Pełen spis treści numeru 2/2015

22 czerwca 2015

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do dr Adrianny Lewandowskiej
Postępująca profesjonalizacja firm rodzinnych… Dlaczego są wyjątkowe?
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Izabela Jakubiec
Jak postępować, by zmniejszyć ryzyko kapitałochłonnej inwestycji?
Spółka celowa jako struktura wykorzystywana do zmniejszenia
ryzyka realizacji projektu

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Maciej Skudlik, Stanisław Woźniak
Nowoczesne zarządzanie, czyli…
nowa (stara) rola controllingu w przedsiębiorstwie

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Jarosław Suder
Konsolidacja według nowych zasad MSSF
Piotr Rybicki
Odpisy aktualizujące, czyli jak analizować sprawozdanie finansowe
z uwzględnieniem utraty wartości aktywów?
Rafał Sosnowski
Rozliczenie połączenia jednostek metodą łączenia udziałów

ANALIZA FINANSOWA
Jacek Folga
Model ROTA… pierwszy krok do budowania kultury zarządzania wartością firmy

RAPORTOWANIE
Roman Kotapski
Zagubione koszty sprzedaży

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Wojciech Próchnicki
Ujęcie wynikowe oraz płynność finansowa w planie inwestycji

ZARZĄDZANIE
Maciej Skudlik
Analiza zasadności decyzji inwestycyjnych

ZASOBY LUDZKIE
Agata Pietroń-Pyszczek
Motywowanie przez ocenianie (część I)
Aleksander Binsztok, Paweł Miłoszewski
Spory pracownicze bez strajków i sądów… Jak to zrobić?

INWESTYCJE
Andrzej Polak
Jak wdrażać innowacje w przedsiębiorstwie?
Marta Celej
Inwestuj jak Warren Buffett

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Wojciech Gardziński, Krzysztof Rumiński
Procesy przetwarzania danych. Kontrola budżetu

PRZY KAWIE…
Julian Obrocki
Rajd Dakar – biznes idealny

KWALIFIKACJE ZAWODOWE
Popularne organizacje krajowe i międzynarodowe

Procesy przetwarzania danych. Kontrola budżetu

dane
kontrola budżetu

Pobierz plik: KontrolaBudzetu

Wojciech Gardziński, Krzysztof Rumiński
trenerzy i szkoleniowcy, wieloletni praktycy Excela

W I części cyklu pt. „Procesy przetwarzania danych. Jak konsolidować rozproszone w firmie dane?” (nr 1/2015) opisaliśmy ideę konsolidacji danych rozproszonych po firmie, kluczowych dla zarządzania. W tym numerze magazynu pokażemy nieco bardziej złożony przykład – kompletny proces, którego wynik umożliwia pełną kontrolę wykonania budżetu. Potem już… tylko analizować np. tabelą przestawną.

Niech Was, Drodzy Czytelnicy, nie zwiedzie pozorna prostota przypadku. Można go zresztą rozwiązać jeszcze prościej. Ale chodzi nam również o poglądowość prezentacji rozwiązania, które ma już swoje referencje. Słuchacze naszych zajęć na studiach podyplomowych www.exc.ue.wroc.pl nie przegapili okazji i już zastosowali ten przykład w swojej firmie. Efekty są bardzo zachęcające. Tę oryginalną koncepcję proponujemy zamiast „sprytnego” nagrywania ręcznych przeklejek z różnych plików do arkusza Excela.
Przeciwstawiamy takiemu „tradycyjnemu” postępowaniu proces tworzenia Data Mart dla Analityka (DMA). Nienaganny informatycznie, a jednocześnie zrozumiały dla każdego controllera. Do swobodnej adaptacji, zależnie od potrzeb. Od zrozumienia idei do jego realizacji (a także świadomej modyfikacji i komplikacji) na elastycznej, standaryzowanej platformie tworzenia procesów. Jak szybko? W tydzień, zamiast – w typowych, profesjonalnych przypadkach – w rok. Własnymi siłami.
Prezentujemy tutaj proces zebrania danych z rozproszonych arkuszy budżetowych, przekształcenie tradycyjnych formularzy budżetowych w szeroką tabelę (czyli „odpiwotowanie”) tych danych, konsolidacja danych wykonania z wielu źródeł, uzgodnienie poziomu gradacji budżetu i wykonania, uwzględnienie słowników oraz zestawienie danych w sposób umożliwiający pełną kontrolę wykonania budżetu. Jest to proces całkowicie automatyczny, tworzący profesjonalną bazę danych na dowolnej platformie (tutaj – MS Access), standaryzowany, łatwy do adaptacji i rozbudowy.
Paczkę z gotowym rozwiązaniem można pobrać powyżej. W paczce tej znajdują się pliki. O tym, co z nimi zrobić, oraz ogólny opis danych przykładowych można przeczytać wewnątrz udostępnionego na stronie zasobu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści drugiego numeru czasopisma.

