Pełen spis treści numeru (20) 6/2017

26 października 2017

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Justyny Barteli, Droga do Lidera Księgowości
Światowy wzrost gospodarczy przyspiesza
83% zarządzających planuje inwestycje – najwięcej mogą zyskać pracownicy
Dyrektorzy finansowi w Polsce zamierzają szukać bezprecedensowych oszczędności
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Marta Celej
Controlling w sieci franczyzowej
Damian Misiek, Dariusz Michalski
Wykorzystanie FEPA i ETA do analizy kontroli skuteczności reakcji na ryzyko w przedsiębiorstwie transportowym

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Michał Chalastra
Zasady identyfikacji zakresów odpowiedzialności za koszty w perspektywie strategicznej i operacyjnej

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Małgorzata Rzeszutek
Czy nadal opłacalne jest zakładanie firmy w Czechach?
Jakub Młyński
Ustalanie poziomu istotności zgodnie z KSRF 320

RAPORTOWANIE
Roman Kotapski
Jak ujmować koszty działalności oczyszczalni ścieków?

ZARZĄDZANIE
Jakub Suchenek
Efektywność organizacji
Łukasz Rompel
Samozarządzanie kluczem do osiągania celów biznesowych?
Marek Jankowski
Certyfikowanie systemów jakości – potrzeba czy konieczność

INWESTYCJE
Marcin Cichocki
Ocena efektywności remontów placówek sklepowych

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Zdzisław Kes
Budowa kokpitów menedżerskich w Excelu

PRZY KAWIE…
Julian Obrocki
Balangi biznesowe

Droga do Lidera Księgowości

Lider Księgowości

5 pytań do… Justyny Barteli Głównej Księgowej w Refraserwis Sp. z o.o., zwyciężczyni konkursu Lider Księgowości

1. Od Gali Finałowej konkursu Lider Księgowości, organizowanego przez Wolters Kluwer Polska S.A., minęło już trochę czasu. Zdążyła Pani przyzwyczaić się do tego, że jest najlepsza? Jak to jest zostawić za sobą ponad 400 konkurentów?

Nie odbieram tego w taki sposób. Jestem szczęśliwa, że wygrałam konkurs. Rzeczywiście, bardzo dużo kandydatów ubiegało się o tytuł Lidera Księgowości. Ja wystartowałam w konkursie z ciekawości. Chciałam sprawdzić swoją wiedzę oraz kompetencje zawodowe i to mi się z sukcesem powiodło.

2. Na jakie aspekty zwracało uwagę jury konkursu? Co Pani zdaniem zaważyło na sukcesie końcowym?

Ostatni etap finałowy, gdy zostało już tylko 10 finalistów, był bardzo wymagający. Oprócz pytań z zakresu rachunkowości i podatków odpowiadaliśmy na pytania, jak widzimy się w roli lidera księgowości i jak lider zachowałby się w określonych sytuacjach zawodowych. Ze względu na fakt, że finaliści byli bardzo dobrze przygotowani merytorycznie, moim zdaniem na sukcesie końcowym zaważyły cechy personalne oraz predyspozycje do bycia liderem.

3. Jakie przełożenie na Pani rozwój zawodowy miała wygrana w konkursie?

Zostałam finansowo doceniona przez swojego pracodawcę. Zawsze mnie wspierał w rozwoju zawodowym umożliwiając mi uczestnictwo w licznych szkoleniach. Wygrane studia podyplomowe z prawa podatkowego na Uczelni Łazarskiego pozwolą mi zdobyć wiedzę ułatwiającą dokończenie ścieżki zdobywania uprawnień na doradcę podatkowego. Wygrana w konkursie motywuje mnie do jeszcze większej pracy nad sobą. Postanowiłam również, że po ukończeniu studiów podyplomowych rozpocznę studia doktoranckie. Już mam pomysł na temat pracy doktorskiej.

4. Skądinąd wiem, że poza pracą etatową prowadzi Pani tak że szkolenia zawodowe dla praktyków. Jakiej wiedzy księgowi potrzebują dziś najbardziej?

Zgadza się, niedawno rozpoczęłam współpracę z Fundacją Rozwoju Rachunkowości w zakresie prowadzenia zajęć z rachunkowości i podatków. Księgowi obecnie potrzebują wiedzy, nie tylko jak prowadzić księgi rachunkowe, ale także jak patrzeć na problemy holistycznie, pod względem rachunkowym, prawnym, podatkowym oraz zarządczym. To interdyscyplinarne podejście i umiejętności predykcji są niezbędne dla księgowego, a można je uzyskać poprzez doskonalenie zawodowe i praktykę. Dlatego część księgowych – tak jak ja – przygotowuje się do wykonywania zawodu biegłego rewidenta.

