Pełen spis treści numeru (18) 4/2017

3 lipca 2017

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Marcina Andrzejewskiego
Wiarygodność w biznesie buduje się latami
Pożądamy, ale żądamy… Polacy wytypowali pracodawców marzeń, jednak oczekują od nich coraz więcej
Obowiązkowe codzienne raporty do KAS – od 1 września kolejne zmiany w JPK
Wypalenie zawodowe
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Marta Celej
Obliczanie strumieni pieniężnych związanych z inwestycją
Mariola Kotłowska
Ocena działalności przedsiębiorstwa ciepłowniczego z punktu widzenia regulatora/grup nacisku/społeczności
Dominika Płuza, Anna Dąbrowska
Kot z pudełka

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Wioletta Nowak
Zmiana kalkulacji cenowej w firmie Hortimex
Witold Kilijański
„Wędrówka” działu controllingu po strukturze organizacyjnej
Andrej Lapajne
Projektowanie raportów finansowych, dashboardów i prezentacji finansowych

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Grzegorz Bucior
Aktywa i pasywa wyrażone w walutach obcych w prawie bilansowym
Jakub Młyński
Badanie stanów początkowych
Małgorzata Rzeszutek
Inwigilacja przedsiębiorców – przekazywanie dobowych wyciągów z konta

ANALIZA FINANSOWA
Marcin Cichocki
Godzinowe wskaźniki wydajności jednostek handlowych

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Roman Kotapski
Budżetowanie a organizacja
Wojciech Zyguła
Budżetowanie jako narzędzie porządkowania kosztów i przychodów

ZARZĄDZANIE
Bartłomiej Iwanowicz
W jaki sposób zarządzać centrum usług wspólnych, aby generowało ono zysk dla firmy?
Dorota Sędek
Ludzkie oblicze kontroli w zarządzaniu przedsiębiorstwem

ZASOBY LUDZKIE
Renata Zawadzka
Kij i marchewka, czyli przepis na motywacyjną klęskę
Dlaczego systemy motywacyjne są nieskuteczne?

KAPITAŁ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA
Radosław Rasała
Jak prawidłowo rozliczyć projekt finansowany z funduszy pomocowych?
Cenne doświadczenia nie tylko dla dużego przedsiębiorstwa

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Grzegorz Rawicz-Mańkowski
Zawirowania pojęciowe Business Intelligence

PRZY KAWIE…
Witold Kilijański
Z doświadczeń zgryźliwego konsultanta

Wiarygodność w biznesie buduje się latami

certyfikacja
sukces w biznesie

5 pytań do… Marcina Andrzejewskiego, Dyrektora Programowego Centralnego Biura Certyfikacji Krajowej

1. Od prawie 15 lat zajmuje się Pan weryfikowaniem, certyfikacją i promowaniem najlepszych przedsiębiorstw z ramienia Centralnego Biura Certyfikacji Krajowe j. Czy może Pan wskazać wspólną cechę firm, które odnoszą sukces na rynku?

Myślę, że taką cechą jest wiarygodność. Sukces w biznesie jest kombinacją wielu czynników, zaczynając od pomysłu, talentu i determinacji, przez dobór kadry, umiejętność dostosowywania się do rynku i wyprzedzania trendów, po tworzenie i stosowanie innowacyjnych rozwiązań czy technologii. Ale każda firma, która chce odnieść sukces wizerunkowy oraz sprzedażowy, musi być wiarygodna, zarówno dla klientów, jak i dla kontrahentów. Wiarygodność w biznesie buduje się latami, jest ściśle związana z transparentnością
i rzetelnością. Naszą misją jest tę wiarygodność wzmacniać poprzez wyróżnianie i promocję najlepszych przedsiębiorstw w Polsce. Aby znaleźć się w gronie laureatów naszych programów, firma musi spełniać ściśle określone kryteria i standardy. Nasze certyfikaty i wyróżnienia są więc miarodajnym poświadczeniem wiarygodności i jakości.