Jak postępować, by zmniejszyć ryzyko kapitałochłonnej inwestycji?

decyzje inwestycyjne
inwestycja
projekt

Spółka celowa jako struktura wykorzystywana do zmniejszenia ryzyka realizacji projektu

 

Izabela Jakubiec
Prezes Zarządu Partner Firm Sp. z o.o.

Zarząd przedsiębiorstwa, w którym pracuję, rozważa dywersyfikację dotychczasowej działalności – rozpoczęcie działalności w zupełnie nowym obszarze, komplementarnym w stosunku do dotychczasowego. Rozważano alternatywne sposoby rozpoczęcia działalności i podjęto decyzję o nabyciu gotowego do budowy projektu. Planowaną inwestycję cechuje znaczna kapitałochłonność, uzależniona od rozmiarów projektu. Proszę o praktyczne wskazówki:
* Jak należy postępować, by zmniejszyć ryzyko nabycia takiego projektu?
* Jakie są pułapki i zagrożenia?
* Jakie są mocne i słabe strony tak podjętej decyzji inwestycyjnej realizowanej
w nowym dla firmy obszarze?

Decyzje inwestycyjne dotyczące nowych obszarów działalności należą do najtrudniejszych, głównie z powodu ograniczonej wiedzy na temat nowego rynku, jego szans i zagrożeń, a także konkurencji. Dlatego w pierwszym kroku wiedzę tę należy pozyskać, dokonując analizy i weryfikacji dostępnych informacji z wykorzystaniem metod i narzędzi opisywanych w literaturze. Z pytania Czytelnika wynika, że taka analiza została już wykonana – dokonano już wyboru sposobu inwestowania, a przede wszystkim potwierdzono zasadność inwestycji w konkretnym obszarze.
Udzielając odpowiedzi na zadane pytania, posłużę się przykładem niedawno rozpatrywanego projektu nabycia farmy wiatrowej. Jest to o tyle dobry przykład, że inwestycje na tym rynku cechują się znaczną kapitałochłonnością (podobnie jak w przykładzie Czytelnika), natomiast błędy mogą spowodować zamrożenie środków na długi czas. To sprawia, że decyzje w przypadku tego typu projektów powinny być podejmowane z dużą ostrożnością, szczególnie w przypadku podmiotów niemających wcześniejszego doświadczenia na danym rynku.
Analiza dostępnych informacji o nowym obszarze działalności, dokonana na wstępnym etapie podejmowania decyzji o kierunku inwestowania, nie gwarantuje jeszcze wiedzy eksperckiej. Ponadto jednym z istotnych kryteriów wyboru powinna być wielkość posiadanych środków, jakie jesteśmy skłonni zainwestować w nowy obszar. Dlatego spośród dostępnych projektów należy rozważyć wybór mniejszego projektu, zapewniającego, być może, mniejszy udział w nowym rynku, ale z drugiej strony mniej ryzykownego w razie niepowodzenia.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści drugiego numeru czasopisma.

