Pełen spis treści numeru (24) 4/2018

8 lipca 2018

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z dr. Tomaszem M. Zielińskim: Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów ICV pod nowymi skrzydłami
Chcesz zaangażować swoich pracowników? Zmień podejście o… 360 stopni
Perspektywy inwestycyjne Polski
Polscy eksporterzy pod presją z powodu wydłużenia się w skali globalnej terminów płatności

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Mariusz Sumiński
O planowaniu top-down… czyli entuzjazm po wdrożeniu pierwszego pełnego modelu budżetowania od ogółu do szczegółu

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Michał Chalastra
Kolejność pozycji ujmowanych w rachunku marżowym
Marta Celej
Nowa norma ISO 9001:2015 – wyzwanie dla controllingu

ANALIZA FINANSOWA
Maciej Skudlik
Wycena przedsiębiorstwa w warunkach ryzyka – metody wskaźnikowe

ZASOBY LUDZKIE
Dorota Sędek
Employer branding – panaceum na rosnącą rotację pracowników
Sylwia Branczewska
Exposé szefa – jak podnieść efektywność Twojego zespołu
Marcin Zagajewski
Zwiększenie zaangażowania pracowników u podstaw kolejnej metody zarządczej

ZARZĄDZANIE
Bartosz Radziszewski
Dlaczego warto rozważyć utworzenie Centrum Usług Wspólnych
Marek Jankowski
Norma ISO/TS 22163 w kraju i na świecie – wdrażanie
Marta Kawa
Zarządzanie przedsięwzięciem outsourcingowym
Agata Jamroży
CSR to społeczna odpowiedzialność biznesu – a co z finansami?

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Dorota Janus
Humanizacja wdrożeń zintegrowanych systemów informatycznych – luksus czy konieczność?
Radosław Kozieja
System informacji zarządczej

PRZY KAWIE…
Stanisław Woźniak
Inwestycja w pracownika

 

Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów ICV pod nowymi skrzydłami

Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów ICV

Rozmowa z dr. Tomaszem M. Zielińskim, Dyrektorem Zarządzającym ICV POLSKA, nowym Delegatem na Polskę w International Association of Controllers (ICV) – Internationaler Controller Verein

Od wielu lat nasz magazyn aktywnie angażuje się w promocję i rozwój ICV. Obserwując kluczowe dla stowarzyszenia zmiany, zawsze oczekujemy czegoś więcej, niż udało się zrobić dotychczas. Tomasz, przejąłeś ster ICV. Serdecznie Ci gratuluję tej odważnej decyzji. Jakie są Twoje pierwsze wrażenia na starcie?

Wrażenia są same pozytywne. Liderowanie społeczności controllerów w Polsce to dla mnie zaszczyt i duże wyróżnienie, ale jednocześnie odpowiedzialne zadanie. Na starcie widzę, że jest dużo do zrobienia przede wszystkim w sferze wizerunkowej polskich controllerów oraz zrozumienia ich roli przez menedżerów.

Jak Twoim zdaniem postrzegany jest controller w Polsce?

Nie tak jak powinien! Controllerzy w Polsce zbyt często postrzegani są jako „drudzy” księgowi, co więcej, ci od działań kontrolnych. Częste zadania naszych controllerów związane są z przygotowywaniem różnego rodzaju zestawień, raportów oraz wykonywaniem analiz zwykle o charakterze finansowym. Controlling w Polsce postrzegany jest jako proces wspierający, pomocniczy. Ma zdecydowanie za niską rangę. Nie jest zauważony potencjał controllerów i ich możliwy wpływ na przyszły sukces naszych przedsiębiorstw.

Czym zatem jest controlling z perspektywy ICV?

Koncepcja controllingu, która jest promowana przez Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów (ICV) oraz która sprawdziła się w praktyce wielu przedsiębiorstw, pokazuje rolę controllera jako ważnego partnera biznesowego kadry zarządzającej. Controllera, który jest współodpowiedzialny za realizację przyszłych celów przedsiębiorstwa. Podejście to stawia controllerów w zupełnie innym świetle. Według ICV controlling jest zorientowanym na cel procesem zarządczym, który zakłada współpracę controllerów z menedżerami oraz łączy twardą analitykę z miękkimi kompetencjami. W żadnym razie nie jest to proces wspierający. Controlling jest związany z zarządzaniem, z przyszłością, osiąganiem celów, a nie kontrolą przeszłości. Jest to istotna zmiana jakościowa oraz duża różnica w postrzeganiu procesu controllingowego w przedsiębiorstwach. Celem ICV POLSKA jest pokazanie nie tylko controllerom, ale również menedżerom, czym może być dla nich controlling oraz że controllerzy mogą odgrywać kluczową rolę i będą mieli coraz większe znaczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwami.

