Pełen spis treści numeru (28) 2/2019

25 lutego 2019

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Iwoną D. Bartczak… Robotyzacja procesów biznesowych w obszarze finansów
Bonifacy i Honorata – roboty, które zastępują pracowników
Pracownicy ze Wschodu – oszczędność czy konieczność?

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Aleksandra Wojcińska

PKS Gdańsk-Oliwa SA na turkusowej ścieżce

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Michał Chalastra
Istotne znaczenie odpowiedniej metody rozliczania kosztów pośrednich
Marta Celej
W controllingu bez SQL ani rusz!
Część I – wyszukiwanie danych w pojedynczej tabeli

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Krystyna Szydłowska, Radosław Bulejak

Kontrole cen transferowych – jak się do nich przygotować?/

RAPORTOWANIE
Roman Kotapski

Analiza wykonania budżetu – błędy w źródłach danych
Wojciech Pomykała
Wzrost sprzedaży poprzez zaawansowaną analitykę profilu klientów i skuteczności sprzedawców

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Małgorzata Sobońska-Szylińska, Paweł Młyński

Konflikt między bezpieczeństwem a efektywnością – gdzie jest „złoty środek”?

ZASOBY LUDZKIE
Grzegorz Sikorski

Jak skutecznie motywować handlowców?
Agata Pietroń-Pyszczek, Łukasz Sarna
Premiowanie pracowników – jak tego nie zepsuć?
Sylwia Branczewska
Sposoby na obniżenie stresu menedżera

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Paulina Hejducka

Automatyzacja w finansach: krok w stronę uczenia maszynowego
Izabella Murawska-Deneau
Blockchain jest i zostanie z nami

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz

Od grona do lampki wina

Wywiad: Robotyzacja procesów biznesowych w obszarze finansów

automatyzacja
procesy finansowe
robotyzacja

Pięć pytań do … Iwony D. Bartczak, twórczyni i szefowej Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”,
członkini kapituły Konkursu Dyrektor Finansowy Roku

1. Podczas ostatnich wydarzeń branżowych – zwłaszcza Konferencji Digital Finance Excellence „Finanse w cyfrowych czasach. Digital CFO” oraz Kongresu Controllerów ICV Polska – miałem przyjemność wysłuchać wielu interesujących prelekcji na temat robotyzacji i automatyzacji w obszarze finansów. Finansiści przyglądają się tym zagadnieniom bardzo wnikliwie. Czym robotyzacja procesów różni się od automatyzacji procesów?

Automatyzację procesów w firmie można uzyskać na kilka sposobów. Najczęściej robi się to, integrując systemy IT lub wdrażając rozwiązania IT mające integrację już zaszytą w swojej architekturze bądź stosując robotyzację poprzez roboty software’owe (Robotic Process Automation – RPA). Często firma ma ważne systemy IT, których z różnych powodów nie da się klasycznie zintegrować. Wówczas człowiek jest tym interfejsem białkowym, który łączy je, pełniąc tę rolę niejako z konieczności. Robot robi dokładnie to, co robi człowiek wykonujący jakieś zadanie czy proces, klikając po kolei w różne systemy IT. Roboty software’owe RPA odciążają człowieka, zastępując go w tej roli. Pracownik ma czas na ważniejsze rzeczy niż żmudne, pracochłonne, rutynowe czynności.
Robotyzacja wymaga stosunkowo najmniejszego zaangażowania działu IT i zespołów operacyjnych, jest też dużo mniej kosztowna i szybsza niż inne sposoby automatyzacji.
Software’owe roboty mają zastosowanie w każdej branży i praktycznie w każdym procesie. Są w stanie szybko połączyć ze sobą dowolne dane i informacje, wykorzystując praktycznie dowolne narzędzie informatyczne (aplikację, system, WWW, środowisko pracy itd.). Są też pomocne wszędzie tam, gdzie musimy w dalszym ciągu korzystać z różnorodnych rozwiązań starszych generacji, często zamkniętych i nieoferujących wymiany danych (szyna wymiany danych, api, api gateway, web services, pliki) z nowymi.
Dzięki software’owym robotom integracja i komunikacja pomiędzy różnymi rozwiązaniami, tj. ERP, workflow, CRM, SRM, DMS, CMS, arkuszami kalkulacyjnymi, dokumentami, klientami poczty elektronicznej, bazami danych, aplikacjami internetowymi czy w innych systemach, nie stanowi już problemu oraz pozwala na usprawnienie procesów i wykonywanie czynności.

