Pełen spis treści numeru (22) 2/2018

23 lutego 2018

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad: Rachunek kosztów wyzwaniem rozwojowym controllingu
Polskie firmy są gotowe na Przemysł 4.0
2018 rok to dobry czas na zmianę pracy
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Marta Celej
Rachunek kosztów klienta
Monika Hyra
System ERP jako element przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Paweł Musiał
Controlling a modele biznesowe
Michał Chalastra
Bezpieczne struktury rachunku marżowego na poziomie strategicznym i operacyjnym

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Tomasz Iwanowicz
Pole minowe sprawozdawczości finansowej
Marek Sporny
Rewolucyjna zmiana dotycząca rocznych dokumentów finansowych

RAPORTOWANIE
Tomasz M. Zieliński
Kalkulacja kosztów i rentowności klientów z wykorzystaniem zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RPCA) – case study
Roman Kotapski
Koszty pozyskania klienta – czy za wszelką cenę?

ZASOBY LUDZKIE
Dorota Sędek
Prokrastynacja – zmora menedżerów XXI wieku – jak sobie z nią poradzić?
Agata Pietroń-Pyszczek
Telepraca jako forma zatrudnienia – kiedy, dlaczego i jak wdrażać?
Aleksander Binsztok, Paweł Miłoszewski
Konflikty pracownicze – rola menedżerów i działu HR

ZARZĄDZANIE
Mariola Kotłowska
Pomiar dokonań w perspektywie klienta jako istotny element zarządzania przedsiębiorstwem

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Małgorzata Maciągowska
Budowanie lojalności klientów w oparciu o dane, czyli jak zmierzyć niemierzalne?

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz
Klient obraca wodę na młyn

Wywiad: Rachunek kosztów wyzwaniem rozwojowym controllingu

budżetowanie
rachunek kosztów
rachunkowość finansowa
rachunkowość zarządcza

Rozmówcą Stanisława Woźniaka jest dr Michał Chalastra, uznany w Polsce ekspert z zakresu controllingu, budżetowania, rachunkowości zarządczej i systemów optymalizacyjnych,
wieloletni konsultant wspomagający firmy w praktycznych wdrożeniach controllingu,
a także pracownik Katedry Rachunkowości na Uniwersytecie Gdańskim.

Stanisław Woźniak: Controlling jest systemem, który podlega nieustannej ewolucji. Jakie są obecnie priorytety w zakresie rozwoju controllingu w Polsce?

Michał Chalastra: Nie ma jednoznacznie ustalonych dominujących dziedzin rozwoju controllingu. Controlling jest systemem interdyscyplinarnym i bazuje na wielu powiązanych ze sobą różnych obszarach aktywności. Priorytetowe dziedziny wynikają z indywidualnych potrzeb lub możliwości konkretnych przedsiębiorstw.
Na przełomie ostatnich lat można zauważyć jednak znaczne zwiększenie obszarów aktywności objętych przez controlling. Jeszcze nie tak dawno za dominujące narzędzie controllingu uznawany był system budżetowania. Przykładem takiej obecnej aktywności nabierającej coraz bardziej istotnego znaczenia jest rachunek kosztów.

S.W.: Czy oba te systemy, a mianowicie budżetowanie i rachunek kosztów, współpracują ze sobą?

M.Ch.: One powinny być ściśle ze sobą zintegrowane. System budżetowania wymusza adaptację rachunkowości do swoich potrzeb. Rachunkowość wpływa również na rozwiązania stosowane w budżetowaniu. Jest to zatem związek przynoszący korzyści obustronne, tj. dla księgowych i dla controllerów.

S.W.: W jakim zakresie system rachunkowości powinien zostać przystosowany do potrzeb budżetowania?

M.Ch.: W pierwszej kolejności warto wskazać, że wszelkie adaptacje rachunkowości do potrzeb budżetowania dotyczą rozbudowy reguł obowiązujących w ramach rachunkowości finansowej. Modyfikacje te powodują zatem realne wdrożenie rachunkowości zarządczej. Należy unikać błędnego, lecz nadal często stosowanego, pojęcia, że rachunkowość zarządcza polega na nieco innej prezentacji danych dostępnych w ramach systemu rachunkowości finansowej. Cele rachunkowości zarządczej nie są bowiem całkowicie tożsame ze sprawozdawczością finansową.

