Pełen spis treści numeru (23) 3/2018

26 kwietnia 2018

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad: Jak przygotować młodą rodzinną firmę do sprzedaży korporacji? Perspektywa dyrektora finansowego
Marcin Siemienkiewicz
Ochrona danych osobowych – rewolucyjne zmiany

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Marta Celej
Jak NIE zarządzać wdrożeniem zintegrowanego systemu informatycznego

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Edyta Szarska
10 najważniejszych standardów IBCS® dla szybkiego i zrozumiałego czytania raportów
Krzysztof Lonca
Budowa Business Intelligence jako narzędzia komunikacji controllingu z zarządem
Witold Kilijański
Nie róbcie tego sami, czyli czy możliwa jest standaryzacja raportów zarządczych w przedsiębiorstwie?
Mariusz Górski
Znaczenie odpowiedniej wizualizacji danych w raportowaniu
Paweł Orzeszko
Automatyczna rejestracja faktur zakupowych – nadchodzi cyfryzacja!
Piotr Jankowski
Firma zorientowana na klienta, czyli jak zarządzać danymi w systemie CRM
Natalia Miernik
Biznes oparty na wiedzy

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Justyna Bartela
Split payment – mechanizm walki z nadużyciami w podatku VAT

RAPORTOWANIE
Tomasz M. Zieliński
Koszty logistycznej obsługi klientów z wykorzystaniem zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RPCA)
Roman Kotapski
Narzędzia kalkulacji kosztów w controllingu przedsiębiorstwa

PRZY KAWIE…
Julian Obrocki
Małe nie zawsze jest piękne

Wywiad: Jak przygotować młodą rodzinną firmę do sprzedaży korporacji?

25 kwietnia 2018
sprzedaż firmy

Perspektywa dyrektora finansowego

Rozmówcą Bartosza Radziszewskiego jest Patrycjusz Szczęś, dyrektor finansowy CHIC, europejskiego lidera papierosów elektronicznych, polskiej firmy rodzinnej, który przygotował tę firmę do transakcji sprzedaży na rzecz British American Tobacco.

B: Kiedy profesjonalizm menedżera finansowego procentuje? Kiedy stanowi istotną wartość dodaną w realizacji strategii młodej firmy?

P: Moim zdaniem profesjonalizm zarządzania finansami zyskuje na znaczeniu dopiero w momencie, gdy młoda firma chce wkroczyć w nowy etap rozwoju i najczęściej musi wówczas podjąć decyzję o poszukiwaniu finansowania, inwestora finansowego lub branżowego. W początkowej fazie, gdy biznes się rozwija, liczy się przede wszystkim zwiększanie sprzedaży oraz udziału w rynku. Administracja, księgowość, controlling, raportowanie są na drugim miejscu. To może być nawet outsourcing księgowości w początkowym stadium rozwoju firmy i wszystko jest w porządku, dopóki obserwujemy wzrost zysków. Gdy firma stabilizuje się, dynamika wzrostu jej zysków nie jest już duża i poszukuje ona częściowego finansowania lub aktywnego inwestora, to jest to zarazem ostatni moment na to, by księgowość i controlling urządzić w sposób profesjonalny. Podczas due diligence podstawą jest bowiem, by być gotowym na setki pytań potencjalnego inwestora. Trzeba mieć sprawne raportowanie i dobry zespół, by temu podołać.

B: Czy powinniśmy zwrócić uwagę na jakieś konkretne elementy przy dokonywaniu takiej transakcji?

P: Jedną z istotnych kwestii jest dokumentacja umów. W początkowych fazach rozwoju przedsiębiorstw jest to mało pilnowane. Te dokumenty ,,latają” z jednego miejsca w drugie. Część dokumentów jest w archiwum, z niektórymi podmiotami umowy w ogóle nie są podpisane, gdyż ważne są dobre relacje z nimi, a nie papiery. Tymczasem inwestor oczekuje umowy pod każdą relacją handlową. Z każdym kontrahentem powinniśmy mieć umowę, mimo że znamy się z nim od 10 lat, że handlujemy ze sobą bardzo długo i ufamy sobie. Brak umowy pisemnej to ryzyko kupującego, przed którym on się chroni – właśnie umowami.

B: Czy pomaga w tym system obiegu dokumentów, który wprowadziłeś w firmie w tamtym okresie?