2. Czy warto rozważać robotyzację procesów w obszarze finansów?

Powołam się tu na słowa Bartosza Radziszewskiego, autora programu Digital Finance Excellence, w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”: „Jeszcze trzy lata temu nie spodziewaliśmy się, że temat zarządzania procesowego i automatyzacji procesów stanie się czołowym zagadnieniem w firmach. Koniunktura, skutkująca szybką ekspansją biznesu, mnogość nowych regulacji prawnych, a także brak pracowników na rynku spowodowały, że CFO i działy finansowe (ale też inne: HR, marketing, logistyka) szukają metod, rozwiązań i narzędzi, które pozwalają nadążyć za zmianami w biznesie, a więc optymalnie wykorzystać czas i kompetencje pracowników, unikać błędów i ryzyk prawnych, szybciej dostarczać trafne informacje menedżerom”.
Jednym z najważniejszych celów modernizacji, w tym robotyzacji procesów biznesowych i finansowych, jest zapewnienie firmie efektywność i skalowalności, czyli możliwości elastycznego działania w różnych warunkach:
❙❙ w czasie koniunktury i dekoniunktury,
❙❙ gdy biznes szybko rośnie i gdy zmniejsza się jego skala,
❙❙ podczas łączenia podmiotów i dzielenia podmiotów.

3. Jak podejść do robotyzacji procesów biznesowych w obszarze finansów?

Najważniejszą zasadę określił Bartosz Radziszewski: „Wszelka automatyzacja części procesu, podprocesów czy
czynności musi uwzględniać kontekst całego procesu oraz innych powiązanych procesów. Przyspieszenie pracy, np. poprzez zastosowanie robota na jednym odcinku może bowiem spowodować spiętrzenie jej na innych lub inne nieprawidłowości”. Podczas spotkań w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” sformułowaliśmy jeszcze kilka innych zasad:
❙❙ Mapowanie procesów. Jest ono konieczne, aby jakakolwiek automatyzacja przyniosła znaczący i trwały efekt biznesowy. Są odpowiednie narzędzia, które pozwalają to zrobić szybko i sprawnie. Nie musi to być szczegółowa
mapa wszystkich procesów.
❙❙ Najpierw optymalizacja i standaryzacja procesów, aby podczas automatyzacji nie sankcjonować nieefektywności.
❙❙ Porządek w danych podstawowych, wdrożenie procesu master data management.
❙❙ Regulacje w takim samym stopniu jak rynek wymuszają kolejne zmiany w organizacji firmy i w automatyzacji procesów, mimo że chwilę wcześniej wydawało się, że wszystko działa optymalnie.
❙❙ Warto pomagać poddostawcom, aby podnieśli swoją kulturę technologiczną, bo wówczas i w naszej firmie będzie łatwiej osiągnąć optymalny stan automatyzacji.
❙❙ Ważne jest zaufanie pracowników, np. księgowych, do technologii, aby mieli przekonanie, że procesy, za które odpowiadają, przebiegły prawidłowo, mimo że wykonał je np. robot software’owy. Ktoś musi być odpowiedzialny za robota.

