Pełen spis treści numeru (25) 5/2018

24 sierpnia 2018

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Marcinem Różańskim: Zarządzanie relacjami z klientami w przedsiębiorstwie
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Edyta Szarska
Dlaczego mówimy NIE wykresom kołowym?

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Michał Chalastra
Prezentacja informacji o kosztach bezpośrednich i pośrednich w rachunku marżowym

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Justyna Bartela
Prowadzenie ksiąg rachunkowych w kontekście JPK_KR

RAPORTOWANIE
Roman Kotapski
Jak prezentować wyniki zbiorowego odprowadzania i oczyszczania ścieków?
Radosław Kozieja
Jaki program do analityki biznesowej jest najlepszy?

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Marta Celej

Planowanie – bez analizy ryzyka ani rusz!

ZASOBY LUDZKIE
Sylwia Branczewska
Pożeracze czasu – czy można je okiełznać 31 Aleksander Binsztok, Paweł Miłoszewski Łagodzenie sporów z pracownikami

ZARZĄDZANIE
Dominik Dudziński
Nowe zasady sukcesji w firmie

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Paweł Musiał
Nowy wymiar analiz w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Paweł Orzeszko
Status quo digitalizacji w controllingu
Witold Kilijański
O sztuce komunikacji przez obrazy… czyli czym wizualna analityka różni się od wizualizacji danych

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz
Przygoda z jednoosobową działalnością gospodarczą – dobry wybór?

 

Wywiad: Zarządzanie relacjami z klientami w przedsiębiorstwie

CRM
Customer Relationship Management

Pięć pytań do… Marcina Różańskiego, Prezesa Zarządu eVolpe Consulting Group, eksperta w dziedzinie systemów CRM

1. CRM – CZY JEST TO WYŁĄCZNIE SYSTEM INFORMATYCZNY, CZY MOŻE COŚ WIĘCEj?

Wiele osób kojarzy CRM wyłącznie z oprogramowaniem komputerowym dla działów sprzedaży. Jest to jednak tylko część prawdy o tym, czym jest zarządzanie relacjami z klientami (ang. Customer Relationship Management). CRM należy rozumieć jako filozofię prowadzenia biznesu, w której centrum stoi klient. Jest to strategia biznesowa, która pozwala zdefiniować firmowe procesy i procedury w taki sposób, aby jak najlepiej obsłużyć klienta oraz nawiązać z nim trwałe i silne relacje. O wdrożeniu systemu informatycznego klasy CRM zarządzający firmą powinien pomyśleć dopiero wtedy, gdy zrozumie oraz zdecyduje się przyjąć taktykę działania, którą ono odzwierciedla.

2. ZARZĄDZA PAN FIRMĄ KONSULTINGOWO-INFORMATYCZNĄ SPECJALIZUJĄCĄ SIĘ WE WDROŻENIACH SYSTEMÓW CRM. CZY W WASZYM PRZYPADKU PRAWDZIWE JEST STWIERDZENIE, ŻE SZEWC BEZ BUTÓW CHODZI?

Przyznam, że obecnie nie wyobrażam sobie funkcjonowania mojej firmy bez systemu klasy CRM. Podstawowa kwestia, która zazwyczaj jest też główną potrzebą naszych klientów, to centralizacja informacji o kontrahentach. Rozproszenie wiedzy to częsty problem, z którym borykają się polskie przedsiębiorstwa i któremu my staramy się zaradzić. Większość oferowanych przez nas rozwiązań przetestowaliśmy na sobie. Zebranie danych przechowanych wcześniej w papierowych kalendarzach, arkuszach Excel, na skrzynkach e-mailowych czy w innych systemach informatycznych zdecydowanie usprawniło pracę mojego zespołu. Nie wyobrażam sobie już powrotu do prowadzenia biznesu bez tych wszystkich udogodnień. Obojętnie, czy poszukuję danych teleadresowych do faktury, informacji o statusie płatności za wykonane usługi czy notatki ze spotkania sporządzonej przez osobę, która nie pracuje już w przedsiębiorstwie – wszystko odnajduję w jednym systemie, po zaledwie kilku intuicyjnych kliknięciach myszką. Zaoszczędzony czas poświęcam natomiast na planowanie rozwoju mojej firmy.