Dlaczego według ICV controlling jest aż tak ważny?

Rosnąca złożoność i różnorodność działalności dzisiejszych przedsiębiorstw sprawia, że efektywne i skuteczne zarządzanie tą złożonością jest zbyt dużym wyzwaniem dla menedżerów lub zabiera im zbyt wiele czasu. Odpowiedzialność menedżerów za realizację procesu controllingowego polegającego na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu złożonymi organizacjami w taki sposób, aby osiągały założone cele, sprawia, że kadra kierownicza w coraz większym stopniu potrzebuje pomocy wyspecjalizowanych i interdyscyplinarnych zespołów controllerów. Zadaniem controllerów jest więc wspólna z menedżerami realizacja procesu controllingowego (zarządczego), a sami controllerzy pełnią w nim rolę wspierających partnerów biznesowych kadry zarządzającej.
To wyraźnie pokazuje, jak ICV definiuje controlling oraz jak ważną rolę przypisuje społeczności controllerów.

Jakie zagadnienia tematyczne będą w najbliższych latach ważne dla controllerów?

Digitalizacja i robotyzacja powtarzalnych procesów biznesowych dotyka również controllerów. Dlatego trzeba poruszać te tematy i pokazywać, jakie one wywołują zmiany w przyszłych zadaniach controllerów. Przywiązywanie się do tworzenia tabel, zestawień i raportów to raczej zadania na krótką metę. Będą w najbliższej dekadzie automatyzowane. Dzisiaj liczy się wiedza biznesowa. Ponadto zaawansowane rozwiązania analityczne, Business Intelligence oraz te z obszaru Big Data zmieniają na naszych oczach rolę controllerów, dając im ogromne możliwości bycia partnerem biznesowym kadry zarządzającej. Dzisiejsze możliwości informatyczne pozwalają na implementację koncepcji controllingowych, które jeszcze dwadzieścia lub kilkanaście lat temu mogły być uznawane za niemożliwe do wdrożenia. Wszyscy widzimy, jak informatyzacja zmienia nasze życie.

Co zamierzasz zmienić w ICV POLSKA w najbliższych latach?

Duży nacisk chcemy położyć na zapewnienie członkom ICV jak największego zakresu nowoczesnej wiedzy controllingowej. W tym celu dołożymy wszelkich starań, aby zapewnić dostęp do merytorycznych materiałów także w języku polskim. Ambicją naszą jest również przewodzenie i nadawanie tonu ogólnokrajowej dyskusji na temat istoty, roli oraz przyszłości controllingu w Polsce.

Jak być na bieżąco z działaniami ICV POLSKA?

Na pewno zauważyliście, że od kilku miesięcy znacząco zwiększyliśmy naszą aktywność w mediach społecznościowych. Media te będą istotnym kanałem kontaktowym z nami w Polsce. Zachęcamy do obserwowania zarówno strony firmowej, jak i grupy ICV POLSKA na LinkedIn oraz polubienia naszej strony na Facebooku. Zróbcie to od razu! Zapraszamy też na stronę Stowarzyszenia: www.icv.pl.

Jak będzie wyglądać organizacja działalności ICV POLSKA?

Partnerem i przedstawicielem ICV w Polsce jest firma szkoleniowa Akademia Controllingu Sp. z o.o. Firma ta zajmie się również obsługą administracyjną ICV POLSKA. Ponadto Akademia Controllingu zapewni dostęp do wysokiej jakości programów szkoleniowych zgodnych ze standardami ICV. Zaangażowanie zespołu z Akademii Controllingu to również ważny element rozwoju ICV w Polsce. Jeżeli to możliwe, to chciałbym za Waszym pośrednictwem szczególnie ich pozdrowić!

Jakie są plany na aktywność ICV w Polsce?

Istotą ICV jest praca w grupach roboczych. Spotkania grup są dla naszych członków platformą wymiany wiedzy, doświadczeń oraz kontaktów. Zakładamy ciągły rozwój i kontynuację działań regionalnych grup roboczych. Są to następujące grupy: Gdańsk – kierowana przez Roberta Panufnika, Lublin – przez Katarzynę Żuławską, Toruń – z Andrzejem Derkowskim na czele, oraz Warszawa – z Karolem Sikorą. W 2019 r. planujemy uruchomienie kół regionalnych związanych z Poznaniem, Szczecinem, Wrocławiem, Katowicami i Krakowem. Aktualnie poszukujemy osób zainteresowanych zaangażowaniem w regionalną działalność ICV.

A będą nowe aktywności w ICV POLSKA?

Tak. Zupełną nowością będzie uruchomienie Tematycznych Grup Roboczych poświęconych pracy nad określonymi zagadnieniami, jak np.: controlling w przedsiębiorstwach rodzinnych, zaawansowana analityka czy zasobowo-procesowy rachunek kosztów. Rozważane są również grupy robocze ukierunkowane na określone sektory, np.: produkcja, handel, szpitale, wodociągi i inne. Zainteresowanie jest duże zarówno po stronie naszych członków, jak i ekspertów oraz partnerów. Nowością, nad którą również pracujemy, będą webinaria. Mają one dać naszym członkom możliwość uczestnictwa w części spotkań za pośrednictwem Internetu z dowolnego i dogodnego dla nich miejsca. Pozwoli nam to również na zwiększenie zasięgu, zaangażowanie większej liczby osób oraz promocję wypracowanych przez grupy robocze dobrych praktyk.

Czy ICV w Polsce będzie współpracować z uczelniami?

Oczywiście. Aktualnie ICV POLSKA patronuje dwóm prestiżowym studiom podyplomowym. Pierwsze to te kierowane przez prof. Marlenę Ciechan-Kujawę z UMK, prowadzone pod nazwą „Business Controlling”, oraz „Akademia Controllingu Finansowego w Grupach Kapitałowych” kierowane przez prof. Tomasza Cicirko z SGH. Na studiach tych prowadzą zajęcia członkowie ICV, tj. doświadczeni controllerzy, dyrektorzy finansowi i konsultanci. Tym samym ICV gwarantuje praktyczne podejście do zajęć i transfer nowoczesnej wiedzy. Docelowo zamierzamy współpracować z około pięcioma studiami podyplomowymi w Polsce.

Co z młodymi controllerami?

Pamiętamy również o nich. Oni też potrzebują naszego wsparcia. Pokazujemy im atrakcyjną wizję profesji controllera oraz szansę na ciekawe przyszłe życie zawodowe. Będziemykooperować z wybranymi kołami studenckimi w Polsce, organizować ich spotkania oraz konferencje. Ponadto w 2019 r. ufundujemy prestiżową nagrodę „ICV POLSKA Young Controller Award” dla tych studentów, którzy napiszą najlepsze prace dyplomowe z obszaru controllingu.

Co z dorocznym Kongresem ICV? Wszyscy na niego czekamy i mieliśmy niedosyt, że w tym roku jednak nie udało się spotkać na wiosnę.

XII Kongres zaplanowany jest na 3–4 grudnia 2018 r. w Poznaniu. Zachęcam wszystkich, aby już rezerwować ten termin. Będzie to największe wydarzenie controllingowe w Europie Środkowo-Wschodniej! Tematyka, którą podejmiemy, będzie związana ze zmianą roli controllerów w przyszłości wywołaną digitalizacją, robotyzacją oraz coraz większą powszechnością zaawansowanych rozwiązań analitycznych i systemów Business Intelligence. Pokażemy sukcesy wdrożeniowe nowoczesnego podejścia do controllingu i zapewnimy duży zastrzyk nowoczesnej wiedzy.

Czy są planowane zmiany organizacyjne w ICV POLSKA?

Utrzymujemy dotychczasową strukturę sprawdzonych liderów regionalnych, ale dodamy nową grupę liderów prowadzących Tematyczne i Sektorowe Grupy Robocze. Ponadto, co jest ważne, w 2019 r. powołamy Radę Naukowo-Biznesową ICV POLSKA, do której zaprosimy najważniejsze autorytety z obszaru controllingu, najlepszych ekspertów biznesowych oraz przedstawicieli naszych partnerów. Zaproszenie skierujemy do tych osób, które będą w stanie wnieść istotną wartość dla naszych członków oraz wesprą rozwój ICV w Polsce.

Co chciałbyś powiedzieć na koniec do naszych Czytelników?

Celem Stowarzyszenia jest integracja środowiska, wzmocnienie statusu i rangi społeczności controllerów oraz pokazanie ich istotnej roli jako kluczowych partnerów biznesowych kadry zarządzającej. Controlling i ICV – to po prostu się opłaca! Do zobaczenia w Stowarzyszeniu!

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny
magazynu „Controlling i Zarządzanie”

 

O planowaniu top-down… czyli entuzjazm po wdrożeniu pierwszego pełnego modelu budżetowania od ogółu do szczegółu

budżetowanie
planowanie

Mariusz Sumiński
Dyrektor Zarządzający FlexiSolutions

Postanowiłem podzielić się swoimi doświadczeniami z budowy pierwszego w karierze pełnowymiarowego modelu wspierającego planowanie odgórne. Jestem niezmiernie ciekaw, czy inne osoby, które zetknęły się z tego typu rozwiązaniami w swych firmach, podzielą mój optymizm co do użyteczności biznesowej budżetowania metodą top-down. Do tej pory – po zrealizowaniu kilkunastu projektów dotyczących budowy systemów controllingu – planowanie top-down postrzegałem w kategorii zgrabnych koncepcji akademickich, które nie mają zbyt dużego zastosowania praktycznego. Dotąd nie trafiłem na rzeczywiste zastosowanie w realnych procesach planistycznych ani w projektach, które realizowałem, ani w publikacjach czy wystąpieniach konferencyjnych innych ekspertów.

W wielu firmach, z którymi współpracowałem do tej pory, występowały i zapewne nadal występują elementy planowania odgórnego, takie jak:
❙❙ formułowanie celów finansowych i założeń dotyczących wzrostu, które mają zostać osiągnięte w kolejnym roku, stanowiąc podstawę do akceptacji budżetu przez zarząd lub radę nadzorczą,
❙❙ nanoszenie ogólnych, wysokopoziomowych zmian (zwiększenie przychodów, redukcja kosztów bez wskazywania konkretnych produktów, klientów czy jednostek organizacyjnych) do pierwszej wersji budżetu bottom-up, które powinny być zaabsorbowane przez organizację w ramach kolejnej rundy planistycznej.
Takie rozwiązania w procesach planistycznych nie zaspokajały jednak mojego apetytu na prawdziwe budżetowanie top-down… aż do teraz.

W ostatnich tygodniach w ramach wdrożenia naszej platformy raportowania, budżetowania i konsolidacji w uznanej firmie z branży FMCG (zresztą bardzo udanego, dostarczającego klientowi nowych perspektyw analizy osiąganych wyników finansowych) zbudowaliśmy kompletny model budżetowania top-down pozwalający na przełożenie założeń marketingowych co do rozwoju poszczególnych grup asortymentowych, na poziomie narodowym, do szczegółowego budżetu ilościowo-wartościowego per klient i asortyment. Autentyczny entuzjazm dla wypracowanego rozwiązania postaram się poniżej przełożyć na krótką charakterystykę modelu budżetowego oraz dyskusję o korzyściach z jego zastosowania.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2018.

Nowa norma ISO 9001:2015 – wyzwanie dla controllingu

norma ISO 9001:2015

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Na dźwięk słowa „ISO” lub „system zarządzania jakością” wielu z nas zaczyna czuć się nieswojo. Dotychczas bowiem system ten kojarzył się ze stertami dokumentacji, mnóstwem formularzy do wypełnienia, koniecznością uzyskania wielu podpisów oraz ciągłym wyjaśnianiem niezgodności podczas uciążliwych audytów. Na szczęście proceduralno-nakazowy charakter tej normy należy już do przeszłości. We wrześniu kończy się okres przejściowy, zgodnie z którym wszystkie certyfikowane przedsiębiorstwa są zobowiązane do przejścia na nową wersję standardu. Zdecydowanie odchodzą one od dokumentacji i sztywnych reguł na rzecz podejścia biznesowego, analizy ryzyka i spójności zarządzania na wszystkich szczeblach. Połączenie zarządzania jakością z zarządzaniem biznesem stanowi ciekawe wyzwanie dla controllingu. W artykule przedstawię jeden ze sposobów podejścia do tego tematu, który zastosowaliśmy u naszego klienta, spółki Mulhacen – producenta izolacji i zabezpieczeń przeciwpożarowych.

System zarządzania jakością jest tylko jednym z elementów systemu zarządzania, który składa się z wielu oddziałujących na siebie aspektów. Aby zrozumieć istotę całego zagadnienia, należy pamiętać, że system zarządzania jest systemem do ustanawiania celów i ich osiągania. To zdanie jest naczelną wskazówką dla naszej dzisiejszej problematyki.

Główne przesłanie normy zarządzania jakością pozostaje bez zmian – ma ułatwić spełnianie wymagań i oczekiwań obecnych i przyszłych klientów. Zmiany w podejściu do zarządzania z formalistycznego na biznesowe są już widoczne w zaproponowanym przez normę zarządzaniu w cyklu PDCA (Plan, Do, Check, Act) Waltera Shewharta.

Najpierw ustalamy, jakie cele i procesy są nam niezbędne do osiągnięcia zamierzonych wyników. W kolejnym kroku wdrażamy te procesy, po czym monitorujemy je i mierzymy w odniesieniu do celów, zadań, wymagań prawnych i innych. Po przedstawieniu wyników podejmujemy działania tak, by ciągle doskonalić funkcjonowanie naszych procesów. Jak widać, controlling strategiczny ma z tym podejściem wiele wspólnego.

Kontekst organizacji

Nowa norma odzwierciedla złożoność otoczenia, w którym działają organizacje. Zadaniem przedsiębiorstwa jest określenie, jakie czynniki zewnętrzne i wewnętrzne są istotne dla celu i kierunku strategicznego jego działania. Zgodnie z zasadą PDCA należy monitorować i przeglądać informacje dotyczące tych czynników.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2018.

Wycena przedsiębiorstwa w warunkach ryzyka – metody wskaźnikowe

wycena przedsiębiorstwa

Maciej Skudlik
Ekspert w dziedzinie analiz ekonomicznych, wycen przedsiębiorstw oraz standardów rachunkowości

Dziś mimo boomu gospodarczego, widocznego głównie w sferze konsumpcyjnej (sprzedaż detaliczna, usługi turystyczne, restauracyjne), skłonność inwestorów do ryzyka jest raczej niska. Mimo wzrostu PKB i niskiego bezrobocia jest cała gama inwestorów, którzy z różnych powodów… wycofują „swoje” spółki z giełdy, a kursy giełdowe niektórych renomowanych przedsiębiorstw są czasem niespodziewanie niskie. Sporządzana dziś każda wycena przedsiębiorstwa musi uwzględniać te realia.

Przedstawiona w tym artykule metoda wskaźnikowa bazuje nie na jednym, lecz aż trzech wskaźnikach łącznie, i może służyć inwestorom do wstępnej i szybkiej wyceny swojej potencjalnej inwestycji. Warunkiem jest przyjęcie założenia, że przedstawione w sprawozdaniu dane księgowe (wartość aktywów netto, przychody, zyski) nie odbiegają znacząco od rzeczywistości, co nie zawsze jest standardem. Zdarzają się przypadki przedsiębiorstw, w których wartość aktywów w księgach (na przykład nieruchomości w atrakcyjnej lokalizacji) jest ewidentnie niedoszacowana ze względu na przyjętą metodę wyceny poprzez odpisy amortyzacyjne od wartości początkowej, podczas gdy ich realna wycena rynkowa mogłaby być kilkukrotnie wyższa. Zdarzają się też przypadki przedsiębiorstw, w których wartość aktywów w księgach jest z kolei przeszacowana (wartość firmy, inne aktywa niematerialne, zapasy, należności), gdyż nie przeprowadzono w prawidłowy sposób testów na utratę ich wartości. Zdarzają się też przypadki zawyżania (przed planowaną sprzedażą) lub zaniżania (ze względów podatkowych) zysków przedsiębiorstw.

Dobrze wykonana wycena przedsiębiorstwa metodą wskaźnikową wymaga właściwego doboru próbki statystycznej z wyeliminowaniem danych o wybitnie nierynkowym poziomie.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2018.

 

Employer branding – panaceum na rosnącą rotację pracowników

Employer Branding

Dorota Sędek
manager-praktyk, właściciel firmy szkoleniowo-doradczej „Can do! Consulting”

Pojęcie employer brandingu pojawiło się mniej więcej w momencie, w którym pracodawcy zdali sobie sprawę z tego, że szczególnie cennym pracownikom nie wystarcza już tylko własne biurko i pensja wypłacana na czas. W języku polskim oznacza wizerunek, markę pracodawcy godną polecenia i własnego wyboru. W 1996 r. po raz pierwszy użyto tego określenia w książce Simona Barrowa i Tima Amblera pt. „The Employer Brand”, a definicję nadała firma McKinsey, zmieniając diametralnie sposoby pozyskiwania do swojej organizacji nowych specjalistów.