4. Jakie mamy „trudne momenty” podczas robotyzacji procesów biznesowych w obszarze finansów?

Trudny wydaje się początek wprowadzania robotów do firmy czy do jednego z jej działów, np. w finansach. Nawet jeśli wiemy, co nas boli, gdzie są trudności, które chcemy wyeliminować przez robotyzację, to i tak trzeba wykonać analizę i mapę procesów, aby dotrzeć do przyczyny tego bólu, gdzie rzeczy są błędnie poukładane. A to jest uważane przez firmy za trudne wyzwanie, choć nim nie jest.
Jedną z najważniejszych korzyści z robotyzacji jest duża oszczędność czasu pracowników. Ale trafnie tę inwestycję można policzyć dopiero wtedy, gdy w firmie wiemy, ile czasu zajmują czynności, które chcemy zautomatyzować, czy one wszystkie na pewno są konieczne, a także generalnie – czy sama optymalizacja procesu bez automatyzacji nie rozwiązałaby problemu.
Na początku dzięki robotyzacji osiąga się szybkie i spektakularne korzyści, ale utrzymanie przyrostu tych korzyści w miarę wdrażania kolejnych RPA jest czymś zupełnie innym. Po pierwszych sukcesach oczekiwania rosną, ale osiągnięcie ich wymaga wiedzy nie tylko o procesach i robotach, ale też o optymalnej organizacji pracy ludzi w takich mieszanym, cyfrowo-białkowym środowisku.
W pośpiechu, aby coś wdrożyć, niektóre firmy pomijają aspekt komunikacyjny pomiędzy różnymi działami, pracownikami, interesariuszami, analizę. Automatyzacja, zwłaszcza z udziałem robotów, jak żadne inne narzędzie w firmie, wymaga ciągłej wymiany wiedzy i informacji o zmianach.

5. Jaka przyszłość czeka robotyzację procesów w najbliższych latach i nas (menedżerów, kierowników, specjalistów) w coraz bardziej zrobotyzowanym świecie?

Świetlana! Wreszcie będziemy robić to, do czego nas zatrudniono, to, w czym jesteśmy najlepsi: podejmować decyzje, analizować, tworzyć, budować strategie, dokonywać biznesowych wyborów. A roboty będą naszymi asystentami, którzy wykonają nudną, pracochłonną, choć konieczną robotę. Oczywiście nasza praca będzie bardziej odpowiedzialna, a decyzje będą większej wagi, wywołujące poważniejsze konsekwencje. Trzeba się przygotować do tego pod względem emocjonalnym i intelektualnym.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

PKS Gdańsk-Oliwa SA na turkusowej ścieżce

turkusowe organizacje

Aleksandra Wojcińska
PKS Gdańsk-Oliwa SA

Transport i logistyka to dziedziny gospodarki zmieniające się bardzo dynamicznie. Dopilnowanie, aby ładunki zostały bezpiecznie dostarczone w określone miejsce i w odpowiednim czasie, wymaga dużej elastyczności i otwartości na współpracę z osobami o różnych charakterach, predyspozycjach i doświadczeniach. Jednym z najprężniej działających polskich przedsiębiorstw z branży TSL jest PKS Gdańsk-Oliwa SA, które od ponad 50 lat dba o dobro swoich klientów. Od lipca ubiegłego roku działa jako turkusowa organizacja.

Czym zajmuje się PKS Gd ańsk-Oliwa SA?

PKS Gdańsk-Oliwa SA od 52 lat zajmuje się przewozem i dostarczaniem towarów, nie zaś – jak często błędnie się zakłada – przewozem osób. Z początku był to transport na terenie Polski, obecnie także poza granice kraju. Dziś firma ma swoje oddziały w piętnastu polskich miastach, a także na Węgrzech. Zatrudnia ponad 250 osób. W ostatnich latach profil działalności przedsiębiorstwa rozszerzył się także o przeprawy promowe cargo, ubezpieczenia komunikacyjne, przewozy drobnicowe i paletowe. W lipcu 2017 r. firma, jako pierwsza w branży logistycznej, wkroczyła na drogę turkusowej organizacji.

Jak do szło do zmiany?

Prezes Rafał Olszewski dowiedział się na jednej z konferencji o nowym, turkusowym sposobie zarządzania. Temat zaintrygował go tak bardzo, że postanowił zgłębić wiedzę w tym zakresie. Po przeczytaniu książki Frederica Laloux „Pracować inaczej” był pewien, że nadszedł czas wprowadzenia zmian w PKS Gdańsk-Oliwa SA i szerzenia idei turkusu wśród pracowników firmy.