3. CO DLA PANA, JAKO PREZESA FIRMY, JEST ISTOTNE W KONTEKŚCIE UŻYTKOWANIA SYSTEMU CRM?

Przede wszystkim zaawansowane narzędzia analityczne i raportowe. Jako prezes zarządu muszę na bieżąco kontrolować sytuację firmy i na tej podstawie szybko podejmować odpowiednie decyzje. CRM jest dla mnie doskonałym źródłem wiedzy. Każda sytuacja jest inna, dlatego potrzebuję błyskawicznego dostępu do interesujących mnie danych. Dzięki intuicyjnemu narzędziu do generowania raportów mogę sam stworzyć dowolne zestawienie – czy to graficzne, czy tabelaryczne. Rozumiem jednak, że niektórzy prezesi są zbyt zajęci, by samodzielnie definiować raporty. Dla ich wygody system CRM może wygenerować cykliczne podsumowania działań sprzedażowych podejmowanych przez zespół i wysyłać je na e-mail.

4. NAWIĄZUJĄC DO TEMATU BIEŻĄCEGO NUMERU NASZEGO MAGAZYNU, CZY UŻYWA PAN SYSTEMU CRM DO PLANOWANIA I BUDŻETOWANIA DZIAŁALNOŚCI SWOJEj FIRMY?

Oczywiście. Dzięki kastomizacji w postaci dodatkowego modułu, który nazwaliśmy „Prognozowane przychody”, jestem w stanie określić, kiedy i jakich pieniędzy mogę się spodziewać. Szanse sprzedażowe budują nam lejek sprzedażowy, który stanowi graficzną prezentację kondycji mojej firmy w najbliższym czasie. Dzięki temu wiem, czy wszystko idzie zgodnie z planem, czy może powinniśmy zintensyfikować nasze działania, bo obecna sytuacja nie daje nam szans na realizację celów sprzedażowych. Posługując się współczynnikiem konwersji szans sprzedażowych (tzn. ile tematów statystycznie kończy się wygraną), mogę ocenić, ile firma zarobi np. w nadchodzącym kwartale. W naszej firmie często mamy do czynienia ze sprzedażą długotrwałą i wieloetapowymi płatnościami. System CRM pomaga nam także w prosty sposób prognozować przychody z zakontraktowanych już umów.

5. W JAKI SPOSÓB TAKIE PROGNOZOWANIE PRZYCHODÓW JEST REALIZOWANE?

Wiele firm prowadzi ewidencję prognozowanych przychodów we własnym zakresie, np. z wykorzystaniem współdzielonego arkusza Excel. Sprawa komplikuje się, gdy umów jest dużo, gdy wpływy zaplanowano w nierównych odstępach czasu, gdy wysokość, na którą opiewają faktury, uzależniona jest od zmiennych czynników. Celem prognozowania przychodów w systemie CRM jest wykorzystanie technologii do datowania oraz szacowania rzędu wielkości przewidywanych wpływów. W początkowej fazie prognozowania nie jest konieczne odwzorowanie dokładnej kwoty planowanych faktur i momentu zaksięgowania środków. System CRM pomaga mi planować wydatki w danym okresie oraz nadzorować należności wynikające z podpisanych umów. W momencie zarejestrowania faktury w systemie planowany przychód automatycznie jest oznaczany jako opłacony. Mam również dostęp do bieżącej analizy wszystkich transakcji niezafakturowanych, faktur wystawionych, przeterminowanych i opłaconych, efektywności poszczególnych handlowców, a nawet rentowności poszczególnych elementów oferty. Dzięki tak szerokiemu ujęciu otrzymuję obraz 360° kondycji finansowej całego przedsiębiorstwa.

DZIĘKUJĘ ZA ROZMOWĘ.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu
„Controlling i Zarządzanie”

 

 

Jak prezentować wyniki zbiorowego odprowadzania i oczyszczania ścieków?

odprowadzanie i oczyszczanie ścieków
rachunek wyników

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu
Prezes Zarządu Marina Sp. z o.o.

Ocena rezultatów usługi zbiorowego odprowadzania i oczyszczania ścieków wyma ga opracowania rachunków wyników, które uwzględniają wyniki samej usługi, ale też wyniki poszczególnych miejscowości i oczyszczalni ścieków. Dotyczy to zwłasz cza sytuacji, gdy przedsiębiorstwo wodociągowo-kanalizacyjne eksploatuje kilka oczyszczalni ścieków, w których zastosowano zróżnicowane technologie oczyszcza nia ścieków. W tym przypadku również znaczenie ma wielkość oczyszczalni ście ków. W związku z tym będzie to zestaw rachunków wyników, które mają przedsta wiać rezultaty realizacji usługi zbiorowego odprowadzania i oczyszczania ścieków.

