Pełen spis treści numeru (19) 5/2017

29 sierpnia 2017

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Jagody Iwańczuk
Efektywny proces zarządzania operacyjnego
I półrocze 2017 r. w Polsce pod znakiem wciąż dużej liczby niewypłacalności
Jak wdrażać Lean Management?
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Justyna Kałużna
Co zrobić, gdy klient strategiczny okazuje się klientem nierentownym?

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Stefan Olech
Controlling ośrodków kosztów
Edyta Szarska
KPI – ryzyko dla kreatywności zwinnych zespołów
Monika Hyra
Jak zmienił się controlling na przestrzeni lat?
Małgorzata Lech
Jakie jest rzeczywiste wykorzystanie budżetu?

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Beata Wójciak-Dziechciarz
Co wyjaśnia Krajowy Standard Rachunkowości nr 11 „Środki trwałe”

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Roman Kotapski
Wpływ wdrożenia budżetowania na rozwiązania w rachunkowości finansowej
Katarzyna Żuławska
Modern Budgeting na tle innych koncepcji budżetowania
Paweł Rafalski
Ludzkie odczucia controllera w dobie czwartej rewolucji przemysłowej
Marcin Wójcicki
Pewność niepewności – plany są po to, aby je zmieniać

ZASOBY LUDZKIE
Bartosz Gayer
Siła własnej marki, czyli ciąg dalszy rozważań o tym, ile jesteśmy warci

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz
Oscypki a Unia Europejska, czyli o zarządzaniu produktem regionalnym

 

Efektywny proces zarządzania operacyjnego

efektywne zarządzanie
zarządzanie opercyjne

5 pytań do… Jagody Iwańczuk, Dyrektora ds. Operacyjnych, Członka Zarządu w FoodCare Group

1. Niezwykle istotnym zagadnieniem w biznesie jest zarządzanie operacyjne, rozumiane najczęściej
jako codzienna realizacja zadań przedsiębiorstwa. Jak to wygląda z perspektywy tak dużej organizacji 
jak Food Care? Dlaczego zarządzanie operacyjne wywiera aż tak duży wpływ na efektywność funkcjonowania całego przedsiębiorstwa?

Od kilku lat prowadzimy skutecznie ekspansję międzynarodową na wszystkie kontynenty. To, co niewątpliwie nas wyróżnia spośród innych firm, to nieustanne wdrażanie innowacji wokół naszych produktów w celu eksploracji nowych kategorii oraz stałego podnoszenia jakości produktów, poszerzania grupy docelowej, a tym samym zwiększania udziałów rynkowych. Fakt, że działamy w bardzo dynamicznym sektorze przemysłu, jakim jest FMCG, powoduje, że zarządzanie operacyjne jest jednym z kluczowych filarów funkcjonowania całego naszego biznesu.
Dynamika niezależnych zmian w otoczeniu zewnętrznym – tj. konkurencja, rosnące wymagania klientów, jak również poziom innowacyjności przedsiębiorstwa napędzany przez właściciela spółki Wiesława Włodarskiego, jednego z największych wizjonerów rynkowych, jakich znam – stawia bardzo wysokie wymagania przed zarządzaniem operacyjnym, które w FoodCare skupia takie funkcje i obszary zarządzania, jak: planowanie oraz prognozowanie sprzedaży i produkcji, produkcja i jakość, inwestycje, zakupy, zaopatrzenie, BOK (biuro obsługi klienta), logistyka (magazyny, transport inbound oraz outbound, gospodarka paletowa). Nie bez kozery jako pierwsze wymieniłam planowanie i prognozowanie sprzedaży, bo ten proces uważam, jako praktyk, za źródło sukcesu lub ewentualnych porażek całego zarządzania operacyjnego. Innymi słowy, proces ten jest rozumiany jako skuteczny dialog z klientami poprzez siły sprzedaży FoodCare, na bazie którego operacje są w stanie na czas zrealizować zamówienia klientów i tym samym zapewnić serwis na najwyższym poziomie. Jedynie spójne zarządzanie wszystkimi
wymienionymi obszarami (tj. zarządzanie ukierunkowane na realizację tych samych celów w obszarze serwisu, terminów, kosztów całego przedsiębiorstwa) pozwala mówić o efektywnym zarządzaniu operacyjnym szczególnie w tak dynamicznym i wymagającym biznesie.

