Pełen spis treści numeru (21) 1/2018

2 stycznia 2018

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Bartosza Ruska
Przywództwo 360° w przedsiębiorstwie
Coraz lepiej kandydatom, coraz gorzej pracodawcom
Menedżerowie preferują zintegrowany styl zarządzania, a firmy produkcyjne korzystają z pomysłów własnych pracowników
MSP potrzebują nowych technologii – nowy globalny raport
Wieści z rynku

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Michał Chalastra
Wielowymiarowy i wielopoziomowy rachunek marżowy
Bartosz Gayer
Controller jako partner biznesowy sprzedaży i marketingu Na czym warto się skupić, by nie być party killerem, lecz doradcą

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Bartłomiej Iwanowicz
Audyt 4.0: jaka przyszłość czeka audyt?
Jakub Młyński
Metody wyceny środków trwałych według MSSF

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Grzegorz Lew
Budżetować czy nie budżetować – oto jest pytanie

ZASOBY LUDZKIE
Sylwia Branczewska
Bo lubię mojego szefa
Joanna Stolarek, Aleksander Dyl
Programy motywacyjne instrumentem zarządzania firmą

ZARZĄDZANIE
Sebastian Matyniak
Organizacja zorientowana na rozwój i doskonalenie, czyli Lean Management w praktyce

INNOWACJE – NOWE PRODUKTY
Janusz Nesterak, Przemysław Radziszewski
Eyetracking skutecznym rozwiązaniem na drodze usprawniania systemu informatycznego

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Bartłomiej Szymaniak
Kształt ma znaczenie
Zdzisław Kes
Budowa kokpitów menedżerskich w Excelu

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz
Biznes na drzewach i w skałach

Przywództwo 360° w przedsiębiorstwie

Przywództwo 360°

5 pytań do… Bartosza Ruska, Członka Zarządu i Dyrektora Sprzedaży w Brainstorm Group,
eksperta w dziedzinie sprzedaży i zarządzania

1. Przywództwo 360° – czym jest , czym różni się od innych koncepcji zarządzania?

Mówiąc w skrócie jest to zarządzanie zorientowane na zespół, którego menedżer jest liderem dysponującym szerokim wachlarzem odpowiednich zachowań i umiejętności. To przywództwo wielowymiarowe, które odnosi
się nie tylko do delegowania zadań i ich egzekucji, ale także do wsparcia członków zespołu, przekazywania im kompetencji, umiejętności, wzmacniania ich zaangażowania i poczucia zaangażowania w sprawy firmy. Jednocześnie w tym modelu zarządzania menedżer nie spełnia roli lokomotywy, lecz jest w centrum zespołu
i tworzy swojego rodzaju oś obrotową, wokół której kręci się cała praca i aktywność zespołu.

2. Czyli presja na wyniki i oczekiwania wobec menedżerów cały czas rosną?

Może lepiej byłoby stwierdzić, że oczekiwania ulegają zmianom. Wynika to po części ze zmian rynkowych, rosnącej wagi pracy zespołowej i konieczności znacznie szerszego spojrzenia na pracowników oraz na firmę. Zatem gdy mówimy o Przywództwie 360°, to tak naprawdę mamy na myśli wiele elementów, które połączone i spójne ze sobą dają nam obraz menedżera uniwersalnego. Tymi elementami są: umiejętne budowanie autorytetu, sprawne spełnianie funkcji menedżerskich, zarządzanie sytuacyjne, wspieranie rozwoju pracowników oraz, co ma ogromne znaczenie, uświadomienie pracownikom, jak ich praca przekłada się na wyniki całego przedsiębiorstwa i realizację celów. Menedżer powinien potrafić w odpowiedni sposób rozwijać i motywować zespół, potrafić zarządzać informacją, mieć techniki i umiejętności wywierania wpływu, którymi może oddziaływać na zespół i poszczególne osoby.
Obecnie coraz częściej – już podczas etapu rekrutacji – sprawdza się, jakim zestawem zachowań i narzędzi dysponuje menedżer. Skuteczny szef potrafi budować swój autorytet w wielu obszarach – zwłaszcza w wymiarze autorytetu osobistego wynikającego z relacji i wzorca. To bardzo istotne, szczególnie w czasach powszechności social mediów i dostępu do informacji o nas.

3. Zatem redefiniowanie pozycji menedżera w przedsiębiorstwie spowodowane jest zmianami demograficznymi i oczekiwaniami wchodzących na rynek pracy Millennialsów?

50-letni menedżer zarządzający zespołem 25-latków, może nauczyć się budować autorytet w zupełnie inny sposób niż ten, który znał do tej pory i który wcześniej działał. Samo stwierdzenie, że „ja w tej firmie pracuję już 30 lat,
więc masz słuchać, co mówię” nie działa już tak, jak działało kiedyś. Takim podejściem nie zbuduje się autorytetu przywódcy w pokoleniach wchodzących właśnie na rynek pracy. Bardziej będzie wpływała na nich zbudowana relacja, świadomość, że szef ma jakąś prywatną pasję, uprawia sport, dba o zdrowie i o kondycję, ma profil na portalu społecznościowym, gdzie nie boi się pokazać części swojego życia, oraz podziela, częściowo przynajmniej, wartości i zainteresowania swojego – znacznie młodszego – zespołu.
Młodzi pracownicy chcą pracować z menedżerami, którzy potrafią słuchać, nie wstydzą się przyznać do błędu i mają odwagę podejmować decyzje, firmując je własnym nazwiskiem, a nie „procedurą firmy”.

4. Skąd pomysł na Przywództwo 360°? Gdzie po raz pierwszy wprowadzono tę koncepcję w życie?

Prekursorami tego typu podejścia do zarządzania są w szczególności firmy z branży IT. Z jednej strony stawiają one bardzo duże wymagania swoim menedżerom, a z drugiej spotykają się stale z niedoborem ludzi,
z trudnościami dotyczącymi motywacji i lojalności wobec firmy, szczególnie że w tej branży często pieniądze nie są już największym motywatorem. Informatycy mogą przebierać w ofertach pracy. Wynikająca z tego rotacja wykreowała nowe potrzeby i oczekiwania firm wobec zespołów i ich liderów. Presja na coraz większą efektywność per osoba, na utrzymanie pracowników w firmie, na zmniejszenie rotacji, zwiększenie poziomu identyfikacji
z pracodawcą, to wszystko spowodowało, że szukano nowej koncepcji zarządzania zespołami, a odpowiedzią na te potrzeby stało się Przywództwo 360°. Jednak tego typu problemy dotyczą również innych branż.

5. Jak to oddziałuje na przedsiębiorstwo, na jego strukturę, na stosunki międzyludzkie? Czy mniejsze firmy również mogą sięgać po koncepcję Przywództwa 360°?

Przywództwo 360° może funkcjonować w każdej strukturze, choć należy pamiętać, że jednocześnie powoduje spłaszczenie panującej w niej hierarchii. Menedżer schodzi z pozycji ex cathedra, na pozycję „jestem jednym z Was”, czyli niejako wchodzi do środka zespołu. Powoduje to zintensyfikowanie interakcji z pracownikami, a celem jest zwiększenie ich motywacji, wiedzy, zaangażowania i identyfikacji z celami firmy. Bycie częścią zespołu, bycie w jego środku, daje z kolei menedżerowi perspektywę 360 stopni, co pozwala mu szybciej i skuteczniej reagować, niż gdyby miał spojrzenie na zespół strategiczne, nieco z zewnątrz, i nie był jego częścią. Najważniejszą siłą menedżera jest tutaj szeroka perspektywa, szybka informacja i umiejętność odpowiedniego nią zarządzania.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu
„Controlling i Zarządzanie”

 

 

Wielowymiarowy i wielopoziomowy rachunek marżowy

rachunek marżowy

Michał Chalastra
Nord Controlling Gdynia – niezależny konsultant i wdrożeniowiec,
wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

Tradycyjny formularz rachunku zysków i strat tworzony zgodnie z regułami rachunkowości finansowej ma istotne ograniczenia informacyjne z punktu widzenia potrzeb rachunkowości zarządczej. Do najważniejszych z nich należą:
1) syntetyczna forma prezentacji danych łącznych o wszystkich prowadzonych działalnościach,
2) brak identyfikacji zakresów odpowiedzialności za wyniki,
3) brak prognostyczności,
4) brak wielowariantowości.
W tej części cyklu artykułów na temat wielowymiarowego i wielopoziomowego rachunku marżowego kolejno wszystkie je omówimy.

Wady tradycyjnego rachunku zysków i strat wykonanego według standardów rachunkowości finansowej

Największym mankamentem omawianego rachunku jest prezentacja danych łącznych na temat efektów prowadzonej działalności. Zarówno przychody, jak i wynikające z nich koszty oraz uzyskane wyniki finansowe
są zaprezentowane w formie sumarycznych danych dla całej jednostki. Problem ten występuje również w sprawozdaniu tworzonym według segmentów operacyjnych. Ten standard raportowania identyfikuje bowiem odrębne dane tylko dla obszarów o różnym znaczeniu strategicznym. Taka forma prezentacji informacji nie pozwala zatem na określenie rentowności poszczególnych rodzajów działalności. Nie umożliwia ona ustalenia rentowności poszczególnych produktów, regionów czy innych istotnych zakresów działalności jednostki. Takie dane sumaryczne nie pozwalają ponadto na identyfikację istotnego dla potrzeb rachunkowości zarządczej zakresu odpowiedzialności za wyniki. Dane łączne dotyczą bowiem wszystkich osób zarządzających.

Kolejnym mankamentem tego sposobu raportowania jest brak prognostyczności informacji. Prognostyczność
w rachunkowości polega na możliwości prognozowania wyników przyszłych. Na podstawie danych przeszłych oraz prognoz powinna istnieć możliwość szacowania przyszłych wyników jednostki. W przypadku prognozy wzrostu sprzedaży jednego produktu czy rozwoju konkretnego rynku lub zmiany cen istotnego kosztu utrudnione, a w wielu przypadkach niemożliwe, jest przewidywanie przyszłych rezultatów.

Brak wielowariantowości objawia się niemożnością szacowania wyników przy różnych założeniach decyzyjnych,
takich jak zmiany:
1) kosztów istotnego surowca,
2) norm zużycia surowców,
3) ilości wytwarzanych produktów,
4) cen sprzedawanych produktów.

Ze względu na te czynniki raport rachunku zysków i strat tworzony według reguł sprawozdawczości finansowej powinien ulec modyfikacji w celu realizacji dzisiejszych potrzeb rachunkowości zarządczej. Zadanie to należy wykonać zgodnie z zasadami tworzenia wielowymiarowych i wielopoziomowych rachunków marżowych. Należy zatem opracować dodatkowy raport prezentujący informację zgodnie z wymogami rachunkowości zarządczej. Spowoduje to jednak istnienie w przedsiębiorstwie dwóch różnych raportów. Stan ten należy uznać za normalny. Każdy raport ma bowiem inne zadania informacyjne. Pierwszy ujawnia dane syntetyczne dotyczące całej jednostki. W przypadku zapotrzebowania na bardziej precyzyjne informacje należy skorzystać z drugiego raportu. Koniecznie należy jednak ustalić zasady porównywalności danych między tymi dwoma rodzajami sprawozdań. Dobrym rozwiązaniem jest sytuacja, w której istnieje łatwe i bezpośrednie porównywanie pojedynczych informacji pomiędzy tymi sprawozdaniami. W raportach wielomarżowych informacje są jednak bardziej
uszczegółowione. Z tego powodu informacje syntetyczne w sprawozdaniu zarządczym powinny być porównywalne z pozycjami rachunku zysków i strat.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2018.

Controller jako partner biznesowy sprzedaży i marketingu

controller
controlling
partner

Na czym warto się skupić, by nie być party killerem, lecz doradcą

Bartosz Gayer
Regional Financ e Manager LR Health&Beauty

W gospodarce kierującej się prawami popytu i podaży osiąganie zysku przez przedsiębiorcę jest związane
z poprawnym zidentyfikowaniem potrzeb rynku oraz zarządzaniem relacjami z klientem tak, aby maksymalizować osiągane z tego korzyści. Odwiecznym pytaniem biznesu oraz przedmiotem wewnętrznej rywalizacji różnych działów i funkcji jest to, czy dział sprzedaży jest jedynym generatorem wyniku finansowego firmy. Jakkolwiek tego rodzaju dyskusje można oceniać w kategoriach zastanawiania się nad pierwszeństwem jajka czy kury, bezsprzeczną prawdą jest, że efektywna sprzedaż jest oknem na świat dobrze funkcjonującej firmy i jej pozycja w łańcuchu tworzenia wartości jest bardzo istotna.

Podczas dyskusji o istotności działów sprzedaży i marketingu pojawia się kontekst zakresu ich odpowiedzialności
i różnego jego rozumienia, od zarządzania „zbytem”, poprzez orientację na wolumen, aż po mocne zaangażowanie w budowanie zdrowego rachunku wyników i jego rozwój. W tym właśnie zakresie istotna staje się rola controllera jako łącznika między światem sprzedaży i marketingu (który zwykle jest ilościowo-jakościowy)
a wartościowym światem finansów.

Dobrze działający controlling, poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi, patrzy na przedsiębiorstwo
w sposób całościowy, rozumiejąc wzajemne relacje poszczególnych jego obszarów i wspomagając planowanie, procesy kontrolne oraz dystrybucję informacji. Przy wchodzeniu w świat controllingu sprzedaży holistyczne podejście controllera ma ten ewidentny plus, że pomaga połączyć procesy sprzedażowe z innymi obszarami firmy (o potrzebie takiego połączenia będzie mowa w dalszej części artykułu). Korzyści są dwustronne, ponieważ dają menedżerom sprzedaży właściwą bazę informacji do podejmowania decyzji, ale także drugostronnie pomagają zrozumieć, co wynika z przyjętych działań i planów pracy z klientem i produktem.

O skuteczności controllera jako partnera biznesu powiedziano już wiele. O sukcesie w tej roli decyduje wysoki poziom umiejętności komunikacyjnych i zrozumienia biznesu. Nie inaczej jest w przypadku wejścia w świat marketingu i sprzedaży. Jest on specyficzny i podobnie jak świat wielu innych działów cechuje się pewną hermetycznością i nieufnością do operującego cyframi controllera. W świecie tym komunikacja i umiejętności interpersonalne są elementem codziennej pracy, tak więc controller może się spodziewać wysoko postawionej poprzeczki. Jednocześnie świat raportowania, analiz i tabel (codzienny chleb controllera) może się wydać partnerom biznesowym w marketingu i sprzedaży na tyle nieatrakcyjny, że controller może się spodziewać łatki „wielkiego hamulcowego”, zwanego również z angielska party killerem.

Kluczowym czynnikiem sukcesu w byciu partnerem biznesowym jest zrozumienie specyfiki obszaru, w którym porusza się controller, oraz znalezienie przełożenia procesów i aktywności na liczby. Patrząc przez pryzmat controllingu sprzedaży, chciałbym zatem skupić się na kilku elementach, które mogą być istotne dla partnera biznesowego, będąc jednocześnie obszarem aktywnej współpracy z menedżerami
działów komercyjnych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2018.

Audyt 4.0: jaka przyszłość czeka audyt?

audyt
audytorzy

Bartłomiej Iwanowicz
Starszy Menedżer w Dziale Zarządzania
Ryzykiem PricewaterhouseCoopers

Według raportu „Harnessing automation for a future that works”, opublikowanego przez McKinsey Global Institute w styczniu 2017 r., aktualny poziom rozwoju technologicznego pozwala na pełną automatyzację mniej niż 5% zawodów wykonywanych przez ludzi. Nie oznacza to jednak, że pozostałe 95% to praca, która musi być w całości wykonywana manualnie.

Profesor Laura D’Andrea Tyson w swoim tekście „The future is automated, but what does that really mean for jobs?”, opublikowanym przez Światowe Forum Ekonomiczne, stwierdza, że możliwe jest zautomatyzowanie przynajmniej 30% czynności w około 60% zawodów. Jak to wygląda w audycie? Zgodnie z tekstem „Find Out If Your Job Will Be Automated”, opublikowanym przez agencję Bloomberg w lipcu 2017 r., prawdopodobieństwo automatyzacji zawodów księgowego i audytora wynosi aż 94%. Co to oznacza w praktyce? Czy audytorzy zostaną zastąpieni przez roboty?

Przede wszystkim wiarygodność

Zacznijmy od początku. Audyt to niezależna ocena (organizacji, systemu, procesu, dokumentacji itp.) pod względem zgodności z określonymi standardami (przepisami, normami itp.). W tym celu audytorzy muszą przeprowadzić wiele rozmów z osobami odpowiedzialnymi za obszary podlegające badaniu, a także obserwacji wykorzystywanych rozwiązań oraz szczegółowo przeanalizować dostępną dokumentację. Sposób przeprowadzenia audytu różni się w zależności od przedmiotu i zakresu badania (audyt wewnętrzny, badanie sprawozdania finansowego itp.), ale prawie zawsze jest to proces czaso- i pracochłonny, niejednokrotnie angażujący pracowników ze wszystkich szczebli i działów badanej organizacji. Ta sytuacja nie powinna zaskakiwać, biorąc pod uwagę poziom skomplikowania współczesnego środowiska biznesowego. Aby wydać opinię, audytorzy muszą zapoznać się ze środowiskiem kontroli w spółce, przetestować wykorzystywane systemy informatyczne, zweryfikować istnienie, poprawność zaprojektowania i skuteczność operacyjną mechanizmów kontrolnych adresujących kluczowe ryzyka. Muszą zapewnić kompletność i poprawność informacji zawartych w raportach generowanych z systemów firmy, uzgodnić dane liczbowe i upewnić się, że są one prawidłowo ujęte w księgach firmy, oraz potwierdzić kompetencje osób odpowiedzialnych za poszczególne czynności. Dodatkowo restrykcyjne i wciąż zaostrzane wymogi (np. regulacyjne) zobowiązują audytorów do zachowania określonych standardów (w tym dokumentacyjnych). Z drugiej strony nie powinny dziwić obiekcje zgłaszane od czasu do czasu przez przedsiębiorstwa będące przedmiotem audytu, dla których badanie często oznacza istotne dodatkowe obciążenie biznesu, pracę w nadgodzinach i tony raportów, zestawień i dokumentów źródłowych do przygotowania. Co zrobić w tej sytuacji? Jak powinien zmieniać się audyt, aby należycie spełniał swoją funkcję niezależnej oceny, jednocześnie ułatwiając biznesowi działanie i tworzenie wartości dodanej?

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2018.

Budżetować czy nie budżetować – oto jest pytanie

budżetowanie
decentralizacja zarządzania

Grzegorz Lew
Prezes zarządu Podkarpackiego Centrum Gospodarczego,
Politechnika Rzeszowska

W wielu przedsiębiorstwach budżetowanie stanowi narzędzie wykorzystywane w systemie zarządzania nimi. Budżetowanie często stosuje się do integrowania całokształtu działalności przedsiębiorstwa. W trakcie procesu budżetowania następuje przełożenie celów strategicznych na działania operacyjne wraz z przypisanymi im zasobami, które mają służyć realizacji tych działań.

Budżetowanie w przedsiębiorstwie powinno:
❙❙ wspierać planowanie rocznej działalności,
❙❙ wspomagać koordynację działań wszystkich jednostek wewnętrznych przedsiębiorstwa,
❙❙ komunikować plany pracownikom,
❙❙ motywować pracowników i zarządzających do osiągania celów dotyczących całego przedsiębiorstwa,
❙❙ kontrolować – sterować działalnością przedsiębiorstwa,
❙❙ stanowić podstawę oceny pracy pracowników.

Budżetowanie skuteczną metodą zarządzania?

W sytuacji gdy cele są zrealizowane, można stwierdzić, że budżetowanie jest skuteczną metodą zarządzania, przydatną zwłaszcza w tych przedsiębiorstwach, w których nastąpiła decentralizacja systemu zarządzania. Dlaczego w takim razie coraz częściej słychać wśród teoretyków i praktyków budżetowania, że jest to metoda nieskuteczna, przestarzała i nieelastyczna. Przecież budżet jest planem działalności przedsiębiorstwa wyrażonym w kategoriach wartościowych i/lub ilościowych dla ustalonego okresu, czyli czymś, bez czego trudno wyobrazić sobie podejmowanie jakichkolwiek decyzji. Uzupełnieniem celów ilościowo-wartościowych wskazanych w budżetach są cele jakościowe, które często mają szczególne znaczenie
w planowaniu funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rozważmy jako przykład główny cel budżetu: wartość przychodów ze sprzedaży towarów w przedsiębiorstwie handlowym określoną dla przedstawiciela handlowego. Cel ten z jednej strony oznacza wyzwanie dla niego, które powinien zrealizować, a najczęściej wartość tego celu jest wyższa niż w okresach poprzednich, ale z drugiej strony stanowi często tzw. sufit, który można traktować jako ograniczenie z góry, którego nie warto przekraczać, ponieważ w kolejnych okresach znów będzie większy.

W procesie tworzenia budżetów doświadczenie pracowników jest istotnym atutem umożliwiającym urealnienie planów. Spowodowane jest to „dotykaniem” przez nich rzeczywistych klientów i ich uwarunkowań biznesowych. Jednak w momencie tworzenia budżetów, w tworzenie których zaangażowani są pracownicy, zarządzający przedsiębiorstwami mogą spodziewać się problemów związanych:
❙❙ z możliwością manipulowania przez pracowników prognozami odnoszącymi się do sprzedaży (w kierunku ich zaniżania) oraz zawyżania szacunków dotyczących kosztów, tak aby łatwiej było je zrealizować pracownikom,
❙❙ z zużywaniem wszystkich zasobów przewidzianych w budżecie przed końcem okresu budżetowego, aby nie stracić możliwości uzyskania co najmniej tych samych wartości zasobów w kolejnym okresie budżetowym,
❙❙ z podejmowaniem działań, które prowadzą do realizacji budżetu za wszelką cenę, bez zwracania uwagi na konsekwencje długoterminowe,
❙❙ ze stosowaniem zbędnych zachęt dla klientów w celu skłonienia ich do dokonania zakupów towarów przed końcem okresu budżetowego, tak aby koniecznie wykonać budżet,
❙❙ z przesuwaniem sprzedaży na okresy późniejsze, tak aby przychód został zrealizowany w kolejnym okresie,
jeżeli założenia obecnego okresu zostały zrealizowane, co również ma za zadanie spowodować łatwiejszą realizację budżetu w okresie przyszłym.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2018.