 

Ujęcie wynikowe oraz płynność finansowa w planie inwestycji

inwesycja
płynność finansowa
prognoza

Wojciech Próchnicki
controller finansowy w firmie nazwa.pl

Przy tworzeniu planów nowych inwestycji w przedsiębiorstwie z jednej strony pokazywane są przychody, które firma spodziewa się dzięki nim osiągnąć, z drugiej zaś – koszty, jakie należy ponieść w celu realizacji nowego przedsięwzięcia. Jak wiadomo, przychody nie są jednoznaczne z wpływami, a koszty z wydatkami. Dodatkowo klasyfikacje kosztów i wydatków możemy wprowadzić na wydatki inwestycyjne (wydatki inwestycyjne na rozwój produktu – tworzą one wartość majątku) oraz koszty operacyjne (koszty ponoszone na użytkowanie i eksploatację przedmiotu inwestycji).

Częstym błędem popełnianym w przypadku przygotowywania prognozy inwestycji jest mieszanie w jednym zestawieniu kosztów z wydatkami, co, niestety, nie daje szansy określenia rentowności projektu w sposób rzetelny. Projekt inwestycyjny powinien być określony w dwóch kwestiach:
1) wynikowej – np. wartościowa i procentowa EBITDA,
2) płynności finansowej – zapotrzebowanie na środki pieniężne podczas trwania projektu oraz stan środków na koniec projekty (czyli ile gotówki w przyszłości przyniesie dana inwestycja).
W artykule tym pokażemy przykład inwestycji w rozszerzenie parku maszynowego o nową maszynę, która pozwoli na produkowanie nowego rodzaju produktu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści drugiego numeru czasopisma.

Model ROTA… pierwszy krok do budowania kultury zarządzania wartością firmy

wskaźnik ROTA
zarządzanie wartością firmy

Jacek Folga
controller w firmie z branży FMCG

Działy finansowe poszukują nowej roli, która wzmocni ich funkcję i wyzwoli ich potencjał do lepszego wspierania biznesu. Bardzo dobrą drogą jest stosowanie tych miar rozwoju firmy, które angażują wszystkie funkcje niezbędne do pracy poza tradycyjnym silosem. Jednym z takich narzędzi jest model ROTA (Return on Total Assets).

Model ROTA jest dobrym narzędziem pokazującym, jakie są główne czynniki wzrostu wartości dla właścicieli. Integrując cały zespół, umożliwia poprawę sprawności operacyjnej. W tym artykule krótko prezentujemy, jak obliczyć ROTA i jak wykorzystać go do współpracy między różnymi działami.
Jak się liczy ROTA?
Wskaźnik ROTA oblicza się według wzoru:
ROTA = EBIT / aktywa razem
Wskaźnik ten prezentuje, jak efektywnie aktywa są wykorzystywane przez przedsiębiorstwo. Analiza poszczególnych składowych wskaźnika pozwala nam określić, jak wydajnie wykorzystywane są aktywa pozostające w dyspozycji. Dokładna analiza wyników wymaga bardziej szczegółowej dekompozycji wskaźnika. Poszczególne składowe odniesiemy do wartości sprzedaży, która determinuje zarówno EBIT, jak i obrotowość aktywów.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści drugiego numeru czasopisma.

Rajd Dakar – biznes idealny

biznes
Dakar
zysk

Julian Obrocki
znany dziennikarz radiowy i telewizyjny,
współpracownik redakcji miesięcznika „Auto motor i sport”,
zawodnik i sędzia sportów motorowych

Nie sztuką jest za pożyczone setki milionów dolarów zbudować fabrykę, a potem przez całe życie spłacać kredyt, czekając na dzień, w którym inwestycja wreszcie się zwróci. Sztuką jest nie inwestować,
a zarabiać. Jest to możliwe! Przykładem jest Rajd Dakar.

Prastare prawo ekonomii mówi, że lepsze jest pół kilograma handlu czy usług niż sto kilogramów produkcji. Inne prawo biznesu mówi, że najlepszy interes to taki, w którym można zarobić, a się nie narobić. Jednym z kryteriów pozwalających spojrzeć na różne przedsięwzięcia pod takim kątem są rankingi pokazujące obroty i zyski firm nie
w kwotach bezwzględnych, ale na… jednego zatrudnionego. Od lat w czołówce takich list są nie kopalnie czy huty, ale małe firmy finansowe, przekładające cudze pieniądze z jednej kieszeni do drugiej, oraz jeden samotny, bardzo inny rodzynek – Rajd Dakar.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści drugiego numeru czasopisma.