2. W jakim zakresie zarządzanie na poziomie operacyjnym wpływa na realizację długoterminowej strategii przedsiębiorstwa?

Jeśli mówimy o strategii i celach strategicznych firmy, mamy na myśli perspektywę wieloletnią. Mówimy tutaj –
w porównaniu z zarządzaniem operacyjnym – dość ogólnie o kierunku, w jakim firma będzie zmierzać w ciągu najbliższych 3–5 lat. Zarządzanie strategiczne ma za zadanie ukierunkowanie i określenie ram do działania dla zarządzania operacyjnego. Natomiast w przypadku zarządzania operacyjnego według mnie najdłuższa perspektywa czasu, jaką należy rozważać dla konkretnych planów, to rok. Zarządzanie na poziomie operacyjnym jest złożonym wykonaniem zarządzania strategicznego, wymaga wprowadzania innowacji również do procesów realizacji, elastyczności w reakcji na zmieniające się praktycznie z dnia na dzień zapotrzebowanie, ale i umiejętności przewidywania tych zmian oraz bycia gotowym na wdrażanie planów awaryjnych. W naszym przedsiębiorstwie zarządzanie operacyjne nie tylko ma istotny wpływ na analizę zasadności planu strategicznego, ale także racjonalizuje zarządzanie strategiczne. W rezultacie mówimy o codziennym kierowaniu firmą, tj. realizacji szeregu wcześniej zaplanowanych i możliwe powtarzalnych działań firmy, podejmowaniu decyzji wykonawczych na różnych szczeblach organizacyjnych w celu bieżącej realizacji długoterminowej strategii przedsiębiorstwa. W wyniku tego skuteczne i efektywne zarządzanie operacyjne jest jednym z kluczowych aspektów, które przesądzają o wysokiej konkurencyjności firmy.

3. Jakie zatem czynniki mają największy wpływ na efektywność procesu zarządzania operacyjnego?

O efektywności procesu zarządzania operacyjnego możemy mówić wówczas, gdy realizujemy podstawowe cele, które biznes stawia przed operacjami (np. terminowa realizacja dostaw, optymalizacja kosztowa w obszarze całych operacji mających wpływ na obniżenie jednostkowych kosztów produktów poprzez optymalizację kosztów, tj. produkcji, zakupów, zapasów materiałów/surowców, produktów, logistyki, oraz osiągnięcie najwyższej jakości produktów). Wymieniając według ważności najistotniejsze czynniki wpływające na efektywność zarządzania operacyjnego na pierwszym miejscu stawiam zespół. Właściwa struktura i współpraca ludzi na różnych szczeblach organizacyjnych pozwala na zbudowanie skutecznego i efektywnego planu operacyjnego.
Ponieważ sama jestem praktykiem, więc niezwykle cenię sobie opinie, doświadczenia i wskazówki od osób, które odniosły ponadprzeciętny sukces w biznesie. Przytoczę bardzo trafny z punktu widzenia zarządzania operacyjnego cytat z książki Richarda Bransona (brytyjskiego miliardera i właściciela Virgin Group) „Like a Virgin”: Siłą są ludzie. To prawdziwy motor każdego biznesu. Dobrzy ludzie nie tylko są kluczowi dla firmy, oni są firmą! Znalezienie ich, zarządzanie nimi, inspirowanie ich i zatrzymanie przy sobie to jedno z najważniejszych wyzwań, jakie stoją przed przywódcami biznesowymi, a to, czy uda ci się temu sprostać czy wręcz przeciwnie, na dłuższą metę odgrywa decydującą rolę w sukcesie i rozwoju Twojego biznesu. (…) Ci z pierwszej linii mogą zdecydować o sukcesie albo porażce biznesu.
Procesy – odpowiednio zdefiniowane, z wyznaczonymi celami i wskaźnikami oceny realizacji – to kolejny czynnik wpływający na efektywność zarządzania operacyjnego. Wspomniany wcześniej proces planowania i prognozowania sprzedaży uważam za najistotniejszy z punktu widzenia realizacji całego planu operacyjnego. Właściwy proces planowania zabezpiecza organizację i pozwala w sposób elastyczny i szybki reagować na zmieniające się otoczenie zewnętrzne i potrzeby wewnątrz organizacji. Oprócz zespołu i procesów istotny wpływ mają również skuteczna komunikacja oraz spójność w podejmowanych
przez zarząd firmy decyzjach.