S.W.: Jakie są główne różnice w zadaniach stawianych rachunkowości zarządczej względem rachunkowości finansowej?

M.Ch.: Różnic tych jest kilka, ale do najważniejszych można zaliczyć nastawienie na optymalizację przyszłych wyników, precyzyjna identyfikacja zakresów odpowiedzialności za każdą pozycję objętą budżetem. Dodatkowo istotne jest zarządzanie na poziomie pojedynczych zasobów. Niezmiernie istotne jest również, aby narzędzia rachunkowości zarządczej umożliwiały zarządzanie zarówno w perspektywie operacyjnej, jak i strategicznej. Celem takiej szczegółowości jest dążenie do osiągnięcia rentowności na poziomie każdego zasobu. Procesy optymalizacyjne powinni realizować kierownicy odpowiedzialni za poszczególne pozycje budżetowe. Zadania optymalizacyjne realizować należy ponadto w perspektywie operacyjnej oraz strategicznej. Istotna jest tu zatem kompleksowość działań realizowanych w dłuższej perspektywie czasu. Takie wymogi nie obowiązują natomiast w zakresie rachunkowości finansowej. Należy zatem poszerzyć funkcjonalność rachunkowości, aby na podstawie jednych danych źródłowych móc realizować zadania stojące zarówno przed rachunkowością finansową, jak i przed rachunkowością zarządczą.

S.W.: Jakie są główne kierunki adaptacji systemu rachunkowości do potrzeb controllingu?

M.Ch.: Jest kilka ważnych obszarów takiej adaptacji. Pierwszym z nich jest identyfikacja miejsc powstawania kosztów. Budżetowanie sugeruje dokonanie bardziej szczegółowego podziału przedsiębiorstwa w tym zakresie niż obwiązujące reguły rachunkowości finansowej. Wynika to między innymi z faktu, że controlling zainteresowany jest optymalizacją wyników na poziomie pojedynczych zasobów. Drugim ważnym działaniem jest dobór metod rozliczeń kosztów pośrednich. W tym przypadku nie wszystkie reguły akceptowalne w rachunkowości finansowej są polecane w controllingu. Preferowane są tu zasady bazujące na normalnej zdolności produkcyjnej. Dzięki temu możliwa jest identyfikacja kosztów niewykorzystanych zdolności produkcyjnych. Nie bez znaczenia jest również zakres rozliczeń kosztów pośrednich. Obecnie dobrym standardem w controllingu jest alokacja na obiekty kalkulacji wszystkich kosztów. Zadanie to warto wykonać zarówno w fazie planowania budżetu, jak i na podstawie danych rzeczywistych.

S.W.: Czy praktyczne wdrożenie tych działań nie wiąże się jednak z nadmiernym zwiększeniem biurokracji w przedsiębiorstwie?

M.Ch.: Rzeczywiście, można odnieść takie wrażenie, że skutkiem tych zmian w rachunkowości będzie nadmierny wzrost kosztów funkcjonowania systemu controllingu. Zastosowanie jednak odpowiednich technik powinno przynieść przeciwne efekty. Postawić można nawet tezę, że zwiększenie jakości informacji dostępnych
w rachunkowości powinno być związane ze zmniejszaniem nakładów pracy względem wielu rozwiązań obecnie stosowanych.

S.W.: Jakie są najważniejsze czynniki sukcesu i niepowodzeń wdrożenia nowoczesnego rachunku kosztów?