2. Jakie wyróżnienia można otrzymać od CBCK?

Naszym najstarszym programem jest Firma Roku. Program dedykowany jest podmiotom, które wyróżnia solidność i pewność transakcji, a także postawa prokliencka i etyka w biznesie. Prowadzimy również dwa programy promocyjne: prestiżowy Polish Exclusive dla marek premium oraz Hit Konsumenta dla
produktów cieszących się największą sympatią konsumentów. Zapraszamy wszystkie firmy, które pragną uhonorować swoje osiągnięcia i pozycję. Wielkość przedsiębiorstwa czy czas funkcjonowania na rynku
nie mają znaczenia.

3. W zeszłym roku uruchomili Państwo nowy program – Best Quality Employer.

Best Quality Employer ma na celu wyróżnienie i promocję liderów rynku pracy. To odpowiedź na rosnącą potrzebę przedsiębiorstw w zakresie budowania wizerunku atrakcyjnych i rzetelnych pracodawców. Rekrutacja jest obecnie poważnym wyzwaniem dla firm, a poszukujący pracy przywiązują coraz większą wagę do wizerunku przyszłego pracodawcy. Rynek potrzebuje narzędzi, które zweryfikują to, co firmy deklarują, a co faktycznie otrzymują pracownicy. Nasz program wpisuje się więc w coraz popularniejszą ideę employer brandingu, ułatwiając firmom m.in. przyciągnięcie najlepszych specjalistów.

4. Jakie korzyści uzysku ją laureaci?

Firmy, które pozytywnie przejdą proces weryfikacji, otrzymują wyróżnienie będące uznanym potwierdzeniem wysokiej jakości oraz licencję na posługiwanie się godłem promocyjnym, które wzmacnia pozytywny wizerunek
i wpływa na sprzedaż. Nasi laureaci równocześnie otrzymują wsparcie marketingowe i PR-owe.

5. CBCK jest również organizatorem prestiżowej Gali Biznesu. Siódma edycja odbyła się 17 lutego 2017 r. w warszawskim Hotelu Sheraton. Jaki charakter ma to wydarzenie?

Coroczna Gala Biznesu jest podsumowaniem programu Polish Exclusive. Najważniejszym punktem jest oczywiście wręczenie statuetek, ale jest to też okazja do wspólnego świętowania sukcesu firm. Program uroczystości jest bardzo bogaty. W tym roku gwiazdą wieczoru była Monika Urlik, finalistka programu
„The Voice of Poland”. Goście mogli także obejrzeć ekskluzywny pokaz mody projektantki Anny Cichosz.
Wkrótce zdradzimy szczegóły kolejnej, jubileuszowej Gali. W 2018 r. CBCK będzie bowiem obchodziło
swoje 15-lecie.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Ocena działalności przedsiębiorstwa ciepłowniczego z punktu widzenia regulatora/grup nacisku/społeczności

ocena działalności
pomiar dokonań

Mariola Kotłowska
specjalista ds. budżetu i controllingu

Każde przedsiębiorstwo w ramach prowadzonej działalności podejmuje wiele decyzji. Proces ten należy rozumieć jako sekwencję czynności prowadzącą do wyboru najlepszej z dostępnych możliwości. Podejmowanie kluczowych decyzji, wspierających działalność przedsiębiorstwa, wymaga zastosowania odpowiednich systemów pomiaru. Podejście to jest niezwykle istotne w przypadku przedsiębiorstw ciepłowniczych, działających na rynkach regulowanych, w ramach których znaczący wpływ mają regulator, grupy nacisków oraz społeczność lokalna, na terenie której funkcjonuje przedsiębiorstwo ciepłownicze.

Istota pomiaru dokonań

System pomiaru dokonań to narzędzie komunikacji między poszczególnymi szczeblami decyzyjnymi w jednostce w celu przekazania odpowiednich danych. Wynikiem ich transformacji są informacje finansowe oraz niefinansowe, które pozwalają na efektywne zarządzanie procesami, alokację zasobów, projektowanie optymalnej struktury przedsiębiorstwa oraz określenie planów jego funkcjonowania. Niezbędne jest jednak określenie w przedsiębiorstwie odpowiednich procedur pomiaru dokonań, zakresu niezbędnych danych, sposobu przekazywania informacji, terminów oraz osób odpowiedzialnych za pomiar.

System pomiaru dokonań składa się z trzech podstawowych elementów:
❙❙ pozyskiwania danych,
❙❙ wyznaczania mierników,
❙❙ raportowania dokonań.
Na system ten oddziałuje otoczenie, do którego można zaliczyć pracowników, regulatora, społeczność lokalną oraz akcjonariuszy/udziałowców.