PRZYCHODY Z TYTUŁU REALIZACJI USŁUGI ZBIOROWEGO ODPROWADZANIA I OCZYSZCZANIA ŚCIEKÓW

Wpływ na rodzaje przychodów osiąganych z tytułu realizacji usługi zbiorowego odprowadzania i oczyszczania ścieków niewątpliwie ma stosowana taryfa. Należy wyróżnić następujące rodzaje przychodów osiąganych z tytułu:
❙❙ odprowadzania ścieków,
❙❙ opłat abonamentowych,
❙❙ opłat za gotowość do świadczenia usług,
❙❙ dopłat gminy do gospodarstw domowych,
❙❙ opłat za przekroczenie norm zrzucanych ścieków,
❙❙ realizacji odpłatnych usług kanalizacyjnych.

Liczba tych pozycji będzie zależeć od przyjętej polityki ustalania taryf i uwa runkowań lokalnych.

KOSZTY SYSTEMU ODPROWADZANIA I OCZYSZCZANIA ŚCIEKÓW

W ramach kosztów realizacji usługi zbiorowego odprowadzania i oczyszczania ścieków można wyróżnić koszty eksploatacji sieci kanalizacyjnych, przepompowni ścieków, oczyszczalni ścieków oraz koszty utrzymania ruchu. W zależności od obszaru działalności i gęstości zaludnienia sieć kanalizacji sa nitarnej może być mniej lub bardziej rozbudowana. Można wyróżnić koszty sieci kanalizacji sanitarnych w poszczególnych miejscowościach oraz koszty sieci ka nalizacyjnych, które doprowadzają ścieki do oczyszczalni ścieków. Nie można ich kosztów eksploatacyjnych przypisać do poszczególnych miejscowości. Należy rów nież uwzględnić rodzaje sieci kanalizacyjnych. W niektórych miejscowościach są odrębne sieci kanalizacji deszczowej.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2018.

Jaki program do analityki biznesowej jest najlepszy?

Business Intelligence
raportowanie
wizualizacja danych

Radosław Kozieja
Wiceprezes Zarządu CodeC polska

Odpowiedź na pytanie postawione w tytule artykułu można sprowadzić do bardzo krótkiego stwierdzenia – każdy i żaden. Obecnie funkcjonalności, których dostarcza oprogramowanie w obszarze raportowania i wizualizacji danych – niezależnie od tego, czy będzie wymienione przez Gartnera, Forresta czy inną agencję analityczną – są dość podobne. Jedno bardziej zachwyci graficznie, drugie cenowo, a trzecie odznaczy się dużą elastycznością. Główny jednak problem nie tkwi w tym, jakie narzędzie wybierzemy.

Wiele wdrożeń Business Intelligence ponosi fiasko i ląduje na półce (zaraz po zakupie) lub po tak zwanym „wdrożeniu”, a raczej instalacji. Zachwyceni prezentacją dostawcy, kolorowymi wykresami, natychmiastowymi rezultatami i niebywałą funkcjonalnością podejmujemy decyzję o zakupie, aby „nagle” przekonać się, że tO nie działa tak, jak działało na komputerze prezentera. Okazuje się, że nasze raporty nie oddają stanu faktycznego, mimo że wizualizacje są zachwycające, zatem może słusznie trafiają na półkę, aby tam mogły być podziwiane?

SAMOCHÓD BEZ PALIWA NIE POJEDZIE?

Żadne rozwiązanie raportujące nie załatwi nam tematu wiarygodnych danych. Jeżeli myślimy o usprawnieniu systemu raportowania, to nie zaczynajmy od oglądania oprogramowania. Rozpocznijmy proces od oszacowania, co faktycznie chcemy raportować i jakie dane do tego będą nam potrzebne.

Dostępność, wiarygodność, zapewnienie powtarzalności danych jest kluczowe dla całego procesu. Brak któregokolwiek z ogniw przybliży nas do porażki naszego projektu. Nie będzie dostępności do danych – nie dostarczymy raportu na czas, dane nie będą prawdziwe lub nie zadbamy o jednoznaczne ich definicje – utracimy wiarygodność, a to tylko kilka elementów, które powinniśmy brać pod uwagę przy projektowaniu systemu informacji zarządczej.