5. Rozumiem, że podatki, zagadnienia stricte księgowe są kluczowe. Członkowie jury, podczas Gali Finałowej konkursu, podkreślali jednak, iż współczesny księgowy powinien rozwijać się także w kierunku zarządzania finansami i stawać się partnerem w biznesie dla zarządów przedsiębiorstw. Jak Pani ocenia taki kierunek?

Zgadzam się z wypowiedziami członków jury. 2017 r. jest określony rokiem księgowego. W 2017 r. przypada 110. rocznica działalności organizacji księgowych na ziemiach polskich. Tym samym na konferencjach poruszany był temat portretu współczesnego księgowego. Jak słusznie się wskazuje, nastąpiła intelektualizacja zawodu księgowego, dlatego współczesny księgowy oprócz ewidencjonowania zdarzeń gospodarczych powinien być doradcą, a rachunkowość jednym z narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu
„Controlling i Zarządzanie”

Controlling w sieci franczyzowej

controller
franczyza

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp . z o.o.

Sprawnie funkcjonujący controlling jest jednym z kluczowych czynników sukcesu sieci franczyzowej. Wystarczy przyjrzeć się dowolnej placówce należącej do tego typu sieci – jest ona dokładnie taka, jak wszystkie inne współpracujące w ramach ściśle określonego przez franczyzodawcę modelu biznesowego. Aby utrzymać dane standardy, konieczne jest nieustanne czuwanie nad przebiegiem procesów we wszystkich jednostkach. Wyobraźmy sobie, co by się stało, gdyby niektóre restauracje McDonald’s zaczęły sprzedawać kanapki smakujące odmiennie niż w innych restauracjach tej sieci. Rozczarowani klienci straciliby zaufanie do całej sieci, co mogłoby spowodować nawet upadek marki. Niezwykle istotne jest, byśmy mieli – jako franczyzodawcy – wszystko pod kontrolą.

Zasady współpracy w ramach franchisingu są jasne – dysponując rozpoznawalną marką udostępniamy ją (na naszych zasadach i odpłatnie) przedsiębiorcy, który będzie na własny rachunek odpowiadał za administrowanie sprzedażą tego, co jest przedmiotem franczyzy. Dzięki takiej konfiguracji obustronnie obniżamy ryzyko – jako franczyzodawca zwiększamy skalę działalności i zapewniamy sobie rynki zbytu na nasze produkty, cedując ryzyko operacyjne na podmioty zewnętrzne, które jednak w zamian uzyskują
gotowy „pomysł na biznes”, dostęp do zaopatrzenia oraz sprawdzony na rynku produkt.

Aby ten model działał bez zarzutu, konieczna jest synchronizacja wielu obszarów między naszym przedsiębiorstwem a franczyzobiorcami. Należy tu wyróżnić przede wszystkim procesy związane z:
❙❙ przygotowaniem produktu do sprzedaży (można tu wymienić np. receptury posiłków w przypadku restauracji czy mapa ułożenia towarów na półkach w sklepie sieciowym),
❙❙ obsługą klienta,
❙❙ logistyką i magazynowaniem,
❙❙ zamawianiem towarów i komponentów,
❙❙ raportowaniem i analizami,
❙❙ infrastrukturą techniczną placówek (uwzględniając okresowe remonty i modernizacje),
❙❙ lokalnym marketingiem i akcjami promocyjnymi.

Controlling sieci franczyzowych ma zapewnić franczyzodawcy przejrzystość współpracy z franczyzobiorcami. Szczególną rolę odgrywają tu analizy jakościowe. O ile bowiem efekty końcowe dają się określić liczbowo w postaci przychodów ze sprzedaży czy wyniku operacyjnego, o tyle ich przyczyn najczęściej można upatrywać w czynnikach niedających się określić metodami numerycznymi. W artykule zaprezentuję kilka przykładów zastosowania narzędzi controllingu do rozwiązywania problemów charakterystycznych dla tego typu form współpracy.