4. Porozmawiajmy jeszcze o problemach zarządzania operacyjnego . Co najbardziej, z Pani perspektywy, przeszkadza w prawidłowym zarządzaniu i kontrolowaniu zadań?

Nie rozpatruję zarządzania operacyjnego w aspekcie problemów, lecz raczej wyzwań, jakie podejmuję każdego dnia w naszym przedsiębiorstwie. Podzieliłabym je na:
a) te związane z otoczeniem zewnętrznym, czyli zmieniające się warunki konkurencyjne i konieczność wyróżnienia operacji przedsiębiorstwa na tym tle właśnie, wzrastające wymagania klientów co do czasu realizacji zamówień, kompleksowości zamówień. Wzrasta również konieczność indywidualnego podejścia do każdego klienta, przez co optymalizacja czy unifikacja procesów w obszarze operacji jest bardzo dużym wyzwaniem. Mówimy tutaj również o konieczności zarządzania partnerami biznesowymi, tj. dostawcami, wykonawcami rozmaitych usług w bardzo dynamicznych i trudnych do przewidzenia realiach rynkowych;
b) te wewnątrz organizacji, tj. dynamika wprowadzania projektów innowacyjnych od pomysłu do realizacji operacyjnej w stosunkowo krótkim czasie, zmiany w procesach decyzyjnych i konieczność stosunkowo dużej elastyczności operacji, a na czele listy ludzie, gdyż operacje to zespół.
W mojej opinii największym wyzwaniem i trudnością, przed jaką staną w najbliższym czasie dyrektorzy operacyjni, jest zdecydowanie utrzymanie, zmotywowanie i zarządzanie zespołem w zmieniających się realiach na rynku pracy.

5. Jakimi narzędziami i technikami warto się wspierać podczas procesu zarządzania operacyjnego?

Niewątpliwie będą to odpowiednie narzędzia informatyczne, które mają na celu usprawnić zarządzanie operacyjne, owskaźnikować i mierzyć wydajność oraz efektywność procesów. Mam tu na myśli systemy do planowania sprzedaży i produkcji, które pozwalają w sposób statystyczny przedstawić dane do dalszej analizy i podejmowania decyzji oraz systemy do pomiaru wydajności operacyjnej. Mam też na myśli narzędzia i platformy usprawniające komunikację w organizacji. Bardzo pomocne będą ponadto dane rynkowe z uznanych źródeł, które pozwalają na antycypowanie zmian i przygotowanie operacji na czas.
Niezależnie od stosowanych technik i narzędzi wspierających powinniśmy pamiętać, że znaczenie i rola zarządzania operacyjnego w przedsiębiorstwach będą stale wzrastały. Prawdziwie konkurencyjne będą te z nich, które są w stanie w sposób bardziej efektywny transponować zarządzanie strategiczne w skuteczne zarządzanie operacyjne.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Controlling ośrodków kosztów

decentralizacja zarządzania
ośrodki kosztów

Stefan Olech
Trener controllingu z 31-letnim doświadczeniem, Kierownik Naukowy Akademii Controllingu ODiTK

Sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga wyodrębnienia w nim komórek organizacyjnych, w tym ośrodków kosztów (nazywanych także miejscami powstawania kosztów lub stanowiskami kosztów), oraz decentralizacji zarządzania. Każdy ośrodek kosztów powinien mieć menedżera wyposażonego co najmniej w dwa rodzaje narzędzi zarządczych: opis funkcji menedżera i miesięczny plan kosztów przekształcony w płynny (elastyczny) plan kosztów. W tym artykule prezentujemy przykład funkcjonowania ośrodka kosztów.

Opis ośrodka kosztów – Wydziału Utrzymania Ruchu

Założenia wstępne:
Park maszynowy: 2 wiertarki promieniowe, 4 tokarki, strugarka, frezarka, 4 wiertarki, 6 aparatów spawalniczych.
Wartość odtworzeniowa: 400 000 zł. Planowany okres amortyzacji – 5 lat.
Obsada osobowa: mistrz, pracownik przygotowujący pracę (pensja), brygadzista, 2 smarowaczy, 2 instalatorów urządzeń, 4 tokarzy, 2 wiertaczy, 6 spawaczy, 14 ślusarzy, którzy otrzymują premię od wydajności.
Czas pracy: jednozmianowy, nadgodziny 15% czasu zleceniowego, premia dla ślusarzy 10%, dodatek za niebezpieczną pracę dla spawaczy 15%.
Zajmowana powierzchnia: 300 m2.
Zainstalowana moc: 100 kW.
Nominalny czas pracy: 168 h/miesiąc.
Czas realizacji zleceń: 75% czasu nominalnego.
Stawka wynagrodzeń pracowników realizujących zlecenia: 12 zł/h.
Koszty socjalne wynagrodzeń: 25%.

Czynność to kryterium podziału kosztów na proporcjonalne i struktury. Koszty generowane przez roboczogodziny realizacji zleceń są kosztami proporcjonalnymi. Koszty generowane przez upływający czas są kosztami struktury. Zgodnie z powyższymi zasadami kwalifikacji kosztów 75% wynagrodzeń pracowników realizujących zlecenia zostało wliczonych do kosztów proporcjonalnych (czas realizacji zleceń), a 25% do kosztów struktury (urlop, choroba, narady produkcyjne, szkolenia, czekanie na zlecenia itp.). Każdy koszt ujęty został w budżecie w przejrzysty sposób, tak aby było wiadomo, w jaki sposób powstaje. Do kosztów socjalnych wynagrodzeń wliczane są składki ubezpieczeń społecznych i emerytalnych w części finansowanej przez pracodawcę, podstawowy odpis na ZFŚS, nagrody jubileuszowe, odprawy emerytalne itp. Wskaźnik kosztów socjalnych (25%) został wyliczony ze stosunku planowanych wydatków socjalnych do planowanych wynagrodzeń.

Zgodnie z zasadą przejrzystości budżetu do każdej pozycji kosztów rzeczowych (poza energią technologiczną) należy dołączyć opisy wyjaśniające skład tych pozycji kosztów. Przykładowo w pozycji „drobne narzędzia” należy wymienić, ile sztuk wierteł, noży skrawających, przecinaków, śrubokrętów,
młotków, kombinerek itd. zostanie kupione i po jakich cenach.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2017.

Jak zmienił się controlling na przestrzeni lat?

ewolucja controllingu

Monika Hyra
Zastępca Dyrektora Ekonomiczno-Finansowego, Kierownik Działu Controllingu w firmie produkcyjnej

Jak zmienił się controlling na przestrzeni kilkunastu lat mojej pracy w tym zawodzie? Które narzędzia, rozwiązania i metody okazały się najbardziej znaczące i jakie korzyści dały? Czy to, co sprawdzało się 10 lat temu, dziś jest już bezużyteczne?

Od kilku lat dużo się mówi o tym, że controllerzy powinni być partnerami dla biznesu. Na co dzień powinni wspierać menedżerów i zarząd w podejmowaniu decyzji biznesowych, w ciągłym doskonaleniu i optymalizowaniu zarządzanych przez nich procesów. Controllerzy powinni wspierać te osoby w bieżącej pracy z liczbami. Pomagać im je zrozumieć oraz dostarczać takich narzędzi, które są im najbardziej potrzebne w procesie decyzyjnym.

Droga do takiego controllingu nie zawsze jest prosta i szybka. Wyzwań jest dużo, ale jest to wysiłek twórczy i daje dużo satysfakcji.