Z dobrych wieści – z danymi można sobie poradzić. W zależności od tego, na jakim etapie rozwoju organizacji jesteśmy, możemy to zrobić ręcznie, odpowiednio mapując i integrując źródła danych, narzędziami Etl (Extract, transform and load), hurtownią danych czy implementując na to wszystko narzędzia (a może raczej procesy) Master Data Management. Master Data Management (zarządzanie danymi podstawowymi) to fundament inicjatyw zarządzania jakością danych. W dużym uproszczeniu MDM można traktować jako kręgosłup spinający całość procesów powstawania i wykorzystywania danych we wszystkich systemach IT – od ich powstawania do końcowej konsumpcji w systemach zarządczych. Ważne, aby nie zaszufladkować go jako kolejnego rozwiązania jedynie informatycznego. MDM to określenie procesów i odpowiedzialności w odniesieniu do danych wpływających na rozumienie całości biznesu odzwierciedlonego w systemach IT.

Mamy już wszystko, co potrzeba (wiarygodne, dostępne dane). Jaki zatem system raportowy będzie najlepszy? Warto wybrać ten, który nam się po prostu podoba i oczywiście zaspokaja nasze potrzeby. Na tym etapie (wiemy, co chcemy osiągnąć i że jest to realne) można już patrzeć tylko na „urodę” i „wygodę”… a co z resztą?

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2018.

Planowanie – bez analizy ryzyka ani rusz!

analiza ryzyka
planowanie

Marta Celej
CEO spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Najważniejszym etapem każdego przedsięwzięcia jest jego odpowiednie zaplanowanie. Konieczność właściwego przygotowania procesu bez wątpienia stanowi obecnie oczywistość dla każdego menedżera. Tworzymy więc harmonogramy i budżety, planujemy zasoby, przydzielamy zadania, ustalamy ścieżki krytyczne, stawiamy kamienie milowe i przystępujemy do realizacji naszego projektu. I nagle okazuje się, że coś idzie nie tak, jak się spodziewaliśmy. Dokonujemy szybko jakichś działań, podejmujemy ad hoc jakieś decyzje, co często jeszcze pogarsza sytuację. Rozczarowani obserwujemy, jak wyniki naszych działań coraz bardziej odbiegają od tego, co sobie założyliśmy. Jak to możliwe? Przecież wszystko tak dokładnie zaplanowaliśmy. No właśnie. Czy na pewno wszystko?

„NIE ZAPOMINAJ, RZECZY SIĘ ZMIENIAJĄ” /LOWELL MILLER

Najczęstszą przyczyną niezgodności efektu z założeniami jest brak uwzględnienia ryzyka na etapie planowania. Najczęściej prognozujemy na podstawie danych ex post – zakładamy, że jeśli w przeszłości coś przebiegało w określony sposób, to tym razem będzie podobnie. W dużym uogólnieniu – tak, ale nie do końca. a co, jeśli nie? No właśnie. tym powinniśmy zająć się w procesie analizy ryzyka naszego przedsięwzięcia, przedsiębiorstwa czy projektu.

Istnieje wiele definicji ryzyka, ale nie o definicjach chcę dziś Państwu pisać. Ograniczę się więc do stwierdzenia, że ryzyko jest zmierzoną niepewnością, która może prowadzić do niekorzystnych odchyleń od założeń. analiza ryzyka jest integralną częścią procesu planowania, której absolutnie nie powinniśmy lekceważyć. Mamy tu trzy etapy: określenie, jakich ryzyk możemy się spodziewać, szacowanie ewentualnych skutków i planowanie naszej reakcji na zrealizowanie się danego ryzyka.

Niezależnie od tego, czy przeprowadzamy analizę ryzyka dla całego przedsiębiorstwa, komórki organizacyjnej, projektu inwestycyjnego czy umowy z kontrahentem, musimy pamiętać, że za ryzyko jesteśmy odpowiedzialni tak, jak jesteśmy odpowiedzialni za zasoby, terminy czy budżet. Poprzez odpowiednie zarządzanie możemy uczynić odpowiedzialnymi za jakąś część ryzyka każdą osobę zaangażowaną w proces.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2018.

Nowy wymiar analiz w zarządzaniu przedsiębiorstwem

analiza
Business Intelligence
rarpotowanie

Paweł Musiał
Członek Zarządu Controlling Systems, Członek Zarządu KPC ICV w Warszawie

Kilka lat temu na konferencji skierowanej do liderów usłyszałem stwierdzenie, że żyjemy w „czasach nadmiaru”, co powoduje m.in. dekoncentrację i problemy z uważnością wielu menedżerów. Zapożyczyłem sobie to stwierdzenie i wykorzystuję je bardzo często, gdy dotykam obszaru analiz i raportowania. Dzisiejsze czasy obfitują w nadmiar informacji, jesteśmy zalewani mnóstwem danych i z roku na rok jest tego coraz więcej. W wielu przypadkach stanowi to o naszej przewadze konkurencyjnej, ale czasem wprowadza wręcz zamęt i problem z podejmowaniem decyzji (jeszcze wszystkiego nie przenalizowałem, aby podjąć dobrą decyzję). Na szczęście z pomocą przychodzi technologia informatyczna i różne narzędzia klasy Business Intelligence, niektóre z nich nazywane są self-service.

