Pełen spis treści numeru (27) 1/2019

2 stycznia 2019

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Katarzyną Ostap-Tomann… Dyrektor Finansowy Roku – ponownie kobiety górą!
7 rzeczy, które warto wiedzieć o światowym handlu w 2019 r.
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Maciej Bodych
Projekty – zmora controllingu? Obszary funkcjonalności systemów IT do zarządzania projektami i portfelem projektów

ZARZĄDZANIE
Wojciech Pomykała
Strategia kluczem do sukcesu – rola zewnętrznego eksperta przy jej tworzeniu
Beata Pruszczyńska
Realizujemy strategię! Skąd to wiemy? Jak właściwie oceniać poziom realizacji celów strategicznych organizacji?
Piotr Korneta
Poprawa skuteczności systemów zarządzania dokonaniami
Mariola Kotłowska
Pomiar dokonań w ramach promocji produktu

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Karol Sikora
Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie usługowo-handlowym

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Justyna Bartela
Nowe oblicze sprawozdań finansowych
Grzegorz Bucior
Aktywa i pasywa wyrażone w walutach obcych – ujęcie podatkowe

RAPORTOWANIE
Edyta Szarska
Kiedy tabela, a kiedy wykres?

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Marta Celej
Być ponad budżetem, czyli koncepcja beyond budgeting

ZASOBY LUDZKIE
Karina Chowaniak
Zestresowany pracownik, niespełniony przywódca i nieszczęśliwy zespół,
czyli trujący klimat organizacji

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Rafał Wałkowski
Co to takiego jest ta chmura?

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz
Polonia dla Polonii. Marketing etniczny

Dyrektor Finansowy Roku – ponownie kobiety górą!

Dyrektor Finansowy Roku

Pięć pytań do… Katarzyny Ostap-Tomann, Członkini Zarządu ds. Finansowych Cyfrowy Polsat, zwyciężczyni Konkursu Dyrektor Finansowy Roku w kategorii duże przedsiębiorstwa

1. Triumfowała Pani w XIII edycji Konkursu Dyrektor Finansowy Roku. Na wstępie proszę przyjąć gratulacje od wszystkich członków zespołu redakcyjnego magazynu „Controlling i Zarządzanie”. Jakie to uczucie zostawić w tyle niezwykle mocnych konkurentów?

To była piękna chwila i ukoronowanie mojej 20-letniej kariery w finansach. Upór w dążeniu do celu i nauce tego, co chce się robić, a także pasja mogą doprowadzić naprawdę daleko. Jestem szczęśliwa i spełniona, tym bardziej, że poprzedni rok obfitował w wiele wymagających wydarzeń zawodowych i wyzwań, którym – wspólnie z zespołem fachowców, z którym mam przyjemność na co dzień współpracować w naszej grupie – udało mi się sprostać na wysokim poziomie.

2. Muszę przyznać, że kobiety w ostatnich latach zdominowały ten Konkurs. W poprzednim roku również zwyciężyły dwie kobiety – w kategorii zarówno małych i średnich, jak i dużych przedsiębiorstw. Dotychczas pokutował stereotyp, że kobiety mają znacznie mniejsze szanse lub predyspozycje, by piastować najwyższe funkcje w finansach przedsiębiorstw. Co Pani o tym sądzi? W czym kobiety przewyższają mężczyzn w tym niezwykle trudnym przecież zawodzie?

Bardzo się cieszę, że w tym roku ponownie triumfowały Panie, bo faktycznie w sferze publicznej wciąż widać mniej osiągnięć kobiet w obszarze finansów, mimo że mamy wiele wykształconych, zdolnych, ambitnych, pracowitych i odnoszących sukcesy pań. Dla mnie każda ocena, czy to w trakcie procesu rekrutacji, czy na potrzeby konkursu, powinna być realizowana w oparciu o wiedzę, umiejętności, oświadczenie i osiągnięcia, a nie płeć. Mam nadzieję, że takie podejście jest stosowane we wszystkich profesjonalnych instytucjach.

3. Na jakie zatem kompetencje powinny postawić osoby, które marzą o tym, by osiągnąć sukces w zarządzaniu finansami przedsiębiorstw?Finanse przedsiębiorstwa to bardzo szeroki obszar.

Zarówno odpowiedzialność za ich całokształt, jak i specjalizacja w jednej dziedzinie mogą zapewniać wiele wyzwań, możliwości rozwoju i satysfakcji. Ja zaczynałam od controllingu, by potem rozwinąć kompetencje w innych obszarach i finalnie stanąć na czele obszaru finansów całej naszej grupy. Trafiłam na wyjątkowy zespół specjalistów i fachowców w swoich dziedzinach, którzy są współautorami sukcesów finansowych naszej grupy. Moje doświadczenie zawodowe – a pierwszą moją pracą było stanowisko sekretarki – pokazuje, że konsekwencja w dążeniu do celu, chęć ciągłego uczenia się, otwartość na wyzwania pozwalają sięgać po marzenia zawodowe. W warstwie kompetencji bardzo sobie cenię uzyskanie tytułu ACCA i zdobycie międzynarodowych uprawnień księgowych oraz tytułu MBA, który z kolei odkrył przede mną najlepsze praktyki z obszaru zarządzania. To, co było dla mnie ważne, to także to, że na mojej ścieżce zawodowej spotykałam ludzi mądrych, chętnie dzielących się wiedzą i otwartych na współpracę, dzięki którym uczyłam się nowych rzeczy i zdobywałam doświadczenie w kolejnych obszarach. Przede wszystkim stawiam na otwartość i uczciwość. Uważam, że warto dobrze pracować i wykonywać swoje obowiązki najlepiej, jak tylko potrafimy. A taka nagroda, jak tytuł Dyrektora Finansowego Roku, jest bardzo miłym podsumowaniem wieloletnich wysiłków. Ja generalnie w biznesie jestem optymistką i jest to dla mnie absolutną podstawą. Jeśli człowiek nie wierzy w to, co robi, w swoje możliwości i w to, co może wypracować i zdobyć, osiągnięcie sukcesu będzie dla niego nie lada wyzwaniem.

4. W tym miejscu przytoczę jedno zdanie z uzasadnienia decyzji Kapituły o przyznaniu Pani tytułu Dyrektora Finansowego Roku, które najbardziej przykuło moją uwagę. Było to mianowicie: „Za umiejętność godzenia odpowiedzialności dyrektora finansowego z koordynacją kluczowych projektów akwizycyjnych, za profesjonalizm, który przyciąga uwagę inwestorów giełdowych i pozwala zapewnić finansowanie największych projektów, a właścicielom daje pewność stałego wzrostu wartości przedsiębiorstwa”. Może Pani te osiągnięcia rozwinąć?

W Grupie Polsat pracuję od 9 lat. Dołączyłam zatem do zespołu rok po wejściu spółki na warszawki parkiet, od kiedy nastąpił bardzo dynamiczny rozwój Cyfrowego Polsatu. We wszystkie strategiczne projekty byłam bardzo mocno zaangażowana, początkowo jako dyrektor controllingu, potem jako zastępca CFO Grupy, a finalnie członek zarządu ds. finansowych trzech kluczowych dla grupy spółek – Cyfrowego Polsatu, Polkomtelu i Telewizji Polsat. Myślę, że liczba i różnorodność wydarzeń i projektów, które miały miejsce w naszej Grupie w ostatnich latach, mogłaby wystarczyć dla kilku dyrektorów finansowych roku i spełnić marzenia zawodowe niejednego finansisty. Począwszy od ogromnych akwizycji na wielomiliardowe kwoty, przez procesy pozyskiwania i konsekwentnej restrukturyzacji bardzo dużego w skali naszego kraju finansowania, negocjacje i współpracę z międzynarodowymi konsorcjami banków, utrzymywanie relacji z głównymi agencjami ratingowymi, rozmowy z dziesiątkami instytucji finansowych zainteresowanych zainwestowaniem w akcje lub obligacje naszej grupy bądź samym pozyskaniem wiedzy na temat naszej działalności i specyfiki rynków, na których na co dzień operujemy, transgraniczne połączenia spółek z grupy, wdrożenia nowych standardów sprawozdawczości finansowej, po koordynację i nadzór nad wszystkimi aspektami finansowej działalności grupy, w której skład wchodzi kilkadziesiąt podmiotów, w tym tak duże i zróżnicowane firmy, jak Cyfrowy Polsat, Polkomtel czy Telewizja Polsat. Wraz z tymi projektami rosła nasza grupa, jej wartość, kapitalizacja, a także moje doświadczenie zawodowe i satysfakcja z miejsca pracy, które nieustająco stawia przede mną nowe, ambitne cele, które zawsze dawały mi mnóstwo energii do działania.

5. A co z życiem prywatnym przy takim natłoku zajęć i ścieżce kariery ukierunkowanej na stałe doskonalenie się? Udaje się Pani znaleźć trwały konsensus pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym?

Bardzo się staram i wszystkich gorąco do tego zachęcam. Oczywiście moja praca niejednokrotnie wiąże się z wieloma wyrzeczeniami, ale zawsze dbam o to, żeby moje zwiększone obciążenie miało charakter projektowy. Aby po czasie bardzo intensywnej pracy i tylko pracy następował etap normalizacji. Na co dzień na tyle, na ile jest to możliwe, pilnuję, żeby mieć czas dla rodziny i siebie, znaleźć równowagę, która pozwala mi inaczej, z dystansem i świeżym umysłem spojrzeć nawet na najtrudniejsze sprawy. Dla mnie taką odskocznią są konie i staram się mieć czas na tę pasję.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Projekty – zmora controllingu? Obszary funkcjonalności systemów IT do zarządzania projektami i portfelem projektów

projekt
systemy IT
zarządzanie projektami

Maciej Bodych
Prezes Zarządu WHITECOM Project Experience

Jednym z wyzwań controllingu jest od lat zapewnienie rzetelnej i bieżącej informacji o stanie finansów przedsiębiorstwa. Dotyczy to zarówno aktualnych danych np. o płynności, jak i prognozowanych wyników na koniec roku. Konieczność zaplanowania kosztów i przychodów firmy (często z rocznym wyprzedzeniem), a później bieżącego reagowania na wszystkie zmiany powoduje, że firmy niemające właściwie wdrożonego systemu ERP nie poradziłyby sobie z zapewnieniem należytych danych do procesów decyzyjnych. Niestety, rzeczywistość ta staje się jeszcze bardziej złożona ze względu na rosnącą liczbę projektów w każdej organizacji.

Specyfika projektów

Dlaczego właśnie projekty przysparzają controllingowi tak wiele utrapień? Przyczyny tkwią w samej naturze projektów i tym, co odróżnia je od regularnej i powtarzalnej działalności operacyjnej. Do kluczowych czynników, na które przede wszystkim warto zwrócić uwagę, należą:

1. Miejsce projektów w organizacji

Nawet w organizacjach, które rozumieją, że projekty mają zwiększać ich potencjał generowania wartości, relacje między projektami a bieżącą działalnością operacyjną są dość złożone. Zazwyczaj sprowadzają się do rywalizacji o i tak już ograniczoną pulę zasobów. Do tego dochodzą nie zawsze jasne mechanizmy powoływania nowych projektów, nie zawsze zrozumiałe uzasadnienie i nie zawsze oczywiste korzyści. Efektem są liczne zmiany i przesunięcia w portfelu projektów realizowanych w organizacji.

2. Złożona i nie zawsze jasna decyzyjność dotycząca projektu

Decyzje o uruchomieniu projektu, jego kolejnych etapów i źródle finansowania zapadają w wielu miejscach i na wielu szczeblach. Rosnąca liczba i różnorodność projektów w organizacjach (inwestycyjne, nowe produkty, usprawnienia, projekty utrzymaniowe – projekty o różnej skali, złożoności i istotności dla organizacji) powoduje, że zarząd, odpowiedni komitet czy inne ciała decyzyjne muszą nieustannie podejmować decyzję na różnych poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym, które projekty będą realizowane, kiedy i w jakiej kolejności, czy zatwierdzić przejście do kolejnego etapu, czy projekt ma nadal uzasadnienie biznesowe itd. Wejście w życie nowej ustawy czy rozporządzenia powoduje konieczność zmiany planów firmy i zrealizowania jednego projektu kosztem drugiego. A co, jeżeli ten projekt jest droższy i dłuższy niż ten, który chcemy zatrzymać? Musimy znaleźć dodatkowe źródło finansowania, przesunąć terminy płatności w innych projektach itp. Dodajmy jeszcze złożoność źródeł finansowania (bywa, że dany projekt w różnych częściach jest pokrywany jednocześnie z funduszy unijnych, polskich programów pomocowych, budżetu centrali firmy oraz budżetów kilku różnych działów). Jak tego wszystkiego pilnować?

Moim ulubionym przykładem była firma farmaceutyczna, która ze względu na inną cykliczność posiedzeń rady nadzorczej, zarządu, komitetu sterującego projektu oraz samego procesu budżetowania musiała przechowywać i inaczej raportować dla różnych odbiorców status przyznanych i wykorzystanych środków dla projektu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2019.

Strategia kluczem do sukcesu – rola zewnętrznego eksperta przy jej tworzeniu

interim management
strategia

Wojciech Pomykała
Partner Zarządzający, Mastery of Management

Strategia biznesowa stanowi kluczowy element zarządzania każdą firmą. Definiuje długoterminowy kierunek rozwoju organizacji, jej cele strategiczne oraz zakres narzędzi, które pozwalają je osiągnąć. Odpowiednio przygotowana i realizowana determinuje sukces biznesowy przedsiębiorstwa. Istnieje wiele metod jej formułowania, a jednym z coraz częściej praktykowanych rozwiązań jest skorzystanie w tym zakresie ze wsparcia interim managera. Zewnętrzny ekspert może pomóc firmie nie tylko w przygotowaniu strategii, ale także w jej skutecznej implementacji.

Dynamika zmian zachodzących na rynku, w tym globalizacja gospodarki, wzrost poziomu konkurencji i postępująca cyfryzacja wymuszają na przedsiębiorcach ciągłe przewidywanie przyszłości i długofalowe myślenie strategiczne. O rozwoju firmy i jej wynikach finansowych nie należy myśleć tylko w kontekście najbliższych miesięcy, ale również lat. Kluczowe znaczenie zyskuje systematyczna weryfikacja założeń biznesowych i zapewnienie organizacji pewnej elastyczności, tak aby mogła szybko zaadaptować się do nowych warunków i odpowiednio zareagować na zmiany na rynku. To wszystko sprawia, że zwiększa się świadomość decydentów w firmach, którzy coraz częściej rozumieją, że bez przemyślanej strategii ograniczymy rozwój przedsiębiorstwa, a w efekcie jego sukces rynkowy jest niemożliwy lub bardzo utrudniony. Tylko regularna, wielopłaszczyznowa implementacja przygotowanej strategii pozwala na zrealizowanie podstawowych celów każdej organizacji –generowanie zysków dla właścicieli, rozwój, zdobycie przewagi konkurencyjnej i utrwalenie pozycji rynkowej.

Definiowanie strategii przy wsparciu zewnętrznego doradcy

Nie ma uniwersalnej recepty na sukces przedsiębiorstwa. Rozwiązania, które sprawdziły się w jednej firmie, niekoniecznie sprawdzą się w innej. Niemniej każda organizacja, niezależnie od wielkości, branży czy obszaru działania, powinna mieć jasno sformułowaną strategię. I z takim podejściem spotykamy się coraz częściej wśród polskich przedsiębiorców. Większość firm ma, a przynajmniej stara się usystematyzować kierunki swojego rozwoju w formie strategii biznesowej. Nie wystarczy jednak tylko dysponować uchwalonym przez zarząd dokumentem i stopniowo go wdrażać – trzeba też okresowo go weryfikować. Strategia nie będzie pełniła swojej podstawowej funkcji, jeśli nie będzie na bieżąco aktualizowana, czyli dostosowywana do zmiennych rynkowych i operacyjnych możliwości przedsiębiorstwa.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2019.

Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie usługowo-handlowym

rachunek kosztów działań

Karol Sikora
Controller z kilkunastoletnim doświadczeniem Lider ICV Warszawa

Najważniejszym zadaniem stojącym przed przedsiębiorstwami i osobami nimi kierującymi jest właściwe wykorzystanie zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i innych. W trakcie dążenia do osiągnięciu tego celu podstawowego znaczenia nabiera prawidłowe i efektywne spożytkowanie posiadanych informacji. Właściwe dane i informacje są bowiem jednym z kluczowych czynników decydujących o osiągnięciu (lub nie) założonych celów. Rachunek kosztów jako element rachunkowości finansowej i zarządczej to jeden z filarów wiarygodnej informacji. Jednocześnie główny cel prawidłowo skonstruowanego i prowadzonego rachunku kosztów pokrywa się z podstawowym celem większości przedsiębiorstw, czyli maksymalizacją zysków właścicieli. Maksymalizacja możliwa jest m.in. dzięki ograniczaniu ponoszonych kosztów zarówno poprzez podnoszenie skuteczności realizowanych procesów gospodarczych, jak i zwiększanie efektywności wykorzystania zasobów. Oba te działania powinny być wspierane przez szczegółowe i wiarygodne informacje pochodzące właśnie z rachunku kosztów.

W tym artykule skupimy się na zaprezentowaniu konstrukcji oraz sposobu wykorzystania rachunku kosztów działań w przykładowym przedsiębiorstwie. Jego główną działalnością są usługi, a ponadto występuje także handel (zarówno własnymi, jak i powierzonymi) materiałami i towarami.

Model ABC – definicje i geneza

Podstawowymi pojęciami stosowanymi w rachunku kosztów działań są:
❙❙ zasoby, tj. majątek przedsiębiorstwa (zarówno w formie materialnej, jak i niematerialnej) generujący koszty w trakcie wykorzystywania lub zużywania podczas wykonywania działań,
❙❙ działanie, tj. homogeniczny, zdefiniowany i powtarzalny zestaw operacji lub czynności wykonywanych w celu realizacji określonej funkcji gospodarczej. Realizacja działań pociąga za sobą wykorzystanie lub zużycie zasobów,
❙❙ proces, tj. zbiór następujących po sobie działań mających na celu przetworzenie zużywanych zasobów w docelowe obiekty kosztowe,
❙❙ obiekt kosztowy – finalny (docelowy) obiekt agregujący koszty. Najczęściej obiektem kosztowym są sprzedawane produkty/usługi lub klienci, w zależności od struktury modelu ABC w danym przedsiębiorstwie,
❙❙ nośnik kosztów, tj. klucz rozliczeniowy łączący poszczególne (następujące po sobie) elementy w rachunku kosztów działań. Mogą wystąpić nośniki kosztów zasobów bądź działań.

Rachunek kosztów działań został wprowadzony w analizowanej firmie 6 lat temu jako dający możliwość dokładnego i rzetelnego podziału kosztów na usługi obowiązkowe oraz komercyjne. Dodatkowym argumentem za wprowadzeniem tego narzędzia była praktyka stosowana przez podobne
przedsiębiorstwa w tzw. krajach starej Unii.

Wprowadzenie modelu ABC (formalna nazwa użytkowanego rachunku kosztów) zostało poprzedzone pracami koncepcyjnymi polegającymi na dogłębnym przeanalizowaniu przedsiębiorstwa, występujących wzajemnych powiązań oraz przede wszystkim procesów. Wdrożone w 2012 r. rozwiązania pozostają w większości aktualne także w 2018 r. W trakcie bieżącego użytkowania dokonywana jest weryfikacja prawidłowości i aktualności przyjętych i wdrożonych rozwiązań, a corocznie dokonywana jest głębsza analiza. Rachunek kosztów w omawianym przedsiębiorstwie – ze względu na skalę świadczonych usług oraz dynamiczne zmiany procesowe – wymaga ciągłego sprawdzania aktualności przyjętych rozwiązań.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2019.

Nowe oblicze sprawozdań finansowych

sprawozdanie finansowe

Justyna Bartela
Główna Księgowa
Laureatka pierwszego miejsca w konkursie Lider Księgowości 2017

Rewolucja w zakresie sprawozdań finansowych formalnie została zapoczątkowana 15 marca 2018 r., gdy zaczęła obowiązywać ustawa z 26 stycznia 2018 r. o zmianie ustawy o Krajowym Rejestrze Sądowym oraz niektórych innych ustaw, choć faktycznie jest to naturalna konsekwencja procesu wdrażania nowego wymiaru e-kontroli. Zainicjowane zmiany w Ordynacji podatkowej w latach 2015–2016 zapoczątkowały erę Jednolitego Pliku Kontrolnego jako narzędzia przedstawiania określonych danych. Z upływem czasu wielość struktur JPK przybywała, aż objęła nimi również sprawozdania finansowe, co spowodowało konieczność sporządzania i udostępniania sprawozdań finansowych w wersji elektronicznej.

Aby implementować nową formę przekazywania sprawozdań finansowych w sposób kompleksowy, zmianie uległy przepisy prawne w wielu ustawach. Zmiana w zakresie sposobu przekazywania sprawozdań finansowych, tj. zmiany w ustawie o KRS, musiała pociągnąć za sobą zmianę w ustawie o rachunkowości w obrębie formy sporządzania sprawozdań finansowych, a także zmiany w ustawach podatkowych o przekazywaniu sprawozdań do organu podatkowego. Zmiany objęły również audytorów w zakresie udostępniania sprawozdania z badania przez podmioty podlegające badaniu sprawozdania finansowego przez biegłego rewidenta.

W praktyce zmienione przepisy uniemożliwiają sporządzanie i składanie sprawozdania finansowego do KRS w wersji papierowej, tylko w postaci elektronicznej opatrzonej kwalifikowanym podpisem elektronicznym
lub profilem zaufanym ePUAP. Zmiany następowały dwuetapowo. Pierwszy etap miał miejsce w okresie od 15 marca 2018 r. do 30 września 2018 r. oraz kolejny od 1 października 2018 r. Proces ten zostanie przedstawiony z uwzględnieniem różnic.

Podłoże zmian

Tak daleko idące zmiany w elektronicznych sprawozdaniach finansowych są wynikiem wymogu obrotu gospodarczego. Sprawozdania finansowe stanowią znaczące źródło wiedzy, a praktyka gospodarcza wymusza ich znajomość i możliwość weryfikacji

Po zmianach w przepisach jest to umożliwione dzięki bezpłatnemu i w dodatku online przeglądaniu danych finansowych udostępnionych w Repozytorium Danych Finansowych (dalej RDF). Przed zmianami w e-sprawozdaniach również istniała możliwość uzyskania wglądu do złożonych sprawozdań finansowych, ale należało udać się do czytelni właściwego sądu rejestrowego, co oczywiście nie cieszyło się popularnością wśród przedsiębiorców. Tym samym prym wiodły wywiadownie gospodarcze, które gromadziły dane finansowe i sporządzały na ich podstawie raporty.

Dodatkowo sprawozdania finansowe przekazywane w wersji papierowej powodowały znaczące obciążenia administracyjne funkcjonowania sądów rejestrowych. Orzecznicy w sądzie po złożeniu sprawozdania finansowego dokonywali wpisu w rejestrze KRS wzmianki o złożeniu sprawozdania. Wpis ten potwierdza, czy podmioty wywiązały się z ustawowych obowiązków udostępnienia sprawozdania finansowego.
Jednak z roku na rok liczba podmiotów wpisanych do KRS znacząco wzrosła, co przełożyło się na zwiększenie liczby składanych sprawozdań finansowych. Tym samym w szczytowym okresie sądy były lawinowo zalewane sprawozdaniami i techniczne „obsłużenie” takiej ilości spraw stawało się niewykonalne.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2019.

Być ponad budżetem, czyli koncepcja beyond budgeting

beyond budgeting

Marta Celej
CEO spółki doradczej Create Value Sp . z o.o.

Przełom roku jest w każdym przedsiębiorstwie okresem, w którym podsumowujemy swoje osiągnięcia, tworzymy nowe plany i wytyczamy cele na kolejny okres. Odzwierciedleniem tych działań są między innymi utworzone budżety. Tworzymy je najczęściej jako sumę budżetów jednostek organizacyjnych, których przedstawiciele są odpowiedzialni za ich wykonanie. Coraz częściej można jednak zauważyć, że budżetowanie – zamiast pełnić funkcję skutecznego narzędzia wspomagającego zarządzanie – hamuje efektywność organizacji i osłabia jej elastyczność. Warto więc zastanowić się nad przyczynami takiego stanu rzeczy i działaniami, jakie możemy podjąć, by budżet wspierał nasz rozwój, zamiast go ograniczać.

W swojej praktyce zawodowej wielokrotnie miałam okazję zarówno tworzyć budżety ustanawiane odgórnie przez zarządy spółek, jak i współuczestniczyć w ustanawianiu i scalaniu budżetów wychodzących od kierowników jednostek organizacyjnych. O ile jest to niewątpliwie narzędzie sprzyjające zwiększeniu świadomości w zakresie obecnych i wymaganych nakładów przedsiębiorstwa, o tyle nie zawsze działa proefektywnościowo. Bywały sytuacje, że menedżerowie tak bardzo koncentrowali się na zrealizowaniu budżetu (tudzież jego nieprzekroczeniu), iż nie zauważali rzeczywistych potrzeb oraz aktualnych szans i zagrożeń. Działo się to zwłaszcza wtedy, gdy ich premie były związane z wynikiem budżetowym działu, za który odpowiadali. Był on więc zgodny z oczekiwaniami, a mimo to wartość przedsiębiorstwa nie rosła. Co zatem poszło nie tak?

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2019.