W biznesie employer branding w ostatnich czasach staje się narzędziem w walce z rosnącą rotacją pracowników. Według „Raportu płacowego 2017” Hays aż 88% pracodawców zamierza zatrudniać nowych pracowników w 2018 r., z czego niemal połowa (49%) przewiduje trudności związane z pozyskaniem nowych kandydatów w związku z brakiem specjalistów na rynku, a 26% w związku z brakiem możliwości spełnienia oczekiwań finansowych kandydata.

Czynniki pozafinansowe uatrakcyjniające wizerunek firmy jako pracodawcy

Pracownicy rotują nie tylko w poszukiwaniu wyższego wynagrodzenia. Pozafinansowymi czynnikami pomagającymi przedsiębiorstwom pozyskać pracowników są (w kolejności od wskazywanego najczęściej, na podstawie tego samego raportu):
1) ciekawe projekty i wyzwania,
2) stabilność zatrudnienia,
3) możliwość rozwoju kariery,
4) marka, rozpoznawalność firmy,
5) środowisko pracy i atmosfera,
6) lokalizacja,
7) możliwość pracy elastycznej,
8) work-life balance1,
9) dodatki pozapłacowe.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2018.

Exposé szefa – jak podnieść efektywność Twojego zespołu

Expose szefa

Sylwia Branczewska
Coach, mówca motywacyjny, menedżer z wieloletnim doświadczeniem

Fachowość i bycie ekspertem same w sobie nikogo jeszcze nie kwalifikują do objęcia kierowniczego stanowiska.
Sztuka kierowania ludźmi, opat prymas Nortek Wolf

Dostałeś awans na menedżera. Znalazłeś pracę kierownika, o której od wielu lat marzyłeś. Jesteś szefem własnej firmy. Masz zespół, z którym współpracujesz lub za chwilę podejmiesz współpracę. Zastanawiałeś się, czy to stanowisko jest rzeczywiście dla Ciebie? Czy poradzisz sobie z różnorodnością osób w Twojej grupie? Czy znajdziesz możliwość dotarcia do każdego z osobna? A może będziesz szefem, który tylko wymaga i wzbudza strach w swoich pracownikach? Jak chcesz ustalić zasady, które będą obowiązywały w Twoim zespole? Jakie wartości chcesz im przekazać? Dlaczego mój zespół osiąga niższe efekty niż zespół mojego kolegi lub koleżanki? Co oni robią inaczej? Co ja mogę zrobić dla swojego zespołu, abyśmy osiągali lepsze wyniki?

Te i zapewne wiele innych pytań kołacze się w głowie wielu przyszłych i obecnych menedżerów, szefów, kierowników czy dyrektorów. Na swojej drodze zawodowej spotkałam różnych zarządzających. Takich, którzy stawiali tylko na wyniki, takich, dla których ważne były relacje, i takich, którzy się mnie bali. Tak, przełożeni, którzy się mnie bali. Zbiór tych doświadczeń spowodował, że zadałam sobie, właśnie sobie, nie koledze, nie koleżance, nie mamie, nie tacie, ale właśnie sobie, pytanie: jakim szefem chcę być? Dziś wiem, że ważne są dla mnie relacje, a te – oparte na solidnym fundamencie zaufania, wzajemnego szacunku i odpowiedzialności – dają najlepsze rezultaty. Zbudowałam wachlarz swoich wartości, którymi kieruję się, pracując w zespole. Nie jest to proste zadanie w czasach, gdy jest dostępnych wiele publikacji o stylach zarządzania. Jedne się uzupełniają, inne zupełnie wykluczają. Znalezienie indywidualnego stylu zarządzania, który będzie skuteczny, wymaga czasu i prób. Najlepszy styl zarządzania to ten, który jest Twój i przynosi Ci satysfakcję w relacjach z zespołem.

Pracu j z ludźmi o wartościach zbliżonych do Twoich

Zacznij od siebie. Określ wartości, jakimi chcesz się kierować w zarządzaniu. Zobaczysz, że część z nich wykorzystasz również w życiu prywatnym. W tych samych sytuacjach różne osoby reagują różnie. Często na takie bądź inne zachowanie mają wpływ nasze wychowanie, doświadczenia. Załóżmy, że w kuchni usłyszałeś, iż Twój kolega ma pomysł na automatyzację jednego z procesów, który znacząco ułatwi pracę jemu i kolegom z zespołu. Co możesz zrobić z tą informacją?

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2018.