P: Oczywiście. Zachęcam do sporządzania prostego obiegu dokumentów już od wczesnego stadium firmy, bo to da się zrobić niekoniecznie dużym kosztem. Chodzi o proste skanowanie dokumentów i archiwizację w formie elektronicznej. Kiedy zdecydujemy się na sprzedaż udziałów, to dzięki takiemu prostemu rozwiązaniu mamy bazę danych, z której już możemy korzystać. To daje nam dużą przewagę i szybkość w działaniu. Sprawny system obiegu dokumentów uwalnia właścicieli firmy i jej zarząd od zbędnej „papierologii” i pomaga w spełnianiu żądań potencjalnego inwestora. Zwykle inwestor prosi o konkretne przykłady losowo wybranych faktur sprzedaży czy zakupu i patrzy, czy są poparte umową. Jeśli mamy system obiegu elektronicznego, to od razu mamy źródło tych danych.

B: To pomaga więc ograniczać ryzyka w trakcie transakcji. Jesteście w stanie szybko dostarczyć informacje i macie potwierdzenie tego, co mówicie.

P: Dokładnie. Lepiej wypada się w oczach inwestora, mając taki system elektroniczny. Każdy zdaje sobie sprawę z tego, że jeśli papier ciągle krąży w firmie, to niekoniecznie musi być porządek w tym wszystkim i dostęp do pewnych dokumentów może być mocno ograniczony. Umowa czy faktura może leżeć u kogoś w biurku miesiącami i zapomina się, gdzie ona w zasadzie jest. To jest bardzo żmudna praca, zwłaszcza jeśli firma jest duża, a właśnie chce dokonać transakcji. Czeka ją ogrom pracy, by dotrzeć do wszystkich dokumentów. Jeżeli przewidujemy, że w przyszłości będziemy pozyskiwać finansowanie w taki sposób, to warto od samego początku zadbać o elektroniczne archiwum dokumentów, by później mieć mniej pracy.

B. Takie wdrożenie w firmie chyba nie zawsze przebiega bezboleśnie? Do pracowników niekoniecznie musi przemawiać argument, że transakcja z inwestorami wymaga tej zmiany.

P: Na początku rzeczywiście możemy spotkać się z oburzeniem pracowników, że to dodatkowa praca, jakieś bezsensowne, nikomu niepotrzebne opisywanie faktur w tym elektronicznym obiegu, że po co nam te MPKi, przecież nikt nie wie, o co w tym wszystkim chodzi… To może rodzić opór. Pojawiają się na przykład głosy, że zawsze płaciliśmy terminowo, a teraz przez zmianę systemu obiegu dokumentów opóźniamy się w płatnościach. Często mówiono mi, że skoro opóźniamy się w płatnościach przez elektroniczny obieg dokumentów, to może należy wycofać się z tego projektu. To naturalna reakcja. Dla większości firm terminowa płatność to klucz do trwałych, dobrych relacji z kontrahentami. Jednak system obiegu dokumentów to nie opóźnienie płatności, tylko zmiana pewnego systemu, która zwiększa zaufanie do naszej firmy. Zazwyczaj po 2–3 miesiącach kończą się głosy krytyki, a elektroniczny obieg dokumentów na stałe wpisuje się w życie firmy.

B. Jak inwestor patrzy na księgowość z zewnątrz?

P: To może być duży problem. Już przy pierwszej rozmowie z doradcami M&A możemy być poproszeni, by coś z tym zrobić, bo dane wrażliwe wypływają poza firmę, a to nie może mieć miejsca w polityce bezpieczeństwa stosowanej przez większość inwestorów. Dlatego pierwszym zadaniem przy tego typu transakcji jest stworzenie profesjonalnego działu finansowego ,,in-house” (księgowość połączona z controllingiem, rozpoczęcie planowania finansowego/budżetowania oraz analizy odchyleń).

B: Co odgrywa kluczową rolę – poza systemami, danymi – by wartość przedsiębiorstwa w oczach inwestora była bliższa wycenie drugiej strony, bo często są to znacząco różne kwoty?