Wskazane grupy interesariuszy są niezwykle istotne w działalności jednostek gospodarczych ze względu na coraz powszechniejsze podkreślenie w strategii przedsiębiorstwa istoty społecznej odpowiedzialności biznesu. Poza tym każda jednostka funkcjonuje w środowisku, w którym przepisy prawne odgrywają dużą, o ile nie przeważającą rolę związaną z jej działaniem. W związku z tym przedsiębiorstwa powinny analizować:
❙❙ niezgodność podejmowanych działań z obowiązującymi przepisami prawnymi,
❙❙ wpływ zmian przepisów prawa na działania przedsiębiorstwa i możliwe utrudnienia,
❙❙ zakres przestrzegania wewnętrznej polityki przedsiębiorstwa (głównie związanej z zarządzaniem ryzykiem),
❙❙ skutki braku wpływu na zmiany przepisów prawnych oraz opinii publicznej,
❙❙ możliwe zagrożenia związane z nieterminowym wprowadzeniem wewnętrznych uregulowań przedsiębiorstwa zgodnych z wprowadzanymi regulacjami prawnymi.
Kwestie te są kluczowe w przypadku prowadzenie działalności przez przedsiębiorstwa ciepłownicze.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2017.

Zmiana kalkulacji cenowej w firmie Hortimex

controlling
kalkulacja cen

Wioletta Nowak
Kierownik Działu Finansów i Administracji HORTIMEX PLUS Sp. z o.o. Sp. K.,
laureatka pierwszego miejsca w Konkursie Controller Roku 2016 według ICV w Polsce

Firma Hortimex Plus sp. z o.o. sp. komandytowa jest firmą rodzinną. Obecnie zatrudnia 30 osób, a obroty sięgają 63 mln zł. Początek działalności to 1987 r. Model biznesowy firmy uległ zmianie. Od firmy stricte handlowej, poprzez działalność dystrybucyjną, Hortimex ewoluował do platformy towarów, wiedzy
i doświadczeń pomiędzy światowymi producentami składników żywności a polskimi producentami żywności.

Pierwsza próba wdrożenia controllingu w 2001 r. zakończyła się niepowodzeniem. Zostały wówczas
wprowadzone pewne narzędzia służące analizie wskaźnikowej. Właściciel chciał poszczycić się controllingiem,
ale w zasadzie bez tego narzędzia radził sobie doskonale. Cała działalność firmy była oparta na kompetencjach właściciela. Przełomem okazał się 2011 r. W pierwszym roku, z pomocą konsultanta, rozpoczęliśmy prace wdrożeniowe. Istotny był fakt, że w tym czasie funkcja właścicielska została oddzielona od funkcji zarządczej. Kompetencje zostały przydzielone nowo powstałym stanowiskom kierowniczym.

Pracuję w firmie od ponad dwudziestu lat. Jako ówczesny, świeżo powołany kierownik działu finansów podjęłam się wyzwania – wdrożenia controllingu. Z perspektywy czasu wiem, że prace controllingowe zapoczątkowały wiele zmian, które miały i nadal mają olbrzymie znaczenie dla rozwoju firmy.

Jednym z pierwszych elementów controllingu, od którego rozpoczęto wdrożenie, była zmiana formuły kalkulacji cenowej. Ten etap wynikał z niepokojąco obniżającej się rentowności działalności. Moja rola w procesie zmiany kalkulacji cenowej polegała w głównej mierze na następujących działaniach:
❙❙ zebranie i analiza danych kosztowych i wskaźnikowych,
❙❙ szereg wielogodzinnych spotkań o charakterze koncepcyjnym z zarządem,
❙❙ analiza skutków zmiany (szanse, zagrożenia),
❙❙ komunikowanie zainteresowanym konieczności wprowadzenia zmiany,
❙❙ wyjaśnianie wątpliwości,
❙❙ wyciszanie niepokoju wynikającego ze zmiany,
❙❙ testowanie rozwiązań z zainteresowanymi,
❙❙ nadzorowanie wszystkich etapów pracy nad zmianą,
❙❙ ustalenie momentu ostatecznego wejścia w życie nowej
kalkulacji i zmiany konstrukcji cennika,
❙❙ nadzorowanie prac nad wdrożeniem w systemie ERP narzędzia do kalkulacji,
❙❙ konstruowanie raportów ułatwiających analizę danych wynikających ze zmiany.

