Pełen spis treści numeru (26) 6/2018

7 listopada 2018

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Anną Adamską-Makowską: Controlling w procesie zarządzania halą wystawienniczo-eventową
Rekordowa liczba niewypłacalności firm w Polsce
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Krzysztof Bruliński
Promocje handlowe – organizacja i ocena inwestycji
Marta Celej
Wspieramy zarządzanie wielkimi projektami
Beata Zborowska
Kiedy i do jakich zadań warto zatrudnić interim managera?

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Anna Latoszek
Jak zbudować różnorodny i efektywny zespół controllingowy?
Edyta Szarska
Efektywna praca controllera: 30% krócej w pięć tygodni

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Mariusz Sumiński
Wzorcowa dokumentacja konsolidacyjna 29
Sylwia Branczewska
Audyt procesów księgowych – zawracanie głowy czy skuteczny sposób na optymalizację w firmie?

RAPORTOWANIE
Roman Kotapski
Nie liczy się tylko marża handlowa, ale też rzeczywisty wynik na kliencie!

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Maciej Skudlik
Wisła Kraków na zakręcie finansowym… Czy wysokie opłaty za stadion w polskich warunkach mają jakikolwiek sens?

ZASOBY LUDZKIE
Karolina Korzeniewska
Vendor management: nietrafiona rekrutacja – co dalej?

ZARZĄDZANIE
Piotr Bucki
Skuteczne delegowanie zadań i odpowiedzialności

PRZY KAWIE…
Agnieszka Wnukowska
Dłużnicy pod lupą, czyli na tropie opóźnień w płatnościach

 

Wywiad: Controlling w procesie zarządzania halą wystawienniczo-eventową

Pięć pytań do… Anny Adamskiej-Makowskiej, Prezes Zarządu EXPO Łódź Sp. z o.o.

1. Jak ważny jest controlling podczas zarządzania obiektem, jakim jest hala wystawienniczo-eventowa?

Zarządzanie na co dzień obiektem targowo-eventowym, którego powierzchnia znacząco przekracza 13 tys. m2, to bardzo złożony proces. Dlatego stosowanie rozbudowanego systemu controllingu jest niezwykle istotne przy podejmowaniu strategicznych decyzji, a w przypadku niektórych ustaleń wręcz niezbędne. Wszelkie działania controllingowe dotyczą oczywiście różnych departamentów funkcjonujących w naszej spółce – od pionu operacyjnego, przez komórki sprzedażowo-marketingowe, aż do działu finansowego firmy. Controlling jest nieodłącznym elementem naszej pracy, bez którego niemożliwe byłoby szybkie reagowanie na zmieniające się oczekiwania klientów. Stąd duży nacisk na ten element, który położyłam już na samym początku, zaraz po objęciu tego stanowiska.

2. Kto jest głównym klientem dla obiektów takich jak hale wystawienniczo-eventowe?

W obecnych czasach klientem hal targowo-eventowych może być każdy, gdyż ich funkcje kształtuje rynek. Obiekty tego typu służą nie tylko do tego, aby odbywały się w nich targi. Coraz częściej stają się również miejscem wybieranym do organizacji eventów firmowych oraz konferencji, a także kongresów o różnorodnej tematyce. Ponadto gościmy konwencje ugrupowań politycznych, organizacji pozarządowych oraz licznych stowarzyszeń. Zdarzają się też pokazy mody, sztuk walki, a nawet przedstawienia teatralne i koncerty – wszystkie wydarzenia tego typu coraz częściej pojawiają się w naszym obiekcie. Organizatorzy są bardzo zróżnicowani. Bywają nimi korporacje, małe firmy czy organizacje pozarządowe. Oprócz dużych, znanych firm targowych pojawiają się również mniejsi gracze, którzy dopiero rozpoczynają swoją działalność w branży wystawienniczej. Przychodzą do nas z nowymi, ciekawymi pomysłami, których do tej pory nie mieliśmy okazji realizować.

3. W jednym z wywiadów powiedziała Pani, że chce, aby EXPO Łódź mogło pracować przez cały rok. W jaki sposób chce Pani przyciągnąć nowych wystawców i zapełnić kalendarz budynku?