P: Zazwyczaj wyceny bazują na metodzie zdyskontowanych przypływów pieniężnych, na założonej projekcji finansowej. Warto przyglądać się wynikom i w miarę możliwości utrzymywać rosnący trend zarówno przychodów, jak i zysków firmy. Ale przede wszystkim należy zadbać o to, by zbudowany przez nas model finansowy był realny. Na różnych etapach due diligence projekcja finansowa zazwyczaj jest weryfikowana i porównywana z bieżącą realizacją wyników firmy. Bardzo ważna jest sprzedaż „like for like”. Przy dynamicznym rozwoju firmy często odbywają się miniakwizycje, np. przejmujemy kawałek konkurencji czy otwieramy kilka nowych punktów sprzedaży i pokazujemy w wynikach finansowych, że mamy dużą dynamikę wzrostu sprzedaży. Natomiast potencjalny inwestor chce najczęściej zobaczyć wzrost na tym samym portfelu klientów. Dla wielu firm to nowość: wzrost przychodów na skutek wzmożonej ekspansji nie jest tak istotny jak wzrost organiczny na portfelu klientów, którzy już istnieją. Dlatego bardzo ważne jest też śledzenie udziału w rynku. Jeśli funkcjonujemy na nowym rynku, gdzie nie ma jeszcze ogólnodostępnych danych, jest to trudne zadanie.
Możemy się wtedy oprzeć jedynie na szacunkowych danych. To bardzo ważne, gdyż proces sprzedaży firmy trwa często nawet dwa lata. Tak długi czas daje inwestorowi możliwość oceny, czy plany naszego modelu finansowego mają odzwierciedlenie w rzeczywistości, jakie mamy udziały w rynku? Czy zwiększamy je tak, jak zaplanowaliśmy?

B: Życie biegnie jednak dalej. Rynek nie stoi w miejscu, ludzie się zmieniają. Czy Państwa firmie udało się, mimo tej zmienności, realizować założenia?

P: Niezmienne było dla nas utrzymywanie pozycji lidera rynku. Otoczenie prawnopodatkowe w Polsce ciągle się zmienia i nowe regulacje objęły w znacznym stopniu naszą branżę. W tym przypadku, z przyczyn niezależnych od nas, nie było możliwe, by wszystkie wskaźniki zrealizować zgodnie z wytyczonym planem, ale nadal jesteśmy liderem i mamy ambicje, by wyznaczać trendy w naszej branży. Poprzez transakcję sprzedaży CHIC do BAT spełniają się nasze marzenia, by istnieć nie tylko na rynku polskim, ale również za granicą, by tworzyć globalne brandy i produkować płyny do papierosów elektronicznych na cały świat. Dzięki wejściu tak potężnego inwestora to wszystko staje się realne, pracujemy nad tym, rozwijamy się. W procesie integracji z inwestorem branżowym należy tylko pamiętać o tym, żeby zawsze pokazywać swoje mocne strony. Jesteśmy cząstką znacznie większej organizacji, ale nie mamy się czego wstydzić. Jesteśmy dumni z tego, co stworzyliśmy, że znamy się na tym i że nasi pracownicy są wartościowi. Pokazujemy naszym ludziom, że są potrzebni tej dużej organizacji, że ona się z nimi liczy. Na początku transakcja rodziła bowiem obawy
wśród pracowników, co będzie z nimi dalej, ale czas pokazał, że nie ma się czego obawiać. To właśnie ludzie są największą wartością tej firmy.

B: Co przeważyło, że kupili akurat Was, a nie inną firmę? Technologia, Wasz zasięg, obycie w rynku?

P: Duże znaczenie miał fakt, że byliśmy liderem rynku. Byliśmy widoczni i rozpoznawalni, wypromowaliśmy wiele własnych brandów, zainwestowaliśmy w kontrole jakości, prace nad rozwojem technologii papierosów elektronicznych, zgłaszaliśmy własne wnioski patentowe. Wyznaczaliśmy trendy na rynku ocenianym w tamtym czasie na 500 mln zł.

B: Ta firma to był rodzinny biznes?

P: Tak. Pierwszą formą prawną była spółka cywilna dwóch kolegów. Mieli na start 10 tys. euro i rozpoczęli od importu gadżetów do barów i dyskotek. Nawiązali dobre kontakty z dostawcami z Dalekiego Wchodu. Pewnego dnia w jednej z paczek z próbkami pojawił się gadżet w postaci elektronicznego papierosa. To było coś rewolucyjnego, co faktycznie mogło zainteresować klientów, zwłaszcza w przeddzień zakazu palenia w miejscach publicznych. Krótko przed tym do zespołu dołączyło dwóch braci jednego z dotychczasowych wspólników. Cała czwórka podzieliła się zadaniami/rolami w galopującym biznesie. Wykorzystali szansę, jaką dał im innowacyjny produkt, tworząc multibrand oraz ogólnopolską sieć punktów sprzedaży eSmokingWorld.