W tym artykule opisuję zmiany kalkulacji cenowej, będące konsekwencją wdrażania controllingu w firmie
Hortimex.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2017.

Projektowanie raportów finansowych, dashboardów i prezentacji finansowych

IBCS Międzynarodowe Standardy Komunikacji Biznesowej

Andrej Lapajne
Zebra BI

Jak wyglądają raporty finansowe, które przygotowują controllerzy? Bardzo często powstają gdzieś między zakładkami roboczymi pełnymi bałaganu, w których odnajdują się tylko ich autorzy. Jest tam wiele słabo opisanych i niewłaściwie dobranych wykresów, które nie przekazują żadnego konkretnego komunikatu dla decydentów.

Każdego dnia w firmach powstaje mnóstwo raportów i prezentacji, w różnorodnych formatach, o różnych
długościach, szerokościach, kształtach i kolorach, w zależności od preferencji osób, dla których są przygotowywane. Ostatecznie menedżerowie nie odnajdują w nich żadnej wartości dla siebie, nie pomagają
one w podejmowaniu decyzji i wszyscy tracą czas.

Rozwiązanie – IBCS, Międzynarodowe Standardy Komunikacji Biznesowej

W 2004 r. dr Rolf Hichert – słynny niemiecki profesor – podjął wyzwanie standaryzacji sposobu, w jaki analitycy
i controllerzy przedstawiają dane w swoich raportach, dashboardach i prezentacjach. Kulminacją jego niesamowicie udanej pracy było opublikowanie w 2013 r. opracowania pt. International Business Communication Standards (IBCS), które jest pierwszą na świecie praktyczną propozycją standaryzacji komunikacji biznesowej.

Stowarzyszenie IBCS to dziś grupa kilkuset osób, które pracują nad standaryzacją, jakie należy stosować kształty
i kolory dla graficznego prezentowania danych z wykonania i budżetu, odchyleń, różnych KPI itd. Często IBCS są porównywane do „znaków drogowych dla zarządzających”, jako że są zestawem najlepszych praktyk zebranych w Europie, które rozwiązały problemy komunikacyjne w takich organizacjach, jak m.in. SAP, Bayer, Lufthansa, Philips, Coca-Cola Bottlers, Swiss Post itp.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2017.

Godzinowe wskaźniki wydajności jednostek handlowych

KPI (Key Performance Indicators)
wskaźniki wydajności

Marcin Cichocki
Senior Business Controller w branży FMCG

Obserwując rozwój controllingu w naszym kraju, nie trudno zauważyć jego najnowszy trend,
a mianowicie włączanie wskaźników z obszaru HR do innych sfer. Do tej pory działy odpowiedzialne 
głównie za twarde dane finansowe nie znajdowały wielu punktów styku z działami kadrowymi odpowiedzialnymi za obszary, które można byłoby uznać za miękkie. Jednak coraz
częściej zdarza się, że dane z tego otoczenia są wykorzystywane do tworzenia nowych miar
i rozwijania starych struktur KPI (Key Performance Indicators).

Im większy jest udział pozycji „Wynagrodzenia” w rachunku zysków i strat przedsiębiorstwa, tym szybciej takie przedsiębiorstwo powinno zdecydować się na wdrożenie miar pozwalających na skuteczne ocenianie efektywności ponoszenia takiego kosztu. O ile takie podejście w firmach produkcyjnych wydaje się oczywiste,
o tyle w innych branżach może okazać się dość nowatorskie. Głównym odbiorcą takich rozwiązań powinny być branże, które bazują w dużym stopniu na ludzkiej pracy (np. FMCG czy HoReCa, gdzie bardzo trudno
o automatyzację).

Podstawowe wskaźniki sprzedażowe

W przypadku branży FMCG możemy przyjąć, że naszą jednostką handlową jest pojedynczy sklep. W takim miejscu jesteśmy w stanie wyodrębnić dwie grupy wskaźników – sprzedażowe i godzinowe. W pierwszej znajdziemy te najprostsze:
❙❙ obrót całkowity – jest to główny wskaźnik, który jest rezultatem poprawnego działania wszystkich obszarów funkcjonowania sklepu,
❙❙ sprzedaż sztuk – miara ta jest konieczna do kalkulacji średniego koszyka zakupowego oraz średniej liczby sprzedanych artykułów na każdą godzinę funkcjonowania sklepu,
❙❙ liczba klientów – kluczowy indykator w obliczaniu efektywności godzin funkcjonowania sklepu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2017.

