wszystkie te działania mają na celu przywrócenie budżetowaniu jego sprawności i skuteczności.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2017.

Mówić ciekawie i z pasją, czyli skuteczne wystąpienia publiczne

wystąpienia publiczne

Maciej Orłoś
dziennikarz i prezenter telewizyjny, obecnie związany z Telewizją Wirtualnej Polski,
konferansjer, trener wystąpień publicznych

Kilka lat temu, późną jesienią, prowadziłem dwudniową konferencję kadry kierowniczej pewnej dużej firmy z sektora finansowego. Tematem przewodnim spotkania była innowacyjność w biznesie. Jednym
z zaproszonych gości specjalnych był stosunkowo młody polski przedsiębiorca, którego firma przebojem weszła właśnie na rynek logistyki. Jego wystąpienie dotyczyło funkcjonowania tej firmy, planów jej rozwoju, ekspansji na rynkach światowych. Mówił z zaangażowaniem, był świetnie przygotowany, jego barwnej narracji towarzyszyły znakomite slajdy…

Nagle mniej więcej w połowie prezentacji zgasło światło, siadł prąd. Zrobiło się całkowicie ciemno i cicho.
Po omacku dotarłem w pobliże sceny, by jakoś – jako prowadzący – zmierzyć się z sytuacją, ale po chwili prąd „wrócił“. Gość specjalny kontynuował wystąpienie, ale już bez slajdów, gdyż nie udało się ponownie uruchomić rzutnika. Po kilku minutach prąd wysiadł znowu… Już chcieliśmy zrobić przerwę, jednak zasilanie zostało ponownie zapewnione i mówca już bez przeszkód dokończył swoją prezentację. Dlaczego o tym opowiadam? Dlatego, że wystąpienie było tak doskonale przygotowane, że jego autor mógł je bez problemu kontynuować – mimo przeszkód, tzn. awarii prądu i braku slajdów. Mówił tak ciekawie i z tak autentycznym zaangażowaniem,
że publiczność nie zwróciła większej uwagi na problemy techniczne. Po wystąpieniu gościa specjalnego w pamięci widowni pozostały najważniejsze wątki ciekawego wystąpienia, a tego, że dwa razy wysiadł prąd, w ogóle – proszę mi wierzyć – nie komentowano.

Niestety, rzadko zdarza mi się być świadkiem tak dobrych prezentacji/prelekcji/wykładów. Od wielu lat
– głównie jako prowadzący, rzadziej jako widz – biorę udział w różnego rodzaju wydarzeniach. Są to głównie przedsięwzięcia biznesowe i kulturalne, takie jak gale, konferencje, koncerty czy kongresy. Prowadzę również szkolenia z zakresu wystąpień publicznych, a także medialne, czyli takie, podczas których uczestnicy ćwiczą wypowiedzi przy kamerach. Mam zatem już sporo obserwacji. Oglądałem i słuchałem przez te wszystkie lata setki, a może raczej tysiące ludzi występujących publicznie, przy różnych okazjach – ludzi z różnych środowisk, branż, stanowisk i pokoleń. Najczęściej to przedsiębiorcy, ale zdarzali się też działacze samorządowi, nauczyciele czy artyści.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2017.