Pierwszym krokiem do zmiany stał się list intencyjny, który osobiście odczytał pracownikom w lipcu 2017 r. Przyznał w nim, że od dawna marzył, aby zbudować przedsiębiorstwo, w którym pracownicy, odchodząc na emeryturę, będą mogli powiedzieć, że zatrudnienie się w PKS Gdańsk-Oliwa SA było jedną z najlepszych decyzji w ich życiu. Wierząc w doświadczenie i mądrość swoich pracowników oraz zespołów zadeklarował, że chce odejść od bezpośredniego wpływania na kierunki rozwoju firmy oraz przekazać współpracownikom podejmowanie codziennych decyzji operacyjnych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2019.

Istotne znaczenie odpowiedniej metody rozliczania kosztów pośrednich

koszty pośrednie
rachunek kosztów

Michał Chalastra
niezależny konsultant i wdrożeniowiec w Nord Controlling Gdynia,
wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

W celu likwidacji wad tradycyjnego rachunku kosztów należy opracować odpowiednie metody rozliczeń kosztów pośrednich. Warto jednak zaznaczyć, że nie istnieje idealna metoda podziału kosztów pośrednich. W tym zakresie obowiązują stosowne wytyczne. Wynikają one z koncepcji jasnego i rzetelnego obrazu oraz dobrych praktyk rachunkowości.

Podział na koszty zmienne i stałe

W pierwszej kolejności zbiorcze pozycje kosztów pośrednich, takich jak koszty wydziałowe, powinny zostać podzielone na kategorie kosztów zmiennych i stałych. W rachunkowości zarządczej celem takiego działania jest
wyznaczenie kosztów zmiennych. Informacja ta może być wykorzystywana w takich celach, jak:
❙❙ ustalenie progów rentowności,
❙❙ zastosowanie właściwych metod alokacji kosztów,
❙❙ identyfikacja zakresów odpowiedzialności,
❙❙ elastyczne budżetowanie.

W tym miejscu warto wspomnieć, że koszty zmienne względem rozmiaru produkcji nie powstają tylko w zakresie
kosztów wytworzenia. Mogą również występować w obszarze kosztów sprzedaży. Separacja kosztów zmiennych i stałych na poziomie kosztów wytworzenia podyktowana jest również innymi sposobami ich rozliczania. W tym zakresie można tu wyznaczyć następujące pozycje kosztów:
❙❙ koszty zmienne bezpośrednie,
❙❙ koszty zmienne wydziałowe (pośrednie),
❙❙ koszty stałe wydziałowe (pośrednie).

Koszty zmienne bezpośrednie odnoszone są na obiekt kalkulacji wprost z dokumentów księgowych. Powinny charakteryzować się zatem dużą wiarygodnością. W tym miejscu warto wspomnieć, że koszty bezpośrednie danego produktu nie zawsze są zaliczane do kategorii kosztów zmiennych. Mogą one obejmować również koszty stałe. Przykładem takiego kosztu jest atest dla konkretnego wyrobu. Jest to koszt, jaki można przypisać do pojedynczego produktu, ale ma on charakter kosztu stałego. Koszty zmienne wydziałowe stanowią kategorię kosztów pośrednich. Podlegają zatem alokacji na obiekty kalkulacji. W tym przypadku całość tych kosztów jest rozliczona na obiekty kalkulacji takie jak produkty. Nie identyfikuje się tu kategorii kosztów niewykorzystanej zdolności produkcyjnej. Koszty wydziałowe stałe podlegają rozliczeniu według reguły normalnej zdolności produkcyjnej. W tym przypadku tylko część z nich obciąży obiekty kalkulacji. Część z nich może zostać uznana ze koszty niewykorzystanej zdolności produkcyjnej. Koszty wydziałowe zmienne i stałe są zatem rozliczane innymi algorytmami. Z tego też względu dobrą praktyką jest rejestrowanie ich na dwóch odrębnych kontach księgowych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2019.