W jaki sposób zarządzać centrum usług wspólnych, aby generowało ono zysk dla firmy?

centrum usług wspólnych

Bartłomiej Iwanowicz
Menedżer, Dział Zarządzania Ryzykiem, PwC

Według danych Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych (ABSL) w 2016 r. w Polsce funkcjonowało 936 centrów usług wspólnych (SSC) oraz outsourcingu procesów biznesowych (BPO).
Czyni nas to europejskim liderem w tej dziedzinie. Najwięcej SSC i BPO zlokalizowano w Krakowie
(ponad 50 tys. pracowników), Warszawie (blisko 37 tys. pracowników), Wrocławiu (nieco ponad
34 tys. pracowników), Trójmieście (17 tys. pracowników) oraz Poznaniu (11,5 tys. pracowników).

Mogłoby się wydawać, że prowadzenie centrum usług wspólnych jest bardzo prostym biznesem. W końcu
jak skomplikowane może być wykonywanie powtarzalnych, technicznych operacji, jak np. księgowanie określonych dokumentów? Tymczasem istota funkcjonowania SSC jest znacznie bardziej złożona. Muszą one obsługiwać dużą liczbę jednostek biznesowych, które mimo że należą do tej samej grupy kapitałowej, jednak często charakteryzują się odmiennym stylem działania, różnym sposobem i terminami prowadzenia dokumentacji, odrębnością lokalnych wymogów prawnych, wykorzystywanymi systemami informatycznymi
oraz rozproszeniem geograficznym (często również pod względem strefy czasowej, w której działają). Wszystko to sprawia, że zarządzanie oraz sprawne prowadzenie SSC jest nie lada wyzwaniem. Dlaczego zatem globalne firmy decydują się wydzielić część swoich operacji i powierzyć je oddalonym centrom? Ponieważ jest to opłacalne. Jednak aby osiągnąć spodziewane rezultaty, należy pamiętać o kilku istotnych kwestiach.

Standaryzacja procesów

Jedną z kluczowych korzyści, jakie globalne przedsiębiorstwo może osiągnąć, wydzielając część swojej działalności do SSC, jest wzrost wydajności, a co za tym idzie – obniżenie kosztów prowadzenia przeniesionych operacji. Jest to możliwe dzięki standaryzacji procesów, tj. zniwelowaniu różnic wynikających z ww. specyfiki poszczególnych jednostek biznesowych. Do właściwej realizacji tego zadania konieczna jest pełna wiedza na temat rzeczywistego, aktualnego kształtu procesów. Zazwyczaj jej źródłem są rozmowy z osobami, które realizują poszczególne czynności, procedury regulujące sposoby postępowania, przegląd dokumentów przetwarzanych w ramach procesu i obserwacje. Taki sposób pozyskiwania wiedzy jest żmudny, długotrwały i obarczony ryzykiem błędu. Zdecydowanie bardziej efektywnym sposobem ustalenia rzeczywistego przebiegu procesów biznesowych, w celu ich ujednolicenia i optymalizacji, jest wizualizacja w oparciu o dane dostępne w systemach informatycznych jednostek biznesowych, na rzecz których SSC świadczy usługi. Wizualizacja pozwala szybko uzyskać pełny i rzetelny obraz. Dzięki wizualizacji możliwe jest błyskawiczne dostrzeżenie wszelkich odstępstw od
standardowego, spodziewanego przebiegu procesu. Mogą to być np. dodatkowe, nieujawnione wcześniej kroki w procesie „obejścia” niektórych etapów, pętle wskazujące, że dla części operacji wielokrotnie wykonywana jest ta sama czynność, znaczniki pokazujące, że część operacji zaczyna się „w środku” procesu, z pominięciem wcześniejszych etapów itp. Dodatkowo informacje uwzględnione na wykresie pozwalają od razu ocenić,
jaka jest skala tych zjawisk.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2017.