M.Ch.: Moim zdaniem istnieje jeden czynnik dominujący, który ma wpływ zarówno na sukces, jak i na niepowodzenie wdrożenia nowoczesnej rachunkowości zarządczej. Czynnikiem tym jest wiedza. Wiele z narzędzi rachunkowości – obecnie uznawanych za dobre wzorce – zostało opisanych. Część z nich już wiele lat temu. Wpisują się one w ogólne koncepcje stosowane aktualnie w zarządzaniu, takie jak Lean Management.
Dysponując odpowiednią wiedzą, można adaptować dobre rozwiązania do swojego przedsiębiorstwa, nie popełniając przy tym możliwych do przewidzenia błędów.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu
„Controlling i Zarządzanie”

Rachunek kosztów klienta

Rachunek kosztów klienta

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Żadne przedsiębiorstwo nie ma szans utrzymać się na rynku bez szczegółowej analizy i kontroli swoich kosztów. Niestety, decydentom zdarza się zapominać o tym, że wynik finansowy przedsięwzięcia nie zależy tylko od bezpośredniej marży na produkcie czy kontrakcie. Na całkowity efekt danej transakcji wpływa również całość działań związanych z doprowadzeniem do sprzedaży, jej finalizacją oraz obsługą posprzedażową. W przypadku działalności specjalistycznej, czyli opartej na produkcie bądź usłudze robionej pod konkretne zamówienia, szczególnie ważna staje się perspektywa danego klienta. To właśnie ona będzie przedmiotem kalkulacji kosztowej w niniejszym artykule.

Kalkulacja kosztów może być przeprowadzana w oparciu o najróżniejsze miejsca ich powstawania. To, które miejsce powstawania kosztów (MPK) wybierzemy do analizy naszej działalności, zależy głównie od specyfiki tego, czym się zajmujemy. W artykule przedstawię rachunek kosztów według klientów, który jest szczególnie ważny dla przedsiębiorstw prowadzących stałą współpracę ze swoimi kontrahentami. Przykładem takim jest pewne przedsiębiorstwo – producent wentylatorów oraz pomp przemysłowych. Na pierwszy rzut oka wynikiem na kontrakcie byłaby różnica między ceną sprzedaży a ceną wytworzenia urządzeń będących przedmiotem zamówienia. Wynikiem na kliencie byłaby zatem suma wyników wszystkich zamówień dotyczących danej jednostki. Nic bardziej mylnego. Ale zacznijmy od początku, czyli od zamówienia i kosztów bezpośrednio z nim związanych.

Załóżmy, że przedsiębiorstwo zrealizowało zlecenie sprzedaży wentylatora za cenę 250 tysięcy złotych.
W uproszczeniu składa się on z konstrukcji stalowej, która obejmuje obudowę urządzenia, wirnik, wał i jego podstawę, oraz części mechanicznych, takich jak silnik, łożyska oraz sprzęgło. Elementy konstrukcji stalowej spółka produkuje we własnym zakresie, natomiast części mechaniczne są zamawiane w firmach zewnętrznych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2018.

System ERP jako element przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

efektywność
system ERP
system informacyjny

Monika Hyra
Zastępca Dyrektora Ekonomiczno-Finansowego,
Kierownik Działu Controllingu w firmie produkcyjnej

Jak wdrożyć system ERP, aby przedsiębiorstwo zwiększyło swoją konkurencyjność poprzez szybszy czas realizacji zleceń czy zdolność przystosowania się do zmieniających się warunków? Czy można o tym pomyśleć przy wdrożeniu ERP? Dostęp do potrzebnych informacji to szybkie podejmowanie decyzji,
a dzięki temu łatwiejsze zarządzanie i poprawa efektywności całego przedsiębiorstwa. Zatem jak zadbać
o to podczas wdrożenia systemu ERP?

Informacja we współczesnej gospodarce i nowocześnie zarządzanych firmach jest coraz częściej traktowana jak czwarty czynnik produkcji (trzy klasyczne to ziemia, kapitał i praca ludzka). Jest ona również znaczącym elementem przewagi konkurencyjnej. Nowoczesne przedsiębiorstwa potrzebują do podejmowania decyzji wielowymiarowych i przetworzonych informacji. Aby zapewnić taki kompleksowy system informacyjny, często podejmowane są decyzje o wdrożeniu oprogramowania klasy ERP, które jest głównym źródłem danych rzeczowych i finansowych. Potrzebne są jednak jeszcze systemy informatyczne wspierające przetwarzanie tych danych źródłowych. Dlatego firmy wdrażają również systemy do budżetowania, do obsługi rachunków kosztów czy systemy do automatyzacji procesów analitycznych.