B. Często kłopot jest z uzyskaniem pierwszego zainteresowania inwestora, tego uchylenia furteczki. Jak zwrócić na siebie uwagę?

P: Nieuniknione jest wsparcie doradcy M&A, który ma relacje z wieloma różnymi inwestorami, funduszami inwestycyjnymi. Taki doradca pomoże przygotować krótką, ciekawą informację dla inwestorów. To jest kilka stron, tzw. teaser. Dokument ten ma przyciągnąć potencjalnych inwestorów finansowych i branżowych. Kolejnym etapem jest selekcja tych inwestorów, podpisanie listu poufności z wybranymi i wysyłka bardziej dokładnej informacji, tzw. Memorandum Inwestycyjnego, które z reguły obejmuje około kilkudziesięciu stron. W dokumencie tym zawarte są informacje, którymi na początku nie możemy lub nie chcemy się dzielić, są zaprezentowane wyniki z poszczególnych lat i konkretne prognozy finansowe na przyszłe lata. Memorandum zawiera strategię, czyli sposób, w jaki chcemy osiągnąć postawione sobie cele. To jest naszym know-how i tutaj trochę tajemnicy trzeba zawsze zdradzić inwestorowi, by móc płynnie przejść do kolejnego etapu. Każdy doradca M&A powie Wam, że warto w tym okresie zainwestować w zatrudnienie dobrego dyrektora finansowego.

B: Czy kogoś interesowało to, co Wam się nie uda ło wcześniej, np. nie trafiliście z jakimś produktem?

P: Potencjalny inwestor ma prawo pytać o wszystko. Umiejętność rozmawiania o projektach, które się nie udały, budują wzajemne zaufanie.

B: W czym pomogli Wam finansiści z centrali BAT?

P: Już po finalizacji transakcji pion finansowy z Londynu zwrócił się do nas z propozycją pomocy w zabezpieczeniu walutowym. Wcześniej tego nie robiliśmy, bo stopień ryzyka walutowego na wysokomarżowym rynku produktów innowacyjnych nie był dla nas istotny. Wiadomo, że zabezpieczanie ryzyka walutowego (tzw. hedging) jest ważne przy imporcie surowców do produkcji czy towarów handlowych na dojrzałym, stabilnym rynku z dużą konkurencją, gdzie marże są niskie. Koledzy z BAT przekonali nas, że z polityką zabezpieczenia walutowego lepiej się żyje, że możemy lepiej planować/budżetować.
Druga sprawa to akcyza. Nie do końca wierzyliśmy, że naszą branżę tak szybko obejmie obowiązek akcyzowy, a rząd bardzo szybko zabrał się za tworzenie przepisów akcyzowych na nikotynowe produkty nowej generacji. Mamy tu ogromne wsparcie ze strony BAT. Koncern ten funkcjonuje na regulowanym rynku od wielu lat, pracownicy wiedzą wszystko o akcyzie. To jest coś nieocenionego. Myślę, że jeśli nie udałoby się sfinalizować tej transakcji, to jako niedoświadczona w tej dziedzinie polska firma mielibyśmy duży problem z uporaniem się z tym. Z akcyzą wiążą się również ogromne zabezpieczenia gwarancyjne, których polski rząd wymaga, by zabezpieczyć odprowadzenie akcyzy. Bez BAT byłoby bardzo trudno…

B: Sprzedaliście firmę w całości?

P: Właściciele firmy sprzedali 100% udziałów. W przypadku inwestora branżowego to raczej standard. Taki inwestor nie przewiduje dzielenia się udziałami, zwłaszcza jeśli jest to firma funkcjonująca na giełdzie w Londynie. Grupa CHIC została sprzedana po 10 latach od jej założenia i co istotne – cały czas ją rozwija i zwiększa zatrudnienie. W tej chwili CHIC/eSmokingWorld zatrudnia ponad 1200 osób.