W tym artykule pochylę się nad tym właśnie tematem i przedstawię swój punkt widzenia. Nie będę się opierał na żadnych definicjach z dwóch prostych przyczyn – po pierwsze, „normalnego śmiertelnika”, który nie interesuje się specjalnie technologią It, to nie obchodzi. Po drugie, przy tak dynamicznym rozwoju tych narzędzi za kilka miesięcy z pewnością któryś z producentów doda nową funkcjonalność i stwierdzi, że to jego narzędzie jest self-service, bo ma „to coś”, a inne nie.

Dla mnie, z punktu widzenia menedżera, self-service oznacza, że mogę przygotować samodzielnie (bez wsparcia It czy konsultantów) i bardzo szybko (czas ma tutaj znaczenie) przyjazną i czytelną analizę. Warto, aby taka analiza skupiała się na istotnych danych (być może na początku niewidocznych gołym okiem) lub ważnym dla mnie obszarze biznesowym, aby nie stracić uważności.

KPI OCENIAJĄCE (CZĘSTO FINANSOWE) I WSPOMAGAjĄCE (NIEFINANSOWE)

Każdy menedżer ma konkretne cele do realizacji. Mogą one wynikać zarówno z wdrożonej Zrównoważonej Karty Wyników (BSC), z przyjętego modelu zarządzania przez cele (MBO) albo z prostego faktu – w „kontrakcie” jest wpisane, za co menedżer odpowiada, czym zarządza, jakie efekty organizacja ma osiągnąć dzięki jego/jej pracy.

Aby móc to ocenić, potrzebne są odpowiednie mierniki. Zwykle są to tzw. mierniki wynikowe (lag measures) i bardzo często przedstawione w wartości finansowej, np. wartość obrotów, marży, zmniejszenie kosztów, poziom zapasów, wykonanie budżetu. Jeżeli wgłębimy się w obszary poszczególnych menedżerów i zastanowimy się, na co mają bezpośredni wpływ, to nietrudno zobaczyć, że nie mają bezpośredniego wpływy na realizację tychże mierników. Podejmują się wyzwania mierzonego w złotych, ale zarządzają zupełnie czym innym – zarządzają powierzonymi im zasobami (w tym kluczowym, jakim są ludzie) i działaniami, które są podejmowane.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2018.

 

Status quo digitalizacji w controllingu

Business Intelligence
controlling
digitalizacja

Paweł Orzeszko
Członek Zarządu proAlpha POLSKA Sp. z o.o.

Każdy specjalista ds. controllingu powinien zadać sobie 10 pytań…

Przedsiębiorstwa przeszły długą drogę cyfrowej transformacji, również w obszarze finansów. To właśnie w biznesie najwięcej czerpie się z dobrodziejstw rozwijającej się technologii. Przygotowaliśmy dziesięć pytań, które pomogą controllerom lepiej zrozumieć zmiany, jakie obecnie zachodzą w systemie ich pracy.

Wszystkie przedsiębiorstwa – począwszy od sektora MŚP aż po duże korporacje – masowo cyfryzują się i digitalizują. Usprawnienia techniczne są ważne w każdej branży. Wielu controllerów zdaje sobie sprawę, że dzięki procesom sieciowym mogą być bardziej produktywni, a wyniki ich pracy będą dokładniejsze i bardziej przejrzyste.

1. CZY DUŻE ILOŚCI DANYCH (ANG. BIG DATA) ANALIZOWANE SĄ ZA POMOCĄ ODPOWIEDNICH NARZĘDZI?

Aktualnie wyszukiwanie pożądanych informacji jest niezwykle proste i wygodne. Mówi się nawet o tym, że żyjemy w tzw. społeczeństwie informacyjnym. Łatwy dostęp do ogromnych ilości danych nie jest jednak bezwzględnie korzystny. W zalewie informacji można natrafić na dane wartościowe, ale też i kompletnie bezużyteczne lub nieprawdziwe. Selekcja wartościowych informacji, tak aby pozyskiwać tylko te wiarygodne i przydatne, jest nie lada wyzwaniem. Jeśli analitycy nie są w stanie skutecznie przeprowadzić takiej selekcji, najprawdopodobniej nie używają odpowiednich narzędzi lub nie do końca wiedzą, w jaki sposób to zrobić.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2018.