Tajemniczy klient

Audyty przeprowadzane metodą „mystery shopping” to jedna z najpopularniejszych metod kontroli placówek franchisingowych. W uproszczeniu polega ona najczęściej na udaniu się w określone miejsce i dokonaniu zakupu (postępowanie zgodnie z otrzymanym scenariuszem), z jednoczesnym zwróceniem w tym czasie uwagi na elementy podlegające kontroli. Efektem audytu jest wypełniona ankieta, która – w połączeniu ze wszystkimi innymi ankietami tajemniczych klientów – daje nam obraz tego, jak przebiegają dane procesy w placówkach,
co stanowi pole do dalszych analiz w celu podjęcia działań zmierzających do poprawy sytuacji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2017.

Wykorzystanie FEPA i ETA do analizy kontroli skuteczności reakcji na ryzyko w przedsiębiorstwie transportowym

analiza FEPA
AnalizaETA
przedsiębiorstwo transportowe

Damian Misiek, Dariusz Michalski
praktycy w zakresie zarządzania ryzykiem

Podejmowanie ryzyka jest nieodłącznym elementem działalności biznesowej. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do podnoszenia efektywności i zwiększenia kontroli nad kreowaniem swoich wyników operacyjnych. Skuteczne zarządzanie czynnikami ryzyka, potencjalnie kreującymi negatywne odchylenia od planów, w pewnych przypadkach wręcz decyduje o zachowaniu ciągłości funkcjonowania przedsiębiorstwa. Pojawia się pytanie, gdzie wpierw należy zacząć wdrażać zarządzanie ryzykiem, w jakim wymiarze, a nawet jakie działania podjąć, aby zrealizować ten cel.

Aby przyczyny te uwiarygodnić, analizie zostanie poddane studium przypadków z wcześniejszych artykułów opublikowanych na łamach magazynu „Controlling i Zarządzanie”. Następnie z wykorzystaniem uzyskanych danych empirycznych najpierw za pomocą metody FEPA zostanie przeprowadzona analiza wadliwości procesów oraz zaproponowane konkretne reakcje na zidentyfikowane ryzyka, a następnie metodą ETA zostanie zbadana skuteczność zaproponowanych reakcji na ryzyko.

Analiza FEPA dla przedsiębiorstwa transportowego

Metoda analizy wadliwości procesów (FEPA) jest postrzegana jako jeden z efektywnych sposobów identyfikacji ryzyka finansowego realizowanych procesów. Jej celem jest identyfikacja zdarzeń zakłócających realizację procesów oraz przypisanie do nich instrumentów reakcji na ryzyko oraz odpowiedzialności za ryzyko. Metoda analizy wadliwości procesów rozpoczyna się od identyfikacji potencjalnych zdarzeń mogących zaburzyć prawidłowe działanie organizacji i spełnienie jej zamierzonych celów. Podstawą identyfikacji tych zdarzeń są zazwyczaj wieloletnie doświadczenie pracowników oraz znane przypadki z działalności przedsiębiorstw tej samej branży. Uwzględnia się również możliwe do zaistnienia sytuacje niemające jeszcze miejsca, ale mogące doprowadzić przedsiębiorstwo do niewykonania planów.

Potencjalne zdarzenia powinny być uporządkowane zgodnie z kolejnością realizacji procesów. Następnym krokiem jest określenie dla każdego zdarzenia inicjującego indywidualnej dotkliwości (ilościowo), czyli skutków wystąpienia zakłóceń, a następnie indywidualnej ważności (jakościowo) dla przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu wpływu zdarzenia na realizację jego celów. Dzięki takiemu uporządkowaniu można skoncentrować się na zdarzeniach najbardziej zagrażających przedsiębiorstwu transportowemu i podjąć odpowiednie kroki pozwalające na prawidłową reakcję na ryzyko. Później należy wskazać przyczyny zakłóceń (zdarzeń inicjujących). Dla tych zakłóceń indywidualnie przypisuje się prawdopodobieństwo wystąpienia oraz trudność wykrycia. Ostatnim etapem FEPA jest określenie działań będących sposobami zapobiegania skutkom ryzyka finansowego, czyli tzw. reakcji na ryzyko, i wyznaczenie podmiotów będących odpowiedzialnymi za przebieg zdarzenia.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2017.