Opracował:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu
„Controlling i Zarządzanie”

Automatyczna rejestracja faktur zakupowych – nadchodzi cyfryzacja!

Paweł Orzeszko
Członek Zarządu proALPHA Polska Sp. z o.o.

Aż trzy na cztery wystawiane faktury zakupowe to faktury w wersji papierowej. Mimo że dzisiaj na rynku dostępne są nowoczesne rozwiązania, które ułatwiają ich rejestrację, kontrolę, a takżeminimalizuj ą błędy w obiegu dokumentów, jednak przedsiębiorcy wciąż korzystają z tradycyjnego sposobu przetwarzania faktur. W tym artykule pokazujemy, jakie korzyści daje automatyczna rejestracja faktur zakupowych.

Cyfryzacja stała się już standardem w różnych dziedzinach życia gospodarczego i wydawać by się mogło, że nie inaczej jest w księgowości. Niestety, statystyki nie pozostawiają złudzeń, że jeśli chodzi o obieg dokumentów, to przedsiębiorcy wciąż preferują tradycyjne i przestarzałe rozwiązania.

Zgodnie z badaniem GrupyIdea  Bank opublikowanym w artykule „Żegnamy papierową księgowość” (www.pb.pl, 22 lutego 2018 r.) aż 72% przedsiębiorców archiwizuje faktury w wersji papierowej, z czego aż 26% deklaruje, że wydrukowane dokumenty są archiwizowane w siedzibie przedsiębiorstwa. Ponadto co czwarty przedsiębiorca ma problem ze znajdowaniem faktur, a 13% spędza na ich kompletowaniu jeden dzień lub nawet dłużej. To, co jest alarmujące, to fakt, że nawet faktury elektroniczne są drukowane, aby trafić do segregatora w dziale archiwizacji.

Podstawowymi problemami takiego procesu są jego czasochłonność, kosztowność, a także niska świadomość ekologiczna. Jeżeli weźmie się pod uwagę, że rocznie 15 milionów faktur wystawianych jest ręcznie (dane Tax Care opublikowane w artykule „Chmura Faktur połączy przedsiębiorców w Polsce”, www.taxcare.pl, 26 lutego 2018 r.), to do ich produkcji trzeba ściąć nawet 128 tysięcy drzew. Mało tego, tradycyjna obsługa dokumentów firmowych zabiera pracownikowi średnio cztery godziny miesięcznie, co w skali całej gospodarki odpowiada 45 tysiącom etatów. Dochodzi do tego, że tylko 7% odbiorców rachunków zdaje sobie sprawę z dokładnych kosztów przetwarzania faktur przychodzących. Dodać należy, że dokumenty w formie papierowej narażone są na zniszczenie, utratę i przeoczenie.

Powyższe powody przemawiają za tym, aby korzystać z elektronicznego przetwarzania faktur, które ma wiele zalet, takich jak: oszczędność czasu, minimalizacja błędów, łatwość wyszukiwania dokumentów, przechowywanie wszystkich dokumentów w jednym miejscu, a także możliwość zredukowania ilości dokumentów drukowanych, a tym samym większa ochrona środowiska.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2018.

Jak NIE zarządzać wdrożeniem zintegrowanego systemu informatycznego

system informatyczny
wdrożenie

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Decyzja o zainwestowaniu w system informatyczny nie należy do łatwych. Jeśli jednak ją podejmiemy, to zrobimy to w jednym celu – by nasze przedsiębiorstwo funkcjonowało lepiej. Często jednak nie zdajemy sobie sprawy z tego, że skuteczne wdrożenie takiego systemu to złożony proces, który nie rozpoczyna się w momencie zakupu licencji, lecz dużo, dużo wcześniej.

W swojej karierze przeprowadziłam wiele wdrożeń systemów informatycznych. Bardzo często spotykałam się również ze źle przeprowadzonymi wdrożeniami, które firmy próbowały robić na własną rękę. Najczęściej kończyło się to tym, że obsługa systemu, zamiast upraszczać procesy, dodatkowo je komplikowała, a użytkownicy mieli poczucie, że robią rzeczy niepotrzebne i pozbawione sensu. Na tym etapie zarządy często szukają pomocy profesjonalnego doradcy, niekiedy jednak sytuacji nie da się już uratować. Dlaczego zatem spotykamy się z tak dużą liczbą nieudanych wdrożeń? W artykule przedstawię najpoważniejsze błędy, które mogą „położyć” dobrze zapowiadające się projekty.

Błąd 1: Brak przygotowania

System informatyczny to nie tylko oprogramowanie. To zbiór wielu elementów współpracujących ze sobą niczym trybiki w zegarku: oprogramowania, infrastruktury technicznej, ludzi, organizacji (procesów, procedur, standardów) i wiedzy. Aby wybrać odpowiedni system i wdrożyć go tak, by spełniał nasze oczekiwania, musimy najpierw te oczekiwania określić, co wbrew pozorom nie jest sprawą prostą. Powinni zająć się tym najlepsi specjaliści z różnych obszarów działalności naszego przedsiębiorstwa. Powodzenie naszego przedsięwzięcia determinuje bowiem odpowiednie jego zaplanowanie. Stwórzmy zatem zespół projektowy złożony z osób, które w największym stopniu znają firmę oraz procesy, w obrębie których system będzie funkcjonował: controllera, kierowników działów, osoby odpowiadającej za jakość, przedstawiciela działu finansowego oraz personalnego czy szefa marketingu
Nie podejmujmy żadnych rozmów z dostawcami systemów, zanim nasz zespół nie dokona analizy potrzeb i wymagań, którą należy w pierwszej kolejności przedstawić dostawcom. Dobrym rozwiązaniem wydaje się zatrudnienie profesjonalnego doradcy, który razem z zespołem sporządzi taką analizę.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2018.

10 najważniejszych standardów IBCS® dla szybkiego i zrozumiałego czytania raportów

standardy IBCS

Edyta Szarska
Controlling Partner

Od kilkunastu lat poszukiwałam sposobów prezentowania informacji finansowej i biznesowej dla zarządu, dla rad nadzorczych, dla akcjonariuszy. Tworząc kolejne propozycje słuchałam swojej intuicji, logiki i podpatrywałam pojawiające się nowinki technologiczne. Im wszystkiego było więcej, tym większa pustka w głowie. Na jednym ze spotkań z kolegami controllerami natknęłam się na IBCS (International Business Communication Standards), które rozwikłały moje dylematy controllera. Mam nadzieję, że również część odbiorców tego artykułu podzieli entuzjazm ekspertów z całego świata, którzy każdego dnia współtworzą te uniwersalne zasady komunikowania informacji zarządczej.

Z 98 standardów raportowania i prezentowania członkowie światowej organizacji IBCS wybrali 10 najważniejszych, które niniejszym przedstawiam graficznie i opisuję.

1. Komunikaty

Zgodnie z tym standardem należy pamiętać, że raporty i prezentacje tworzymy, aby przekazać konkretny komunikat. To odróżnia je od analiz danych, statystyk czy dashboardów.

Wyobraź sobie slajd zwany raportem, który zwykle przygotowujesz dla zarządu. Założę się, że ma on swój tytuł, logo organizacji, stopkę, jakąś tabelkę z wykresem, czasem treść wniosków lub interpretacji. Całość odświeżasz co miesiąc, troszkę zmieniasz tekst komentarza, ale jest on tak niewielki, że nawet mały błąd w treści trudny jest do wychwycenia podczas spotkania.

Tymczasem zamiast koncentrować się na tytule slajdu warto trzymać się zasady: to, co chcemy danym raportem przekazać zarządowi, należy zapisać na samym początku, na górze strony. W raporcie nie chodzi bowiem o kolorowy wykres czy ładną tabelkę. Raport ma COŚ zaraportować, przekazać,ucieszyć lub ostrzegać. Stwierdzenie wynikające z pracy analitycznej, zapisane prostym językiem, bez zbędnych słów, bez powtarzania tego,  co widać w tabeli lub na wykresie, może okazać się najtrudniejszym zadaniem w raportowaniu. Sztuką jest wiedzieć, co chcesz przekazać z masy analizowanych danych, z jaką wiadomością staniesz przed zarządem.

Zastanów się, co szybciej trafia do odbiorców: tytuł slajdu: „Raport sprzedaży za drugi kwartał 2018 roku” czy komunikat: „17 nowych produktów wygenerowało 42 mln PLN przychodów”.

Słowo Raport zupełnie nic nie wnosi. Prawdopodobnielinia w tabelce lub informacja na wykresie wskazuje, że mowa jest o sprzedaży za drugi kwartał 2018 roku. Zastąp zatem dotychczasowe tytuły konkretnym komunikatem, który pomoże w podjęciu decyzji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2018.

Budowa Business Intelligence jako narzędzia komunikacji controllingu z zarządem

Business Intelligence
komunikacja

Krzysztof Lonca
Gedeon Richter Polska Sp. z o.o.

„Proszę, porównaj mi…”, „Przygotuj mi na jutro raport…”, „Chciałbym wiedzieć, czy…”. Takie polecenia to, oprócz standardowych obowiązków dnia codziennego, normalność w pracy controllera. Decydenci, w miarę zwiększania się ilości decyzji operacyjnych, które muszą podejmować, automatycznie zwiększają swoje potrzeby informacyjne. Organizacja, której zależy na wysokiej trafności podejmowanych decyzji – zwłaszcza krótkookresowych – staje przed dylematem: inwestować w zasoby ludzkie w obszarach controllingowych czy inwestować w narzędzia komunikowania? Pierwsza opcja jest prostsza i szybsza w realizacji, ale nie zapewnia ciągłości rozwoju systemu informacyjnego. W drugim przypadku kosztem wyższych nakładów i poświęcenia dodatkowego czasu otrzymujemy narzędzie, które pozwoli na systemowe i rozwojowe rozwiązanie problemu komunikacji między controllerem a menedżerami.

Dlaczego budować i wdra żać system BI?

Przed podjęciem decyzji ze strony menedżerów dobiega wołanie o informacje. Bardzo często ilość oczekiwanych informacji nie jest adekwatna do rangi i skutków decyzji. Oczekiwania informacyjne menedżerów, jak również zakres oczekiwanych informacji, wynikają przede wszystkim:

1. Ze znajomości obszaru, którego dotyczy informacja – komunikacja nabiera wówczas charakteru profesjonalnej wymiany informacji. Odbiorca jasno definiuje potrzeby, co znacząco wpływa na terminowość i jakość przekazanych informacji. Zagrożeniem może być zbyt „fachowe” formułowanie oczekiwań. Możemy mieć sytuacje niezrozumienia oczekiwań, czego skutkiem będzie przekazanie w odpowiedzi niewłaściwej informacji lub błędnej interpretacji danych. Ekstremalnie obie strony mogą być przekonane o spełnieniu warunków skutecznej komunikacji przy jednoczesnym operowaniu na niewłaściwych/błędnych informacjach.

2. Z posiadanego zasobu wiedzy operacyjnej i strategicznej – kapitał wiedzy, którym dysponuje menedżer, wprost wpływa na ilość i jakość oczekiwanych informacji. Im bardziej menedżer jest „na bieżąco”, tym bardziej oczekiwane informacje mają charakter „dopowiadający”, uszczegóławiający już posiadany zasób. Niestety, w takiej komunikacji może wystąpić nadmierna detaliczność informacji lub „gubienie” informacji.

3. Z zakresu odpowiedzialności menedżera – naturalne jest odczuwanie lęku przed oceną podejmowanych decyzji. U menedżera takie asekuranctwo przejawia się odwlekaniem momentu podjęcia decyzji poprzez wysuwanie żądań dodatkowych informacji. Należy podkreślić, że w tym przypadku strach nie dotyczy samej decyzji, lecz jedynie jej oceny przez przełożonego. Dla controllera taka sytuacja może skończyć się próbą obciążenia go odpowiedzialnością za decyzję.

4. Z otrzymywanych przez menedżera raportów cyklicznych – system cyklicznego, regularnego przekazywania informacji może wywoływać dwa całkowicie przeciwstawne skutki – pragnienie dodatkowych informacji rozszerzających zakres otrzymywanej wiedzy lub zaniechanie przekazywania dodatkowych oczekiwań. Obie sytuacje są zagrożeniem dla obiegu informacji w organizacji – zbyt mały zasób wiedzy menedżerskiej, nierównomierność wiedzy lub wzrastające przekonanie o zbyt małej aktywności informacyjnej controllera.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2018.

Nie róbcie tego sami, czyli czy możliwa jest standaryzacja raportów zarządczych w przedsiębiorstwie?

standaryzacja raportów zarządczych

Witold Kilijański
Prezes Zarządu NewDataLabs sp. z o.o.

Są różne szkoły. Jedna mówi, że oczywiście tak, w końcu od blisko 200 lat (jeśli nie dłużej) przedsiębiorstwa przygotowują swoje podstawowe sprawozdania finansowe w standardowym układzie. Bilans czy rachunek wyników są wynalazkami weneckich kupców sprzed kilkuset lat i wciąż dobrze opisują sytuację finansową przedsiębiorstw. Przeciwnicy tej opinii twierdzą, że przecież każde przedsiębiorstwo jest inne i standardowy zestaw raportów finansowych przewidzianych w ustawie o rachunkowości jest po prostu niewystarczający, aby zarządzać…

Prawda zapewne, jak zwykle, leży pośrodku. Z jednej strony niewątpliwie potrzebujemy „tradycyjnych” sprawozdań finansowych, które dają choćby możliwość porównania wyników różnych przedsiębiorstw między sobą. Z drugiej – rzeczywiście, każde przedsiębiorstwo jest inne i jego sukces zależy od innych wskaźników. Z trzeciej – tradycyjne raportowanie jest często po prostu niezrozumiałe dla menedżerów.

Wizualna analiza

Od kilku lat coraz popularniejszym sposobem pracy z danymi jest ich wizualna analiza. Zadaliśmy więc sobie pytanie – czy można przedstawić raporty finansowe w sposób bardziej „seksowny?” Czy da się pokazać je bardziej zrozumiale? Naszym zdaniem tak – choćby bilans, prezentujący strukturę majątku przedsiębiorstwa oraz źródeł jego finansowania.

Wyraźnie widać, co ma największy udział, co wzrosło, co spadło w porównaniu z poprzednim okresem. Ale bilans nie jest przecież czymś, z czym nasi menedżerowie pracują najczęściej. Znacznie częściej analizujemy np. wiekowanie należności – zobaczmy, ile informacji może nam przynieść zrobienie tego przy użyciu kombinacji trzech wykresów: obszarowego, waterfall i tzw. tornado.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2018.

Znaczenie odpowiedniej wizualizacji danych w raportowaniu

raportowanie
wizualizacja danych

Mariusz Górski
Key Account Manager, Controlling Systems

Zadaniem raportowania jest wspomaganie podejmowania decyzji, z którymi musimy się mierzyć w codziennej pracy. Wiele razy słyszałem od menedżerów z różnych przedsiębiorstw, że raporty, które otrzymują od controllerów, nic nie wnoszą do procesu podejmowania decyzji. Wynika to m.in. stąd, że wewnątrz organizacji występują silosy, czyli odrębne działy firmy, które mało o sobie wiedzą. Warto zacząć od pytania: w jakich decyzjach i kogo ma wspomagać konkretny raport? Jeżeli zatem raportowanie ma realnie wspomagać podejmowanie decyzji, to musi być przystosowane do odbiorców informacji.

Jeżeli mamy już opracowaną koncepcję raportowania w organizacji, to warto pomyśleć o tym, jak wizualizować informacje, by były czytelne, zrozumiałe oraz wspomagały przekaz. Tylko wartościowa informacja i jednocześnie przekazana w czytelny sposób będzie pomocna dla menedżera.

Dobre praktyki komunikacji

Niezwykle istotne jest przedstawienie najważniejszych informacji w taki sposób, by były czytelne oraz skupiały uwagę na istotnych kwestiach. Rosnąca ilość danych gromadzonych w systemach ewidencyjnych skłania do tworzenia bardzo szczegółowych raportów. Takie podejście może mieć negatywny skutek w postaci przeładowania informacyjnego, a dostarczany raport przestanie być zrozumiały dla menedżera, który podejmuje decyzje.

Ważne jest to, by mieć pomysł, w jaki sposób przygotowane dane przedstawić odbiorcy. Warto skorzystać z dobrych praktyk w zakresie komunikacji, które są opracowywane m.in. przez stowarzyszenie IBCS-A (International Business Communication Standard Association). Oto kilka zasad, które rekomenduje IBCS-A.

Przygotowując graficzną prezentację danych w postaci aktywnych dashboardów lub sztywnych raportów, należy wziąć pod uwagę kilka podstawowych kwestii:
❙❙ percepcję wizualną człowieka,
❙❙ używanie odpowiednich kolorów i kształtów,
❙❙ używanie odpowiednich wykresów.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2018.