Kontrole cen transferowych – jak się do nich przygotować?

ceny transferowe
kontrola

Krystyna Szydłowska, Radosław Bulejak
Kancelaria Ożóg Tomczykowski Sp. z o.o.

Efektywność typowania podatników do kontroli w zakresie cen transferowych staje się priorytetem organów podatkowych nie tylko w Polsce. Organy podatkowe mają coraz więcej skutecznych narzędzi dostarczających szczegółowych informacji, w tym przede wszystkim finansowych, pozwalających na selekcję do badania konkretnych transakcji z podmiotami powiązanymi w kraju i za granicą. Stosownych informacji dostarcza organom m.in. JPK, a także narzędzia dedykowane raportowaniu transakcji z podmiotami powiązanymi, jak np. roczne sprawozdanie CIT-TP/PIT-TP, które były składane po raz pierwszy przez podatników po zamknięciu 2017 r.

Nowe wymogi sprawozdawcze w zakresie cen transferowych, które weszły w życie 1 stycznia 2019 r., są jeszcze bardziej nakierowane na zbieranie danych ekonomicznych i biznesowych o transakcjach realizowanych z podmiotami z grupy (w miejsce dotychczasowych sprawozdań CIT-TP/PIT-TP zostaną wprowadzone interaktywne narzędzie,TP-R). Zwiększenie zainteresowania administracji podatkowej tematyką cen transferowych (nie tylko ilościowe, ale i jakościowe, w zakresie skuteczności doszacowania dochodu w trakcie kontroli) powoduje po stronie podatnika konieczność lepszego przygotowania do potencjalnej kontroli cen transferowych oraz poznania schematu postępowań kontrolnych.

Przed kontrolą cen transferowych

Przygotowanie przedkontrolne powinno objąć przede wszystkim kwestie związane z przygotowaniem dokumentacji, tj.:
1) dbanie, aby prawidłowo i na bieżąco identyfikować powiązania i transakcje podlegające obowiązkom w zakresie dokumentowania (np. w sytuacji zawierania umowy z nowym powiązanym kontrahentem),
2) zaplanowanie, z odpowiednim wyprzedzeniem i podziałem odpowiedzialności w ramach firmy, harmonogramu
niezbędnych prac związanych z przygotowaniem dokumentacji za kolejny rok podatkowy (dla nowych i „kontynuowanych transakcji”), w tym opracowanie analiz benchmarkingowych,
3) komunikację z grupą odnośnie zapewnienia dokumentacji grupowej (gdy jest ona wymaganym elementem dokumentacji u podatnika). Dokumentacja powinna być kompletna i przygotowana zgodnie z najlepszymi praktykami, gdyż podlega ona weryfikacji w trakcie kontroli, co ma znaczny wpływ na ustalenia pokontrolne. W praktyce jakość i rzetelność dokumentacji mogą przesądzić o rezultacie kontroli.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2019.

Analiza wykonania budżetu – błędy w źródłach danych

budżet
działania marketingowe

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu
Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

Sporządzenie budżetu kosztów działań marketingowych wymaga wysiłku i wyobraźni. Nigdy do końca nie jesteśmy w stanie przewidzieć efektów reklamy czy innych wdrożonych działań marketingowych. Czasami efekt może być inny niż zamierzony, i to jak najbardziej pozytywny. Niemniej możemy przewidzieć i zaakceptować planowane działania marketingowe, a także ich koszt. Finanse przedsiębiorstwa nie są z gumy, dlatego trzeba się zastanowić, jak zainwestować posiadane środki finansowe. Koszty reklamy z punktu widzenia księgowego to koszty. Natomiast z punktu widzenia zarządzania – to inwestycja. Narzędziem do realizacji tej inwestycji jest z kolei plan działań marketingowych, w którym przedstawiamy, jakie działania marketingowe będą realizowane, w jakim czasie oraz za ile w budżecie kosztów. Nie ma jednolitego układu budżetu kosztów działań marketingowych. Zależy on przede wszystkim od potrzeb informacyjnych użytkowników oraz specyfiki działalności przedsiębiorstwa. Stąd też budżet ten musi mieć właściwą konstrukcję.