Zasady identyfikacji zakresów odpowiedzialności za koszty w perspektywie strategicznej i operacyjnej

odpowiedzialność za koszty
perspektywa operacyjna
perspektywa strategiczna

Michał Chalastra
Nord Controlling Gdynia – niezależny konsultant i wdrożeniowiec, wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

Jednym z kluczowych wymogów dzisiejszej rachunkowości zarządczej jest identyfikacja zakresów odpowiedzialności za koszty. Stawia się tezę mówiącą o tym, że każdy koszt musi mieć wyznaczoną osobę za niego odpowiedzialną. Odpowiedzialność ta powinna być sprawowana zarówno w perspektywie operacyjnej, jak i strategicznej. Realizacja tych wymogów w praktyce nie jest jednak łatwym zadaniem.

Aby spełnić sygnalizowane we wstępie warunki, należy zdefiniować różne rodzaje odpowiedzialności za koszty. Ponadto muszą zostać precyzyjnie wyznaczone szczegółowe zadania, jakie w związku z tym powinny być wykonywane przez konkretne osoby. Ustalenie tych zagadnień jest celem tego artykułu.

Rodzaje odpowiedzialności za koszty

Identyfikację rodzajów odpowiedzialności za koszty należy przeprowadzić na poziomie pojedynczego centrum kosztów. Stan ten wynika z faktu, że jest to zazwyczaj najmniejsza jednostka, dla jakiej identyfikuje się osoby odpowiedzialne za koszty. Aby prawidłowo wykonać kalkulację lub określić rentowność centrum kosztów, bardzo ważne jest odniesienie w jego ciężar ogółu kosztów, jakie go dotyczą. W tym miejscu należy stwierdzić, że w większości przypadków kierownik centrum kosztów nie odpowiada w bezpośredni sposób za sumę wszystkich kosztów swojego centrum. Wiele pozycji obciążających konkretne centrum kosztów jest bowiem tworzonych na podstawie decyzji pracowników innych jednostek. Wynika to z centralizacji określonych funkcji w skali całego przedsiębiorstwa. Stan
ten jest konsekwencją następujących czynników:
1) zarządzanie daną dziedziną wymaga specjalistycznej wiedzy,
2) centralizacja pozwala na realizację kompleksowej strategii działania w danej dziedzinie w skali całej firmy.

Jak ujmować koszty działalności oczyszczalni ścieków?

kosztów działalności
oczyszczalnia ścieków

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu, Prezes Zarządu MARINA Sp . z o.o.

Oczyszczalnie ścieków są różnej wielkości, możliwości ich przerobu lub technologie oczyszczania ścieków także są zróżnicowane. Te podstawowe czynniki mają wpływ na ujmowanie kosztów działalności oczyszczalni ścieków w przedsiębiorstwach wodociągowo-kanalizacyjnych. Innymi ważnymi kryteriami, które wpływają na ujmowanie kosztów działalności oczyszczalni ścieków, są zapotrzebowanie ze strony kadry menedżerskiej oraz potrzeby sprawozdawcze lub planistyczno-kontrolne, w tym ujmowanie tych kosztów w taryfie na odprowadzanie i oczyszczanie ścieków.

Koszty działalności oczyszczalni ścieków według układu kalkulacyjnego

Z rozmów przeprowadzonych z wyższą kadrą menedżerską, kierownikami oczyszczalni ścieków, podczas
autorskich wdrożeń systemów budżetowania oraz zakładowych planów kont w przedsiębiorstwach wodociągowo-kanalizacyjnych, wynika, że wyłączne przedstawienie łącznych kosztów działalności oczyszczalni z uwzględnieniem pozycji kalkulacyjnych koszów w praktyce nie jest zadowalające. Skutkuje to tym, że koszty te nie są właściwie planowane ani kontrolowane. W konsekwencji trudno właściwie zarządzać nimi na poziomie przedsiębiorstwa. Szczególnie w aspekcie powołania w przyszłości urzędu regulacyjnego taryf za zbiorowe zaopatrzenie w wodę i zbiorowe odprowadzanie ścieków.

Koszty działalności oczyszczalni ścieków z uwzględnieniem kosztów procesów

Niedostatek informacyjny w zakresie kosztów działalności oczyszczalni ścieków był niwelowany przez wdrażane systemy budżetowania oraz nowe zakładowe plany kont. Koszty działalności oczyszczalni ścieków powinny uwzględniać przynajmniej:
❙❙ wyodrębnione istotne procesy związane z jej działalnością,
❙❙ istotne miejsca powstawania kosztów,
❙❙ koszty zasobów ludzkich,
❙❙ koszty zarządzania,
❙❙ koszty utrzymania terenu oczyszczalni ścieków.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2017.