Zapełnienie kalendarza EXPO Łódź w stu procentach jest bardzo trudnym zadaniem, ale od samego początku, od kiedy objęłam stanowisko prezesa spółki – jest to mój cel, do którego systematycznie dążę. Ciągle pracujemy nad utrzymaniem stałych kontrahentów oraz pozyskiwaniem nowych – równocześnie zapewniając ceny na odpowiednim poziomie, biorąc przy okazji pod uwagę stale rosnące koszty utrzymania obiektu (amortyzacja, koszty stałe, płace). Pracujący ze mną zespół specjalistów doskonale zna naszą konkurencję. Śledzimy ich poczynania i liczymy się z nimi. Niemniej jednak znamy też nasze mocne strony, dzięki czemu zawsze staramy się wychodzić naprzeciw oczekiwaniom klientów.
Pragnę również wspomnieć o licznych walorach technicznych obiektu. Należy do nich między innymi hala targowa pozbawiona filarów i stałych ścian, o powierzchni 5700 m2, którą można podzielić według zapotrzebowania klienta, na sektory, przy użyciu dźwiękoszczelnych, mobilnych ścian.
Mamy przestronne, przeszklone foyer na I oraz II piętrze – mogące pełnić funkcję dodatkowej przestrzeni wystawienniczej, w której roli doskonale się spisuje, zwłaszcza w przypadku nietypowych eventów. W obiekcie jest też aula na 459 miejsc z doskonalą akustyką oraz 4 sale konferencyjne, które łatwo można połączyć w jedną dużą. To są nasze atuty, które doceniają klienci. Do tego jesteśmy skoncentrowani na indywidualnym podejściu do kontrahentów, gdyż każdy z nich ma nieco inne oczekiwania. Zawsze staramy się być elastyczni i pomocni, tak aby klienci mogli osiągnąć swój cel i uzyskać oczekiwany efekt końcowy. Właśnie w ten sposób staramy się budować zaufanie do marki EXPO Łódź. Zależy nam na tym, aby kontrahenci wracali do nas, aby wydarzenia, które odbywają się w Łodzi po raz pierwszy, miały swoje kolejne edycje, rozwijały się i docierały do jeszcze większej grupy odbiorców.
Jako zarząd planujemy również na przylegającej do nas działce stworzyć teren piknikowy. Chcemy w ten sposób przyciągnąć nowe firmy, które poszukują otwartej przestrzeni w centrum miasta do organizacji dla swoich pracowników eventów na świeżym powietrzu. Dzięki tej inwestycji przewidujemy wzrost liczby imprez w miesiącach wakacyjnych. Decyzja ta jest wynikiem analizy danych, które pozyskaliśmy właśnie dzięki wdrożeniu systemów controllingu. W ten sposób poznaliśmy oczekiwania rynku.

4. W jaki sposób controlling może wpłynąć na zwiększenie liczby dni wystawowych i zwiększenie zainteresowania firm?

Stosowanie zasad controllingu pozwala przede wszystkim na wyeliminowanie błędów. To z kolei umożliwia podejmowanie racjonalnych decyzji, dostosowanych do zmiennych warunków panujących na rynku. Kolejnym bardzo istotnym elementem jest planowanie strategiczne. Pozwala ono na wychwytywanie sygnałów o aktualnie panujących trendach, tak aby móc odpowiednio na nie zareagować, podejmując właściwe decyzje, i tym samym zwiększać efektywność spółki. Wszelkie analizy przekładają się na funkcjonowanie poszczególnych działów – w tym przypadku sprzedaży i marketingu, który ma jasno sprecyzowane cele. Controlling pozwala zmierzyć efektywność podejmowanych decyzji. Sprawdzić, czy były podjęte we właściwym czasie i czy przyniosły spodziewany skutek.

5. Jakie techniki wykorzystuje Pani na co dzień podczas zarządzania takim obiektem?

W moim przypadku nie da się precyzyjnie wymienić wszystkich technik, które stosuję. Staram się bowiem wykorzystywać całą wiedzę dotyczącą controllingu personalnego, finansowego i operacyjnego, jaką posiadam. Ponadto moje decyzje są uzależnione od aktualnej sytuacji.
Jednak dla mnie, jako dla osoby zarządzającej przedsiębiorstwem, jedną z najwyższych wartości są pracownicy. To oni stanowią największy kapitał firmy i to o nich trzeba zatroszczyć się w pierwszej kolejności. Należy zapewnić im możliwość rozwoju oraz wprowadzić odpowiedni plan motywacyjny. Tu właśnie kluczową rolę odgrywa controlling personalny. Dzięki niemu możliwe jest stałe monitorowanie wydajności pracy i reagowanie w przypadku, gdy dane okazują się gorsze niż oczekiwane. Działa to korzystnie nie tylko na przedsiębiorstwo, ale również na samych pracowników. Im firma lepiej i szybciej reaguje w takich sytuacjach, tym wyższy jest poziom zadowolenia z pracy, a to daje z kolei szansę na poprawę wskaźników.
Oczywiście z punktu widzenia prezesa zarządu najistotniejsze jest zapewnienie płynności finansowej przedsiębiorstwa. Stąd planowanie wydatków z uwzględnieniem bieżących przychodów – to jedno z kluczowych działań. Niemniej jednak na osiąganie właściwych wyników
finansowych składa się wiele czynników, na które trzeba stale zwracać uwagę. Controlling i właściwe zarządzanie jest więc nieodłącznym zadaniem, bez którego praca w tak dużym i wymagającym obiekcie nie byłaby możliwa.

Dziękuję za rozmowę .

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu
„Controlling i Zarządzanie”

Promocje handlowe – organizacja i ocena inwestycji

ocena inwestycji
promocje handlowe
zarządzanie promocjami handlowymi

Krzysztof Bruliński
specjalista w zarządzaniu procesami finansowymi

Jeden z wielkich międzynarodowych koncernów branży FMCG – po długich i trudnych negocjacjach z kluczową siecią sprzedaży detalicznej – podjął radykalną decyzję: na kilka tygodni wstrzymał absolutnie wszystkie działania promocyjne, dostarczając produkty wyłącznie w cenach regularnych. Efekt? Wolumen sprzedaży nie ucierpiał, natomiast marża i zyski wzrosły trzykrotnie. Po kilku miesiącach sytuacja powtórzyła się u innego klienta i zastosowano podobne rozwiązanie. Tym razem sprzedaż spadła o 60%, a straty zachwiały wykonaniem rocznego budżetu. Gdzie popełniono błąd? Kto go popełnił? I czy w ogóle można mówić o błędzie? Jak zaplanować promocję i jak ocenić jej skutki? Kto powinien to robić i według jakich kryteriów? Co firma może zrobić, aby przygotować się organizacyjnie i kulturowo na takie wyzwanie?

Wydatki promocyjne to wielki obszar w historii relacji sprzedaży i finansów. W klasycznym ujęciu, z perspektywy sprzedaży, aktywności promocyjne są koniecznością, bez której wolumen spada, udziały rynkowe się kurczą, a firma w zderzeniu z agresywną konkurencją i wymagającymi klientami stacza się po równi pochyłej. Gdyby nie było promocji, nie byłoby niczego. Z perspektywy finansów natomiast koszty promocyjne – stanowiące nierzadko znaczący procent przychodów – to wydatki, za które otrzymujemy… właściwie nie bardzo wiadomo co. Zamiast zamiany gotówki na fizycznie istniejące towary lub materiały, jasno określone usługi, ludzką pracę i temu podobne wartości (nawet podatki mają jakieś uzasadnienie), za wydatki promocyjne nie otrzymujemy nic konkretnego. Wniosek: gdyby nie promocje, zarabialibyśmy znacznie więcej. Czy zwiększony wolumen i jego pozytywne konsekwencje dla całej organizacji to rzeczywisty i wartościowy zwrot z promocyjnych inwestycji, czy tylko legenda stworzona na potrzeby controllerów finansowych i wyższego managementu? Co by było, gdyby rzeczywiście nie było promocji?

Zła wiadomość jest taka, że na tak postawione pytanie nie da się poprawnie odpowiedzieć, natomiast dobra – że przedsiębiorstwo może uczynić wiele, aby na ten temat się dowiedzieć całkiem sporo. Najpierw musi jednak odejść od klasycznie konfliktowej perspektywy, będącej jej źródłem silosowej struktury organizacyjnej i tradycyjnego modelu zarządzania promocjami.