Po zakończeniu realizacji działań marketingowych przedstawionych w planie działań i ich założonego budżetu należy zweryfikować nasze zamierzenia i efekty, w tym koszty realizacji tych zadań. W związku z tym trzeba dokonać analizy wykonania budżetu. W pierwszej kolejności należy zestawić wielkości rzeczywiste i planowane. Następny etap to zestawienie, w którym będzie widać odchylenia od budżetu. Później należy dokonać analizy odchyleń i na końcu wyciągnąć wnioski. Samo zestawienie, które tylko przedstawia wielkości liczbowe, to jeszcze nie analiza, jak czasami zdarza mi się czytać w książkach.

Artykuł przedstawia analizę wykonania budżetu na przykładzie budżetu kosztów działań marketingowych w salonie i serwisie samochodowym.

Budżet kosztów działań marketingowych

W ramach budżetu kosztów działań marketingowych wyodrębniono koszty związane:
❙❙ z marką samochodu (konto 545-01),
❙❙ z motocyklami (konto 545-02),
❙❙ z serwisem samochodowym (konto 545-03),
❙❙ ze spółką jako całością (konto 545-04).

Poszczególne grupy kosztów działań marketingowych zostały zdefiniowane.

Działania marketingowe związane z samochodami w głównej mierze stanowią koszty:
❙❙ reklamy medialnej (prasa, radio, telewizja, Internet),
❙❙ reklamy multimedialnej,
❙❙ partycypacji w działaniach marketingowych dealerów samochodowych,
❙❙ innych działań marketingowych, np. prezentacja samochodu
w dużym centrum handlowym,
❙❙ wydawnictw, ulotek, folderów, katalogów itp.,
❙❙ organizacji i/lub udziału w imprezach z udziałem potencjalnych klientów.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2019.

Konflikt między bezpieczeństwem a efektywnością – gdzie jest „złoty środek”?

bezpieczeństwo
efektywność procesu

Małgorzata Sobońska-Szylińska
Partner Gekko TAXENS

Paweł Młyński
Partner Gekko advisoryNOW

Jednym z priorytetów w każdej organizacji jest z jednej strony bezpieczeństwo (rozumiane jako zgodność z obowiązującymi przepisami podatkowymi i prawnymi), a z drugiej – efektywność realizowanych procesów. Niestety, nierzadko jest tak, że oba te cele są ze sobą w ostrym konflikcie. Potrzeba zapewnienia bezpieczeństwa generuje często konieczność stworzenia dodatkowych procesów, muszą być realizowane dodatkowe czynności, co w rezultacie negatywnie odbija się na efektywności. Działania optymalizacyjne często prowadzą do rezygnacji z wykonywania niektórych zadań, powodują skrócenie przebiegu albo przyśpieszenie realizacji procesów, co może przełożyć się negatywnie na kwestie bezpieczeństwa. Czy da się w takim razie pogodzić oba te cele, czy też trzeba jasno wskazać priorytet?

Spójrzmy na to zagadnienie na przykładzie bezpieczeństwa zarządzających przedsiębiorstwem w kontekście procesów finansowych (i biznesowych z nimi powiązanych) wpływających na rozliczenia podatkowe oraz obowiązki informacyjne wobec organów administracji publicznej.

Jak zapewnić bezpieczeństwo zarządzającym przedsiębiorstwem?

Istotnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa w zmieniającym się nieustannie otoczeniu prawnym jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa osobom podejmującym decyzje związane z prowadzeniem spraw przedsiębiorstwa, zwłaszcza w kontekście przepisów prawa podatkowego.

Można to osiągnąć poprzez wdrożenie kompleksowych regulacji odnoszących się w przedsiębiorstwie do zagadnień związanych z odpowiedzialnością karną skarbową pracowników przedsiębiorstwa za czyny zabronione pod groźbą kary, wynikające z rozliczeń podatkowych oraz obowiązków informacyjnych wobec organów podatkowych. