Pełen spis treści numeru (17) 3/2017

27 kwietnia 2017

O TYM SIĘ MÓWI
Sześć pytań do… Mai Włoszczowskiej, Pomiędzy sportem a biznesem
10 podstawowych korzyści z monitoringu usług IT w firmie
Personalizacja – czy Twoja firma już to robi?

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Renata Łukasik
Chcesz efektywnie monitorować funkcjonowanie firmy? Pomyśl o procesowym ERP
Grzegorz Rawicz-Mańkowski
Czym różni się Business Intelligence od hurtowni danych i Performance Management?
Bartłomiej Szymaniak
Automatyzacja kalkulacji wielowymiarowego i wielopoziomowego rachunku wyników
w branży handlowo-dystrybucyjnej
Marta Celej
Wdrażamy efektywny system ERP w firmie projektowej

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Piotr Grela
Przewidywalność zmian na rynku walut i surowców
Renata Zawadzka
Analiza pasma cenowego

ANALIZA FINANSOWA
Justyna Kałużna
NPS – wskaźnik nie tylko modny, ale i przydatny

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Marta Kawa, Milena Prządo
Outsourcing controllingu – szanse i zagrożenia

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Zbigniew Jaszczuk
Zasady zarządzania w modelu Beyond Budgeting

ZARZĄDZANIE
Grzegorz Turniak
Po co i jak przełamywać lody w kontaktach biznesowych
Izabella Sosnowska, Joanna Stolarek
Compliance – szybko rozwijający się trend
Monika Zwierz
Co to znaczy społeczna odpowiedzialność biznesu?

ZASOBY LUDZKIE
Maciej Orłoś
Jak mówić ciekawie
Agata Pietroń-Pyszczek
Dobroć procesu motywowania

PRZY KAWIE…
Andrea Marx
Pomysł na biznes znaleziony w szafie… czyli startupy to nie tylko IT

 

Pomiędzy sportem a biznesem

planowanie
ryzyko
strategia

6 pytań do… Mai Włoszczowskiej, dwukrotnej medalistki olimpijskiej z Pekinu oraz z Rio de Janeiro, mistrzyni świata w kolarstwie górskim, a także współwłaścicielki przedsiębiorstwa odzieżowego Quest w Jeleniej Górze

1. Jak ważne jest planowanie w sporcie i w biznesie ? Czy są analogie w strategiach sportowych i biznesowych ? Co się bardziej sprawdza – częste reagowanie na zmiany
w otoczeniu czy konsekwentne 
realizowanie ustalonego planu?

Plan jest bardzo ważny. Brak planu to chaos i sprzeczne decyzje. W sporcie bardzo ważne jest zaplanowanie balansu pomiędzy treningiem a odpoczynkiem, określenie stopniowego zwiększania obciążeń. Rozpoczynając
od planu całego sezonu przechodzi się do planowania poszczególnych krótszych okresów czy obozów, a potem krótkich cykli treningowych. Zarówno w sporcie, jak i w biznesie najważniejszy jest dobry szkielet planu, ale nie uważam, by był sens planować wszystko z detalami na cały rok z góry. W każdej dziedzinie życia – i w sporcie,
i w biznesie – nagłe okoliczności tak wpływają na sytuację, że trzeba być przygotowanym na zmianę planu działania. Dobry plan daje poczucie bezpieczeństwa i motywuje do działania. Ale nie boję się zmian, jeśli sytuacja tego wymaga. W sporcie taka sytuacja ma miejsce, jeśli pojawią się np. kontuzje, przetrenowanie, zła pogoda, zmiana celów w trakcie sezonu w zależności od osiąganych wyników czy zmiana terminów imprez.

2. Kolarstwo górskie, to sport urazowy i ryzykowny. W prowadzonym przez Panią wspólnie z mamą biznesie odzieżowym również występują elementy ryzyka. Widać tu analogie? Da się zarządzać ryzykiem? Da się wyznaczyć granicę między ryzykiem mądrym i głupim i sprecyzować margines bezpieczeństwa?

Zarówno w życiu, jak i w sporcie czasem trzeba podejmować ryzyko. I bardzo często się to opłaca. W kolarstwie (po skałach!) jednak to nie karkołomne zjazdy są najbardziej ryzykowne, bo można je ograniczyć odpowiednim treningiem. Częściej przez ryzyko w sporcie rozumiem konieczność zmian w poszukiwaniu nowych pomysłów
i bodźców treningowych. Nie wiemy przecież, jak na nowy rodzaj treningu, miejsce, klimat, zareaguje nasz organizm. Takie właśnie ryzyko można porównać do ryzyka biznesowego (współpraca z nowym kontrahentem, nowe zlecenia, zmiana pracownika). Ryzykiem oczywiście da się zarządzać. Może nie w pełni, ale na miarę możliwości trzeba je minimalizować. Wymaga to pracy, wysiłku i czasu, ale dobre rozpoznanie
(rynku, kontrahenta, miejsca treningowego, metody szkoleniowej) nie tylko zabezpiecza przed fiaskiem, ale też eliminuje stres związany z ryzykiem. Dużą sztuką jest znajdowanie granicy między mądrym i głupim ryzykiem, dobre wyznaczanie marginesu bezpieczeństwa.

3. Czy z doświadczeniem i dojrzałością – zarówno w sporcie, jak i w biznesie – zmienia się podejście do ryzyka?

Dyscyplina, którą uprawiam, jest uważana za mocno ryzykowną, ale ja nie mam inklinacji do bezsensownego, niepotrzebnego ryzyka. Lata w sporcie nauczyły mnie, że jak najwięcej rzeczy trzeba przewidywać i mieć pod kontrolą. Potrzebna jest otwartość na nowe rozwiązania i spontaniczność,
ale z wiekiem przychodzi dobry wpływ zdrowego rozsądku.

4. Coraz bardziej widać upadek uczciwości i w sporcie, i w biznesie. Jakie są źródła tego zjawiska
i środki 
zaradcze?

To wielki problem – niszczący i demotywujący. Zwłaszcza jeśli w tle są duże pieniądze. Straszny wstrząs przeżyło właśnie kolarstwo, gdy największym oszustem świata okazał się… Armstrong. W biznesie plagą są nieuczciwe przetargi. Walka z tymi patologiami będzie długa i ciężka. W niektórych krajach chyba beznadziejna.
Ale w kolarstwie zawodowym metody kontrolne są już na bardzo dobrym poziomie.

5. Nie ma już wielkiego sportu na pół etatu, bez pieniędzy i sponsoringu. Czy w wymaganiach sponsorów widać zmiany wynikające z istnienia nowych mediów, np. ważniejsza jest naszywka na odzieży czy obecność w Internecie? Czy metody pozyskiwania funduszy na sport ulegają zmianom?

Z całą pewnością coraz większą siłą są media społecznościowe. Często sportowcy aktywni i rozpoznawalni w sieci mają lepsze kontrakty niż inni dużo lepsi, ale w tych mediach nieobecni. Sport to show i widowisko. Wielu sportowców zatrudnia osoby – nawet duże agencje – do pomocy w prowadzeniu takich serwisów. Najlepiej działa jednak osobisty przekaz, zatem oprócz treningu i rywalizacji równie ważne dla zawodowego sportowca jest prowadzenie mediów społecznościowych. Sponsorzy również częściej szukają i łatwiej znajdują „widocznych” sportowców. Logotypy na strojach ciągle jeszcze są w cenie, zwłaszcza gdy pojawiamy się w miejscach publicznych czy w mediach. Ale jeszcze ważniejsze jest budowanie bezpośrednich relacji ze sponsorami,
np. na eventach firmowych, spotkaniach motywacyjnych.

6. Kontuzje biznesowe i sportowe pobudzają czy raczej hamują kolejne działania?

Mnie najbardziej motywują sukcesy. Porażki są znacznie trudniejsze do udźwignięcia, ale mogą być decydującym impulsem. Po makabrycznej kontuzji podniosłam się i miałam najlepszy sezon w karierze. Ważne jednak, by po kontuzji lub porażce dać sobie trochę czasu na zebranie energii i nie wywierać na siebie presji. Cierpliwość
i spokój pomagają w osiąganiu sukcesów.

Rozmawiał:
Julian Obrocki
dziennikarz radiowy i telewizyjny, współpracownik redakcji miesięcznika „Auto motor i sport”,
zawodnik i sędzia sportów motorowych

 

Chcesz efektywnie monitorować funkcjonowanie firmy? Pomyśl o procesowym ERP

optymalizacja
procesowy ERP

Renata Łukasik
Dyrektor ds. oprogramowania i członek zarządu Macrologic SA

Controlling wspomaga osoby zarządzające, dostarczając im wnioski ułatwiające podejmowanie decyzji biznesowych oraz rekomendacje działań usprawniających. W tym celu monitoruje efektywność działania przedsiębiorstwa pod kątem stopnia realizacji założonych celów w różnych obszarach jego funkcjonowania czy w odniesieniu do poszczególnych jednostek organizacyjnych, jak również wspomaga w optymalizacji realizowanych procesów. Jak jednak skutecznie mierzyć wydajność dużej organizacji,
o złożonej i rozbudowanej strukturze organizacyjnej, gdzie w obsługę kluczowych procesów zaangażowanych jest wiele działów? I jakie znaczenie ma przyjęty model zarządzania w prawidłowym określeniu stopnia realizacji twardych KPI-ów i zidentyfikowaniu wszelkich odchyleń wymagających interwencji i wyjaśnienia? Jak pokazuje praktyka – bardzo duże.

Świat się stale zmienia. Dynamiczne zmiany rynkowe wywołują istne trzęsienie ziemi w podejściu do prowadzenia biznesu. Jednym z trendów, które w ostatnim czasie szczególnie zyskują na sile, jest przejście
z tradycyjnego modelu zarządzania przedsiębiorstwem na model procesowy.

Controlling zgodny z procesami

W procesowym podejściu do zarządzania efektywność działania przedsiębiorstwa jest weryfikowana poprzez mierzenie i analizowanie procesów realizowanych w firmie, a nie – jak to jest zwykle praktykowane – poprzez pomiar wydajności konkretnych działów, tworzących w tradycyjnych modelach zarządczych silosy informacyjne. Takie podejście pozwala podczas analizowania skuteczności działania i poszukiwania wąskich gardeł zejść na poziom nawet poszczególnych czynności składających się na dany proces. To znacznie usprawnia optymalizację sposobu działania firmy w różnych aspektach prowadzonego biznesu.

W praktyce oznacza to mapowanie działań przedsiębiorstwa za pomocą zachodzących w nich procesów, które zwykle wykraczają poza granice konkretnych działów. Celem takiego podejścia jest wyeliminowanie wspomnianej wcześniej silosowości informacyjnej (czyli zamknięcia informacji użytecznych biznesowo w poszczególnych zespołach czy działach organizacyjnych), która stanowi podstawę tradycyjnego modelu. Dzięki temu możliwe jest zmierzenie poszczególnych elementów (czynności) procesu oraz w efekcie zanalizowanie całego procesu
i wyciągnięcie wniosków co do jego wydajności.

W kontekście controllingu procesowość odgrywa niezwykle istotną rolę. Operacyjnym celem rachunkowości zarządczej jest bowiem m.in. weryfikacja, czy założenia przyjęte w planie działania organizacji są realizowane,
a jeśli nie, to z czego to wynika. Oznacza to, że controlling nie ogranicza się wyłącznie do monitorowania
i analizowania procesów, ale odpowiada za rekomendacje zmian zwiększających efektywność przedsiębiorstwa.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2017.

Czym różni się Business Intelligence od hurtowni danych i Performance Management?

Business Intelligence
Corporate Performance Management
hurtownia danych

Grzegorz Rawicz-Mańkowski
Business Development Manager w Controlling Systems

Termin Business Intelligence (BI) zadomowił się nie tylko w terminologii IT, ale także w biznesie.
Często występuje w powiązaniu z hurtownią danych, a czasem stosowany jest zamiennie
z Corporate 
Performance Management (CPM) czy Enterprise Performance Management (EPM).
Na ile są to pojęcia tożsame, a na ile różne drogi prowadzące do tego samego? Na ile zaś koncepcje uzupełniające się wzajemnie?

Czym ró żni się Business Intelligence (BI) od hurtowni danych? Często aplikacje BI wykorzystują dane zgromadzone w hurtowni danych lub data martach, a koncepcja nawet bywa nazywana wspólnie „BI/DW”
lub „BIDW”. Hurtownia danych zawiera wybrane dane pochodzące z różnych systemów ewidencyjnych
(np. systemów ERP, CRM, magazynowych, produkcyjnych, kadrowo-płacowych itd.), uporządkowane
i przygotowane do dalszej analizy. Jednak nie wszystkie hurtownie danych służą aplikacjom BI, a nie wszystkie aplikacje BI wymagają hurtowni danych.

W zależności od tego, czy rozmawiamy z informatykami czy użytkownikami biznesowymi, można zauważyć albo koncepcje BI jako aplikację do analiz współpracującą z hurtownią danych, albo jako wielki system, którego częścią jest hurtownia danych.

Takie rozróżnienie proponuje Forrester:
1. Szeroka definicja BI: Business Intelligence jako zestaw procesów, metodyk i technologii, które przekształcają surowe dane w użyteczną i istotną informację wykorzystywaną do podejmowania lepszych strategicznych, taktycznych i operacyjnych decyzji. W tej szerokiej definicji mieszczą się takie technologie, jak integracja danych, jakość danych, hurtownie danych, master-data management (MDM), analiza tekstu, analiza zawartości i wiele innych. Niektórzy określają to łącznie jako Information Management. Forrester wyróżnia dwa segmenty architektury BI: przygotowanie danych oraz wykorzystywanie danych.
2. Zawężona definicja BI: górna warstwa architektury BI, czyli system do raportowania, analiz i tworzenia pulpitów menedżerskich.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2017.

Automatyzacja kalkulacji wielowymiarowego i wielopoziomowego rachunku wyników w branży handlowo-dystrybucyjnej

wielowymiarowy i wielopoziomowy rachunek wyników

Bartłomiej Szymaniak
Solemis Group Sp. z o.o.

Dążenie do uzyskania rzetelnej informacji o rentowności prowadzonej działalności często napotyka problemy w postaci zbyt złożonego procesu kalkulacji czy zbyt długiego czasu ich trwania. Tymczasem zastosowanie specjalistycznych narzędzi informatycznych pozwala na uzyskanie takich informacji nawet w ciągu kilku godzin, gdy liczba kombinacji elementów, dla których kalkulowany jest indywidualny wynik, przekracza 10 trylionów, jak w przypadku polskiej firmy z branży dystrybucyjnej.

Sytuacja wyjściowa

Wdrożeniem objęto grupę kapitałową składającą się z kilkudziesięciu spółek działających w kilku krajach.
W grupie wdrożony jest wspólny system rejestracji sprzedaży, w którym każda transakcja przypisywana jest
do 8 wymiarów controllingowych: spółka, sprzedaż do grupy/na zewnątrz grupy, segment sprzedaży, sprzedaż krajowa/zagraniczna, dostawca towaru, menedżer produktu, linia produktowa i MPK w przypadku kosztów. Na tej podstawie prowadzone były analizy sprzedaży i kosztów oraz marży I. Pozostałe koszty i przychody każda ze spółek rejestruje w odrębnym systemie finansowo-księgowym i w nim prowadzi swój indywidualny rachunek wyniku.

Cele wdrożenia wielowymiarowego i wielopoziomowego rachunku wyników

Zmiana rachunku wyników miała na celu wsparcie zarządzania grupą, a szczególnie ułatwienie podejmowania decyzji zarządczych na poziomie zarówno strategicznym, jak i taktycznym. Określenie rentowności poszczególnych segmentów czy linii produktowych ułatwia podejmowanie decyzji inwestycyjnych na poziomie grupy. Wzmacnia także średni poziom zarządczy, co pozwala na wydzielenie poszczególnych bloków działalności jako centrum zysków i odpowiednie określanie celów oraz systemów motywacyjnych dla osób odpowiedzialnych za te centra.

Pełny rachunek kosztów obejmujący przychody i koszty bezpośrednie oraz pośrednie (nawet te uzyskiwane
z przesunięciem czasowym, jak retrobonusy) wskazuje także znaczenie poszczególnych dostawców dla wyniku grupy. Optymalizacja dostaw pozwala z kolei na zwiększenie konkurencyjności oferty grupy i jej spółek dla klientów. Rachunek ten toruje także drogę do wdrożenia skonsolidowanego planowania i budżetowania działalności firmy do poziomu pojedynczego segmentu czy linii produktowej.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2017.

 

Przewidywalność zmian na rynku walut i surowców

surowce
waluty
zmienność rynków

Piotr Grela
ekspert strategii Joe DiNapolego,
właściciel Tradercom Investments

Dla wielu przedsiębiorstw informacje o tym, co wydarzy się na danym rynku walut i surowców, są kluczowe w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych. W najwyższym stopniu zdają sobie z tego sprawę producenci, importerzy i eksporterzy, których działalność jest mocno eksponowana na zmiany cen na tych rynkach. Zarządzający zwracają na ten obszar szczególną uwagę, gdyż tam znajduje się wiele kluczowych ryzyk, ale są tam też źródła potencjalnych oszczędności.

Przy dużej skali działalności przedsiębiorstwa nawet drobne zmiany mogą w zasadniczy sposób „odcisnąć
się na rachunku wyników”, a jednak wielokrotnie te decyzje są pozostawione same sobie. Nie wynika to ze świadomego zaniedbywania, ale raczej z powszechnego przekonania, że zmian na rynkach walut i surowców nie można przewidzieć. Większość obszarów w przedsiębiorstwie wydaje się kontrolowalna i przewidywalna: płace, koszty, logistyka, nawetludzie… ale to, co może zdarzyć się na rynku – niestety nie.

Informacje z mediów

Dzisiaj podstawowymi generatorami informacji gospodarczych są media. Szacuje się, że codziennie każdy z nas jest w zasięgu kilkuset tysięcy komunikatów. Ten natłok danych, a szczególnie ich interpretacja do celów biznesowych stwarzają wiele problemów i mogą prowadzić do błędnych wniosków. Nie ma się czemu dziwić. Często informacje pochodzące z różnych źródeł wykluczają się wzajemnie i nie tworzą spójnej podstawy do podejmowania jakichkolwiek decyzji. Rekomendacje banków nie korelują z rekomendacjami ekspertów, a kiedy indziej, rekomendacje ekspertów nie współgrają z opiniami banków. Idąc dalej: co gazeta, to inna opinia,
co ekspert, to nowa interpretacja rzeczywistości.

Niepewność i prawdopodobieństwo popełnienia błędu zamiast się zmniejszać – o dziwo, rośnie wraz z napływem nowych danych. Włącza się nasz „blender”, a rynek i tak na końcu robi swoje, fundując nam okresowy, emocjonalny „rollercoaster”.

Zmienność rynków

Ostatnie lata przyniosły dodatkowo wzrost zmienności na rynkach. Szczególnie zauważalne jest to w przypadku rynków walutowych. W 2016 r. światowe wydarzenia „windowały kursy” USD, EUR, GBP do nowych wartości
i często w przeciwnym niż oczekiwano kierunku. Mogłoby zatem wydawać się w obecnej sytuacji, że próby jakiegokolwiek prognozowania nie mają sensu, a popularne twierdzenia typu „wróżenie z fusów”, „czytanie ze szklanej kuli” są jak najbardziej uprawnione. Tymczasem rynki poruszają się w trendach i pewnych harmonicznych konfiguracjach, które wprawne oko fachowca jest w stanie rozpoznać i w odpowiedni sposób zinterpretować.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2017.