Na początek garść informacji, dlaczego w ogóle jako finansiści powinniśmy interesować się wydatkami promocyjnymi:
❙❙ Średnia rentowność sprzedaży polskich przedsiębiorstw to niespełna 5%. Oznacza to, że podniesienie cen o 1% oznacza silny, dwucyfrowy wzrost zysku. Trudno osiągnąć taki efekt przy nawet najbardziej drastycznych akcjach ograniczających koszty, nie mówiąc o wewnętrznych napięciach, zawirowaniach i potencjalnym ryzyku spadku jakości prowadzenia biznesu, utraty pracowników itp. Wzrost osiągnięty tą drogą nie jest oczywiście łatwy, ale nie jest niemożliwy.
❙❙ W organizacjach o tradycyjnie dużej tzw. intensywności promocyjnej (jak FMCG) standardem jest masowa skala działalności: tysiące, a nawet miliony faktur, setki rozsianych po całym kraju pracowników, wewnętrzne (spójne ze sobą lub nie) systemy komputerowe, procedury, zwyczaje, rutyny. Oznacza to, że wszelkie działanie musi być uporządkowanym procesem, nie zaś spontaniczną działalnością w dobrej wierze – i w dużej części są to procesy finansowe, takie jak zarządzanie cennikami, fakturowanie, windykacja należności.
❙❙ Otoczenie rynkowe jest zmienne: oczekiwania klientów, działania konkurencji, krótki cykl życia produktów, zmienność oczekiwać konsumentów, wydarzenia sportowe i kulturalne, pogoda, transport… Wszystko to sprawia, że pełna automatyzacja jest w praktyce niemożliwa i finansowi eksperci rozumiejący to otoczenie mają ogromne pole do popisu, by w realny sposób przyczyniać się do wzrostu wartości swoich firm.

Prześledźmy ewolucję metody zarządzania promocjami na przykładzie modelu dużej organizacji o złożonej strukturze sprzedażowej i stosunkowo silnej orientacji na wyniki finansowe.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2018.

Wspieramy zarządzanie wielkimi projektami

controlling
zarządzanie projektami

Marta Celej
CEO spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Controlling jest często błędnie utożsamiany z „przedłużeniem” księgowości. Finanse stanowią niewątpliwie jeden z istotnych obszarów controllingu i prawdą jest, że głównym nośnikiem informacji są dane wyrażone kwotowo, jednak pojęcie controllingu jest znacznie szersze. Jego interdyscyplinarna rola jest szczególnie widoczna w zarządzaniu dużymi projektami. Świadomy i skuteczny menedżer powinien wykorzystywać narzędzia controllingu w zarządzaniu projektem. Jest to istotne zwłaszcza w przypadku projektów dużych, wymagających koordynacji i współdziałania wielu zróżnicowanych jednostek.

Wielkie projekty mogą dotyczyć działalności operacyjnej (realizacja dużego lub złożonego zlecenia), inwestycji (budowa nowej siedziby, przejęcie spółki) czy realizacji celów strategicznych (reorganizacja wewnętrzna, wdrożenie nowego systemu informatycznego itd.). Niezależnie od tego, co jest celem naszego projektu, do jego właściwej realizacji niezbędne jest skuteczne przywództwo, które – aby rzeczywiście były skuteczne – powinno aktywnie wykorzystywać dane dostarczane przez controlling. Błędem popełnianym przez niektórych menedżerów jest nieangażowanie controllingu w zarządzanie dużymi projektami. W niniejszym artykule przedstawię kilka porad dotyczących zarządzania projektami i przykłady narzędzi controllingu, które będą tu przydatne.

Analiza problemów

Problem, który zbyt długo pozostaje nierozwiązany, przeradza się w kryzys. Jeśli zatem w porę nie zajmiemy się problemami, wkrótce przerodzą się w katastrofy. W metodologii Lean rozwiązywanie problemów ma bardzo prostą definicję – polega na znalezieniu przyczyny problemu i jej wyeliminowaniu. Traktujmy problem nie tylko jako zagrożenie, ale też jako szansę. Pojawienie się go oznacza bowiem, że w obecnie stosowanych metodach i procedurach coś „nie gra” i należy poszukać nowych, lepszych rozwiązań.

Istnieje wiele narzędzi rozwiązywania problemów: arkusze i listy kontrolne, wykresy tendencji, histogramy, wykresy korelacji, Pareto czy diagramy Ishikawy. Samym tym  metodom można poświęcić osobny artykuł. W niniejszym przedstawię ostatnią z wymienionych metod.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2018.

Kiedy i do jakich zadań warto zatrudnić interim managera?

interim management

Beata Zborowska
Partner, Mastery of Management

Grono interim managerów w Polsce szacuje się na około 1500 osób. Rocznie rynek ten rośnie średnio o 15%, a prognozy na kolejne lata są równie pozytywne. Decydenci w polskich firmach coraz częściej decydują się na taki model współpracy ze specjalistami. Co przemawia za tym rozwiązaniem i czy nad Wisłą czeka nas swoisty boom na interim management?