Kiedy kilkanaście lat temu moim zadaniem było wdrożenie controllingu w firmie, oczekiwano ode mnie przede wszystkim:
❙❙ zorganizowania ewidencji,
❙❙ raportowania według ustalonego wzoru,
❙❙ wdrożenia sytemu budżetowania,
❙❙ informacji o rzeczywistych kosztach produktów oraz rzeczywistej rentowności klientów i wyrobów.

Wraz z postępem organizacji zmieniają się potrzeby i oczekiwania w zakresie controllingu. Zadań przybywa, jednak nadal ważne są: ewidencja, budżetowanie, raportowanie i wiedza o rentowności. Zmianom ulegają stosowane narzędzia i metody ich realizacji. Szukamy rozwiązań coraz bardziej dopasowanych do naszych bieżących i przyszłych potrzeb. W dalszej części opracowania skupię się na czterech elementach controllingu.

Jak zmienił się controlling w zakresie ewidencji zdarzeń?

Rozpoczynając wdrożenie controllingu, zwykle mamy już pewne dane np. w systemach transakcyjnych i księgowych. Jednak ewidencja prowadzona na potrzeby księgowości finansowej znacznie różni się od tej niezbędnej w controllingu. Na przykład ewidencja kosztów sprowadza się do:
❙❙ kilkunastu kont zespołu 5 według bardzo zagregowanych rodzajów działalności,
❙❙ rejestracji kosztów bez podziału na stałe i zmienne,
❙❙ ujęcia wyłącznie wartościowego.

Controlling zaś potrzebuje wydzielenia znacznie większej liczby miejsc powstawania kosztów oraz danych ilościowych o procesach. Księgowi nie zawsze zgadzają się na zmiany w planie kont w trakcie roku obrachunkowego i utworzenie dodatkowej analityki. Użytkowane proste systemy transakcyjno-księgowe nie obsługują wszystkich obszarów będących w zakresie naszych zainteresowań (zwykle dotyczy to wydajności maszyn czy kalkulacji kosztów wytworzenia), natomiast danych ilościowych o procesach nie obsługują wcale. By te braki informacyjne uzupełnić, często prowadzona jest dodatkowa, niezależnie od księgowej, ewidencja w Excelu lub tworzone autorskie oprogramowanie. W pierwszych okresach funkcjonowania controllingu takie rozwiązania się sprawdzają, bo łatwo je zmodyfikować, jeśli wystąpi taka konieczność.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2017.

Wpływ wdrożenia budżetowania na rozwiązania w rachunkowości finansowej

budżetowanie
rachunkowość finansowa

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu, Prezes Zarządu MARINA Sp . z o.o.

Wdrożenie systemów budżetowania i controllingu w praktyce zmienia dotychczasowe spojrzenie na działalność operacyjną przedsiębiorstwa. Jedną z konsekwencji wdrożenia systemu budżetowania jest też zmiana zakładowego planu kont. Powinien on być dostosowany do systemów budżetowania i controllingu.

W tym artykule prezentuję studium przypadku bazujące na zrealizowanym autorskim wdrożeniu systemu budżetowania w jednym z przedsiębiorstw wodociągowo-kanalizacyjnych. Jednocześnie stanowi ono autorską propozycję ujmowania kosztów działalności przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjnego.

Jednym z elementów wdrożenia systemu budżetowania było opracowanie zakładowego planu kont w zakresie zespołu 5 Koszty według typów działalności. Zestaw kont syntetycznych i analitycznych powinien uwzględniać grupy kosztów ujęte w budżetach cząstkowych.

Jak było…

Ewidencja kosztów w zespole 5 ma za zadanie przedstawić koszty działalności przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjnego z uwzględnieniem ośrodków odpowiedzialności, istotnych miejsc powstawania kosztów i wyodrębnionych procesów. Dotychczasowe ujęcie kosztów działalności badanego przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjnego w zespole 5 Koszty według typów działalności obejmowało koszty:
❙❙ produkcji wody,
❙❙ sieci wodociągowej,
❙❙ sieci kanalizacyjnej,
❙❙ oczyszczalni ścieków,
❙❙ działalności pomocniczej,
❙❙ robót sieciowych,
❙❙ usług odpłatnych,
❙❙ remontów,
❙❙ ogólnego zarządu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2017.

Ludzkie odczucia controllera w dobie czwartej rewolucji przemysłowej

czwarta rewolucja przemysłowa
Industrie 4.0

Paweł Rafalski
Lider Obszaru Firm Członkowskich Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów (ICV)

Widzenie ludzi ponad liczbami – w tym samym czasie, gdy wybrzmiewała ta jedna z najbardziej ludzkich zasad niemieckiego controllingu, na targach w Hanowerze padło hasło Industrie 4.0. Słowo się rzekło i czwarta rewolucja przemysłowa staje się faktem na naszych oczach. Ta nowa koncepcja świata biznesu ma zatrzeć granice między tym, co fizyczne, cyfrowe i biologiczne. Nic, co ludzkie, nie jest mi obce, ale w dobie inteligentnej sieci ponad liczbami kryją się już nie tylko ludzie.

Zażyłość … z Watsonem

Kilka miesięcy temu, w cieniu rewolucyjnych idei, grupa zaprzyjaźnionych ludzi, controllerów finansowych ICV, wstała od swoich biurek, aby zgodnie z wieloletnią tradycją ponad liczbami zobaczyć ludzi, pogadać jak człowiek z człowiekiem, wymienić myśli, poglądy, zadać pytania i poszukać na nie odpowiedzi. Ot, taki zwykły ludzki odruch społeczny. Wśród uczestników spotkania był też niejaki osobnik o nazwisku Watson. Niezwykle rozmowny, inteligentny i bardzo konkretny gość. Na każde pytanie zadane w ludzkim języku odpowiadał chętnie i rzeczowo. Był skłonny dzielić się posiadanym doświadczeniem od ręki i w bardzo przystępny sposób umiał wizualizować swoje myśli. Po prostu gwiazda wieczoru. Zażyłe relacje, jakie zbudował Watson swoim urokiem osobistym z pozostałymi uczestnikami spotkania, w naturalny sposób prowadziły do tradycyjnego brudzia. Wtedy właśnie okazało się, że Watson mieszka w chmurze, a na imię nie ma Jan czy Anna, ale IBM. W taki sposób zażyłość z narzędziem klasy data discovery przeniosła społeczność controllerów w epicentrum czwartej rewolucji przemysłowej skrytej pod hasłem Industrie 4.0.

Ciekawość … do Industrie 4.0

Miłe wspomnienia ze spotkania z Watsonem wzbudziły ciekawość uczestników spotkania. Ten kolejny ludzki odruch grona controllerów pozwolił poznać się bliżej z tajemniczym Industrie 4.0. Na postawione pytania odpowiedzi znalazły się na wyciągnięcie ręki w krążącym po sali raporcie koła ICV Dream Factory pod znamiennym tytułem „Controlling in the Age of Intelligence Network”.

Zgodnie z tym raportem Industrie 4.0 bezpośrednio wiąże się z czwartą rewolucją przemysłową. Pierwsza użyła wody i pary wodnej do mechanizacji produkcji. Druga wykorzystała energię elektryczną do zwiększenia jej skali i zmiany kierunków rozwoju. Trzecia, poprzez postęp w dziedzinie elektroniki i technologii informatycznych, upowszechniła automatyzację i cyfryzację. Czwarta ma dokonać fuzji różnych technologii i zatrzeć granice między tym, co fizyczne, cyfrowe i biologiczne.

Praktyka Industrie 4.0 bazuje na systemach cyber-fizycznych i idei internetu rzeczy wprowadzonych w perspektywę łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Znane już powszechnie urządzenia typu smartwatch czy kinect sensor dla konsoli xbox to najprostsze przykłady systemów cyber-fizycznych. Składają się one z elementów fizycznych z wbudowanymi podzespołami sztucznej inteligencji, które pozwalają na gromadzenie, przetwarzanie i wymianę informacji z otoczeniem w czasie rzeczywistym. Użycie sieci takich systemów w procesie produkcyjnym prowadzi do stworzenia inteligentnej fabryki oraz wytwarzania inteligentnych produktów i usług.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2017.

Siła własnej marki, czyli ciąg dalszy rozważań o tym, ile jesteśmy warci

rozwój controllera

Bartosz Gayer
Dyrektor ds. Finansów i Controllingu w firmie PostMaster Sp . z o.o.

Witajcie, Drodzy Czytelnicy. Ci z Was, którzy są wierni tytułowi, pamiętają zapewne, że jakiś czas temu obiecałem Wam drugą część moich rozważań o rozwoju controllera (nr 6/2016 magazynu „Controlling i Zarządzanie”). Jestem niezmiernie ciekaw, co u Was, bo kilka moich ostatnich miesięcy było konfrontacją moich wniosków i przemyśleń z realiami rynkowymi. Mówiąc mniej górnolotnie – zmieniłem pracę. To zwykle zmiana pełna emocji, ale warto spojrzeć na nią chłodnym okiem i przyjrzeć się jej jak projektowi. Przy okazji też wpleść w to obserwacje i wnioski na temat siły własnej marki. Wróćmy zatem do przerwanych rozważań, które zakończyliśmy w momencie decydowania o własnym rozwoju.

Zmieniamy pracę

„Gdyby nic się nie zmieniało, na świecie nie byłoby motyli.”
Autor nieznany

Dogłębny audyt własnego potencjału i otoczenia czasem prowadzi nas do konkluzji, że najlepsze, co nas może spotkać, to zmiana pracy. Powodów jest wiele i wcale najważniejszym nie są pieniądze. Badania pokazują, że ludzie odchodzą najczęściej z powodu… swoich szefów (szefowie, bójcie się). Przyczyną jest niedostateczna komunikacja, brak zainteresowania rozwojem podwładnego, niedopasowanie zlecanych zadań do kompetencji, wreszcie niedostateczne wsparcie w codziennej pracy.

Każda zmiana czegoś nas uczy. Może to być kolejny krok w karierze, może to być usunięcie przeszkód na drodze do rozwoju, może to być zmiana podyktowana chęcią zbilansowania pracy i czasu prywatnego. Wróćmy zatem do rozważań o celu zawodowym i zastosujmy je do analizy naszego planowanego odejścia, zadając sobie pytanie: czy zbliży nas ono do celu? Jeśli tak, nie wahajmy się i zarządźmy opuszczeniem
strefy komfortu. Jeśli nie – oznacza to, że oferta, którą rozważamy, nie jest dla nas.

Cel jest zwykle pierwszym filtrem stosowanym w analizie potencjalnych ofert, na które aplikujemy czynnie lub gdy ktoś proponuje nam ciekawy projekt. Na pewnym etapie dochodzi do rozmowy z potencjalnym decydentem (przyszłym szefem, dyrektorem personalnym). Nie będę tu opowiadał o technikach autoprezentacji i cudownych sposobach na wygranie rozmowy kwalifikacyjnej. Chciałbym jedynie zaznaczyć, że oprócz wysiłku z naszej strony, by zaprezentować się dobrze, rozmowa kwalifikacyjna jest świetnym miejscem do zadawania pytań, które pomogą nam dobrze zrozumieć, czy idziemy w kierunku naszego celu. Idąc na rozmowę, przygotujcie sobie listę pytań, które zadacie. Zróbcie to z głową – dobierzcie szczegółowość pytań do pozycji i wiedzy osoby, z którą będziecie rozmawiać (z osobą niebędącą na poziomie zarządu raczej nie ma sensu rozmawiać o strategii). Nie zasypcie też rozmówcy potokiem pytań, bo rozmowa kwalifikacyjna zwykle nie przekracza 1,5 godziny, a przecież najpierw Wy musicie się zaprezentować. Pytania mają przy okazji ciekawą zaletę – umiejętnie zadane (zwłaszcza na początku rozmowy), ułatwiają autoprezentację, a dodatkowo budują nasz wizerunek osoby zainteresowanej i zaangażowanej.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2017.