W tym artykule skupię się na tym, jak wdrożyć ERP, aby stanowił ten element systemu informacyjnego, na którym organizacja może budować przewagę konkurencyjną.

Organizacja systemu informacyjnego, a co za tym idzie – intensywny czynny udział we wdrożeniu systemów informatycznych, jest przedmiotem zainteresowania działów controllingu. Chodzi tu nie tylko o:
❙❙ organizację ewidencji księgowej i operacyjnej oraz
❙❙ zapewnienie odpowiedniego raportowania, ale również o:
❙❙ zapewnienie spójności procesów na przecięciu różnych działów,
❙❙ zapewnienie spójności danych na start systemu,
❙❙ zapewnienie odpowiedniej jakości danych,
❙❙ uszczelnienie procedur mających na celu maksymalizowanie jakości dostarczanej
informacji zarządczej i minimalizowanie kosztów jej uzyskania,
❙❙ zabezpieczenie przyszłych potrzeb informacyjnych organizacji,
❙❙ zabezpieczenie danych newralgicznych,
❙❙ zapewnienie integralności z innymi systemami (np. klasy BI).

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2018.

Bezpieczne struktury rachunku marżowego na poziomie strategicznym i operacyjnym

wieloblokowy rachunek marżowy

Michał Chalastra
Nord Controlling Gdynia – niezależny konsultant i wdrożeniowiec,
wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

Wieloblokowy rachunek marżowy może być wykorzystany do tworzenia bezpiecznych struktur zakresów prowadzonej działalności. Tego rodzaju struktury ustala się odrębnie dla perspektywy strategicznej
i operacyjnej. Zabezpiecza ona jednostkę przed monokulturą działalności. Na poziomie strategicznym monokultura działalności jest to stan, w którym jeden rodzaj działalności jest nadmiernie dominujący. Sytuacja ta może być niebezpieczna dla wyników całego przedsiębiorstwa. W przypadku gdy wystąpią problemy w zakresie takiego dominującego rodzaju działalności, mogą one spowodować istotne zagrożenie dla wyników łącznych jednostki. Za problem można uznać spadek cen czy ilości sprzedaży
lub wzrost kosztów. Aby zabezpieczyć się przed tego rodzaju zagrożeniami, należy odpowiednio dywersyfikować działalność.

Warto unikać zbyt dużej dominacji marży generowanej przez jeden rodzaj aktywności gospodarczej. Przyjąć można założenie, że bezpieczna struktura działalności w perspektywie strategicznej, to taka struktura, gdy jeden
z jej rodzajów może całkowicie zaniknąć, a nie spowodowuje to powstania straty na poziomie danych łącznych. Marża generowana przez pozostałe działalności będzie na tyle wysoka, że pokryje wszystkie koszty wspólne.
Za dane łączne uznać można wartości dotyczące całego przedsiębiorstwa czy regionu sprzedaży o znaczeniu strategicznym, takiego jak cały kraj. Przykład ustalania tego rodzaju bezpiecznych struktur działalności prezentują tabele 1 oraz 2 pokazane w w wersji papierowej czasopisma.

Na podstawie przedstawionych w tabeli 1 danych wydaje się, że działalność jednostki jest zrównoważona, a zatem bezpieczna pod względem zagrożeń strategicznych. Świadczy o tym równomierny rozkład przychodów z każdego rodzaju działalności. Sytuacja ta jest jednak niebezpieczna z punktu widzenia wspomnianych zagrożeń strategicznych. Problemem jest bowiem zbyt duży udział marży z działalności C w ogólnej wartości marży stopnia pierwszego. W przypadku wystąpienia istotnych, o znaczeniu strategicznym, problemów z tą działalnością może zostać ona całkowicie wstrzymana. W takim przypadku marża pierwsza generowana przez pozostałe rodzaje działalności nie będzie wystarczająca na pokrycie wszystkich wspólnych kosztów stałych. W konsekwencji takiej sytuacji jednostka nie osiągnie progu rentowności. Dodatkowo przyjęto założenie, że jeden rodzaj działalności
zanika całkowicie. Nie generuje on zatem ani dodatniej, ani ujemnej marży. Zaprzestanie prowadzenia jednej działalności może jednak spowodować powstanie straty, czyli ujemnej marży. W takim przypadku struktura przedstawionej działalności jest w jeszcze większym stopniu niebezpieczna.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2018.

Kalkulacja kosztów i rentowności klientów z wykorzystaniem zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RPCA) – case study

zasobowo-procesowy rachunek kosztów

Tomasz M. Zieliński
Prezes Zarządu ABC Akademia Sp. z o.o.
oraz Akademia Controllingu Sp. z o.o.

Nowoczesne przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę z tego, że głównym czynnikiem ich sukcesu jest koncentracja na klientach. De facto to właśnie klienci wpływają na portfel wytwarzanych produktów, świadczonych usług oraz na sposób ich sprzedaży i dostarczania. Budując relacje z klientami, ustalając ceny sprzedaży i politykę rabatową, nie można brać pod uwagę wyłącznie kosztów wytworzenia dla nich produktów, zakupu sprzedanych towarów lub świadczenia im usług, ponieważ coraz większego znaczenia nabierają koszty sprzedażowej, logistycznej, marketingowej i posprzedażowej obsługi klientów.
Wszystko to sprawia, że przedsiębiorstwa poszukują nowoczesnych rozwiązań w obszarze controllingu
i rachunkowości zarządczej, które uwzględniają również problem kalkulacji kosztów obsługi i rentowności klientów.

Z jednej strony konieczne jest odzwierciedlenie zróżnicowanych warunków sprzedażowej, logistycznej, marketingowej i posprzedażowej obsługi poszczególnych klientów. Z drugiej strony konieczne jest zapewnienie informacji wspierającej wyznaczanie szczegółowych celów zarządczych oraz pokazanie korzyści z osiągania tych celów lub konsekwencji finansowych ich nieosiągnięcia.

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów jest koncepcją rachunku kosztów, która wychodzi naprzeciw
nowoczesnym przedsiębiorstwom. Podejmuje on zarówno problem przyczynowo-skutkowego kalkulowania kosztów obsługi i rentowności klientów, jak i wsparcia menedżerów w wyznaczaniu szczegółowych celów
i monitorowaniu ich wykonania.

Zaprezentowany w tym artykule przykład przedsiębiorstwa handlowego pokazuje istotę, zastosowania,
potencjał informacyjny oraz możliwości wykorzystania zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RPCA) do kalkulacji kosztów logistycznej obsługi klientów oraz do osiągania doskonałości operacyjnej w tym obszarze.

Warto podkreślić, że przykład ten można odnieść również do działalności przedsiębiorstw produkcyjnych,
które samodzielnie prowadzą swoje procesy sprzedażowe i logistyczne.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2018.

Koszty pozyskania klienta – czy za wszelką cenę?

kalkulacja kosztów
koszty klienta

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu,
Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

Wszystkie przedsiębiorstwa ponoszą koszty pozyskania klienta. Jedne nie zdają sobie z tego sprawy, inne zaś skrupulatnie je liczą i układają swoje strategie. W wielu z nich w ogóle nie analizuje się kosztów pozyskania klienta. Brak kalkulacji tych kosztów powoduje, że zarządzający tracą kontrolę nad procesem sprzedażowym, choć nadal uważają, że jest efektywny.

Jednym z elementów badania rentowności klienta są koszty jego pozyskania. Tego typu kosztów nie znajdziemy
w rachunku zysków i strat. Nie przeszkadza to jednak w tym, by w bardzo prosty sposób liczyć koszty pozyskania klienta i utrzymywania z nim relacji. Tym samym można stworzyć w przedsiębiorstwie rachunek kosztów klienta.

Rachunek kosztów klienta to proces identyfikacji, klasyfikacji, pomiaru, wyceny, gromadzenia, rozliczania, kalkulowania, analizowania oraz prezentacji kosztów wynikających z nawiązywania, utrzymywania i prowadzenia relacji z klientami, a także wykorzystania zasobów na potrzeby obsługi tych relacji w sposób umożliwiający ustalenie skumulowanych kosztów klienta lub segmentu klientów.

W dalszej części artykułu pokazujemy sposoby pozyskania klienta wraz z kosztami tego procesu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2018.