Idea interim managementu rozwija się w Polsce już od około 10–15 lat i choć pod względem popularności usługi daleko nam jeszcze do krajów zachodnich, takich jak np. Wielka Brytania czy Niemcy, jednak z każdym rokiem zwiększa się liczba projektów realizowanych w tej formule. Przedsiębiorcy, stojąc przed wyborem rekrutacji nowego pracownika, zatrudnienia konsultanta z firmy doradczej bądź nawiązania współpracy z interim managerem, coraz częściej wybierają to ostatnie rozwiązanie. Wynika to przede wszystkim ze zwiększającej się świadomości usługi wśród właścicieli i kadry menedżerskiej firm – tego, kim jest interim manager, w jakich sytuacjach warto zdecydować się
na współpracę z nim, oraz tego, jakie są korzyści z interim managementu.

Kiedy interim manager będzie słusznym wyborem?

Zacznijmy od przypomnienia, kim jest interim manager oraz czym jego rola w organizacji różni się od konsultanta z firmy doradczej, bo niekiedy właśnie z usługami konsultingowymi bywa błędnie kojarzony. Tymczasem założenia tej drugiej metody daleko wykraczają poza klasyczny konsulting czy doradztwo biznesowe.

Interim manager jest nazywany często menedżerem do zadań specjalnych lub tymczasowym, co wynika głównie z jego roli pełnionej w firmie. Interim wkracza do organizacji w ściśle określonym celu, a rezultatem jego pracy jest uzyskanie jasno zdefiniowanego efektu. To właśnie ten ostatni element, czyli rozliczenie na podstawie wypracowanych rezultatów biznesowych, stanowi główną korzyść dla przedsiębiorców i przewagę w stosunku do tradycyjnych usług doradczych.

Interim management znacząco różni się od konsultingu także kompleksowością usługi. A mianowicie zadaniem tymczasowego menedżera jest nie tylko analiza sytuacji w firmie i diagnoza występujących problemów biznesowych, ale również ich rozwiązanie. Interim manager odpowiada za znalezienie i wdrożenie rozwiązania naprawczego, podczas gdy konsultanci zwykle dokonują tylko audytu wewnątrz organizacji i rekomendują możliwe sposoby wyjścia z kryzysu. Nie uczestniczą już jednak w procesie wdrożeniowym i nie odpowiadają za jego skuteczność. Domeną interima jest natomiast samodzielna realizacja i nadzór procesu implementacji zaproponowanego rozwiązania wraz z pełnym monitoringiem efektów i ewentualną optymalizacją, tak by skutkiem prac była pełna likwidacja problemu, z jakim borykała się dana firma, a organizacja odniosła wymierne korzyści z zaprojektowanego i wdrożonego rozwiązania.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2018.

Wzorcowa dokumentacja konsolidacyjna

konsolidacja
sprawozdanie finansowe

Mariusz Sumiński
Dyrektor Zarządzający FlexiSolutions

Proces raportowania skonsolidowanego jest często jednym z istotniejszych zadań wykonywanych przez dział finansowy. Publikację raportu skonsolidowanego poprzedza zazwyczaj badanie sprawozdania przez biegłego rewidenta. W niniejszym artykule prezentujemy najlepsze praktyki prowadzenia dokumentacji konsolidacyjnej. Organizacja danych konsolidacyjnych w sposób umożliwiający uzyskanie przedstawionych raportów audytowych zapewnia większą transparentność procesu oraz znacząco ogranicza liczbę pytań w trakcie badania sprawozdań. Wierzymy, że prezentowane rozwiązania mogą stanowić wartościowy wkład w doskonalenie istniejących systemów i modeli konsolidacji oraz projektowanie nowych rozwiązań w podmiotach rozpoczynających działalność w formie grupy kapitałowej.

Prowadzenie działalności gospodarczej w ramach grupy kapitałowej pociąga za sobą dodatkowe obowiązki sprawozdawcze. Spółki posiadające jednostki zależne lub powiązane, spełniające kryteria wskazane w art. 64 ust. 1 ustawy o rachunkowości, zobowiązane są do corocznego przygotowania skonsolidowanego sprawozdania finansowego, które podlega badaniu przez biegłego rewidenta. Dodatkowe
obowiązki raportowania obligatoryjnego i przeglądu sprawozdań dotyczą emitentów papierów wartościowych czy mogą wynikać z umów kredytowych zawieranych z instytucjami finansowymi.

Typowe etapy pracy nad skonsolidowanym sprawozdaniem finansowym

W dużym uproszczeniu proces konsolidacji można sprowadzić do dwóch podstawowych kroków:
1) przygotowanie w jednolitym układzie sprawozdań jednostkowych wszystkich spółek należących do grupy kapitałowej,
2) kalkulacja i wprowadzenie korekt konsolidacyjnych mających na celu przekształcenie sumy sprawozdań jednostkowych w taki sposób, by zaprezentować sytuację majątkową i wyniki finansowe przedsiębiorstwa eliminujące w całości operacje gospodarcze między spółkami wchodzącymi w skład grupy.

Schodząc na nieco niższy poziom szczegółowości, w trakcie pracy nad przygotowaniem skonsolidowanych sprawozdań finansowych można wyróżnić następujące zadania:
❙❙ transformacja lokalnych zestawień obrotów i sald księgi głównej do grupowych struktur raportowania rachunku zysków i strat oraz bilansu,
❙❙ wprowadzenie korekt lokalnych do sprawozdań jednostkowych, których celem może być na przykład dostosowanie sprawozdawczości spółki do lokalnych standardów rachunkowości w sytuacji, gdy ewidencja księgowa jest prowadzona zgodnie z przepisami rachunkowości obowiązującymi w danym kraju,
❙❙ pozyskanie od spółek informacji o saldach i obrotach wewnątrzgrupowych oraz uzgodnienie wzajemne transakcji wewnątrzgrupowych,
❙❙ przeliczenie sprawozdań spółek zagranicznych do waluty raportowej grupy, z zachowaniem konieczności prezentacji wybranych pozycji zgodnie z kursami historycznymi obowiązującymi na dzień zdarzenia gospodarczego,
❙❙ kalkulacja i wprowadzenie korekt konsolidacyjnych, między innymi eliminacja transakcji wewnątrzgrupowych,eliminacja udziałów w spółkach zależnych i ich kapitałów własnych czy korekta niezrealizowanej marży na sprzedaży wewnątrzgrupowej,
❙❙ przygotowanie sprawozdania finansowego w układach i formacie zgodnych z wymogami obligatoryjnymi i standardami raportowania danej spółki.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2018.

Skuteczne delegowanie zadań i odpowiedzialności

delegowanie
odpowiedzialność
zadania

Piotr Bucki
Współzałożyciel blisko 300-osobowej firmy IT – J-LA BS,
dzieli się wiedzą biznesową na łamach podcastu – Biznes w IT

Skuteczne delegowanie to jeden z warunków koniecznych do rozwoju i skalowania biznesu. Jest często jedną z głównych barier wzrostu przedsiębiorstw. Menedżerowie w wyniku źle pojętej odpowiedzialności lub braku wiedzy nie delegują bądź robią to nieprawidłowo. W rezultacie ogranicza to możliwości zespołu lub doprowadza do paraliżu prac. Niniejszy artykuł ma na celu pokazać, co jest kluczowe w delegowaniu i jak robić to dobrze.

W artykule celowo został pominięty aspekt osobowo-finansowy. To, czy mamy komu i/lub za co delegować, jest problemem z innego obszaru zarządzania przedsiębiorstwem.

Po co delegować ?

Kluczowe dla zrozumienia delegowania jest dowiedzenie się, po co to robić. Zadania/odpowiedzialność deleguje się z następujących powodów:
❙❙ By skupić się na zakresie swoich obowiązków i „nie zajmować się wszystkim”. W praktyce dla menedżera oznacza to skupienie się na zarządzaniu, czyli planowaniu, strategii czy rozwoju zespołu. Menedżer, który jest pochłonięty bieżącymi zadaniami, nie ma mentalnej przestrzeni na myślenie. Postawiłbym tezę, że menedżerowie wyższego szczebla, zarządy czy zaangażowani właściciele… powinni się nudzić,
czyli mieć czas na kreatywne, nieskrępowane niczym myślenie o tym, jak zyskiwać przewagę konkurencyjną.
❙❙ By podnieść efektywność czasową i/lub finansową własną, działu lub firmy. Delegując do osób/firm specjalizujących się w danym zagadnieniu, w zasadzie mamy pewność, że zrobią to lepiej, szybciej i często taniej.
❙❙ By pozwolić firmie się rozwijać. Skupienie wszystkich obowiązków w jednym ręku powoduje, że firma/dział nie rozwija się, bo ilość zadań, jakie może wykonać jedna osoba w jednostce czasu, jest po prostu skończona. Można postawić tezę, że rozwój firmy polega na ciągłym delegowaniu nowych zadań i obszarów odpowiedzialności. Właściciel, rozkręcając firmę, początkowo wszystko robi sam, a następnie wraz z jej rozwojem przekazuje coraz więcej zadań czy odpowiedzialności innym osobom.
❙❙ By zapewnić stabilizację firmie. Nie jest to może wprost związane z delegowaniem, ale ważne jest, aby w firmie, na ile to możliwe, te same zadania wykonywała więcej niż jedna osoba. Wynika to choćby z konieczności udzielania urlopów, występowania chorób czy po prostu rotacji. Klienci zatrudniają firmy do wykonywania zadań między innymi dlatego, by mieć ciągłość obsługi. Mechanizmy związane  z delegowaniem można wykorzystać w celu poprawy stabilności firmy.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2018.

Audyt procesów księgowych – zawracanie głowy czy skuteczny sposób na optymalizację w firmie?

Audyt procesów księgowych

Sylwia Branczewska
Dyrektor ds. Rozwoju w Pyaar, Wykładowca WS  w Gdańsku, Coach

Audyt procesów księgowych powinien służyć wsparciem organizacjom w ich funkcjonowaniu i rozwoju. Pozwala świeżym okiem spojrzeć między innymi na procesy, które zachodzą w firmie, i znaleźć optymalne rozwiązania. Dlaczego warto robić audyt procesów księgowych?

W wielu przedsiębiorstwach przychodzi moment, gdy tzw. administracja nie nadąża za rozwojem firmy. Przybywa klientów, umów, faktur sprzedażowych, faktur kosztowych. Pojawiają się nowe pomysły na ciekawe projekty. Pojawią się nowe stanowiska pracy, bo ilość pracy przerasta możliwości obecnego zespołu. Przedsiębiorcy skupiają swoją uwagę w pierwszej kolejności na audycie procesów operacyjnych. Chcą je zautomatyzować w celu przyspieszenia dostarczenia usługi bądź towaru do klienta. Jest to uzasadnione działanie. Wysokiej jakości obsługa klienta przekłada się na zwiększenie sprzedaży, a co za tym idzie – na dochody organizacji. Zwykle nie dostrzega się potrzeby audytu procesów księgowych, bo jak kiedyś usłyszałam: „Przecież wy pracujecie w historii”.

W mojej wieloletniej karierze wprowadziłam wiele usprawnień procesów księgowych. Wiązało się to z rozmowami na szczeblu zarówno kierowniczym, jak i pracowniczym. Dzięki temu nauczyłam się rozmawiać „językiem korzyści” płynących dla obu stron. Zamykając poszczególne projekty słyszałam słowa:
„Nie wierzyłem, że to się uda. Temat ciągnął się już prawie rok. Straciłem nadzieję. Teraz mój zespół może się skupić na ciekawszych zadaniach niż mechaniczne wprowadzanie danych”.
„Super, że nie muszę już pamiętać przy wystawianiu faktury o wprowadzeniu kursu. Teraz dzieje się to automatycznie. Często zdarzały mi się pomyłki. Księgowość nie była zadowolona, a ja musiałam wystawiać korekty”.
„Do tej pory za każdym razem musiałem wpisywać na fakturze numer konta bankowego w zależności od waluty, w jakiej wystawiałem dokument. Teraz wybieram, w jakiej walucie chcę wystawić fakturę, a odpowiednie konto samo się wpisuje”.

Od czego zacząć?

Księgowość to miejsce, w którym ewidencjonuje się wszystkie zdarzenia, jakie zachodzą w firmie. W mojej ocenie najważniejsze związane są ze sprzedażą, a co za tym idzie – spływem należności. Samo wydanie towaru czy wykonanie usługi i wystawienie faktury nie przynosi organizacji przepływu pieniężnego. Często dział handlowy otrzymuje premię za realizację planu sprzedażowego na podstawie wystawionych faktur, po czym okazuje się, że spływ należności następuje z kilkumiesięcznym opóźnieniem. Warto zatroszczyć się o ten proces, by nie spowodować zatorów płatniczych z dostawcami komponentów czy podwykonawcami.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2018.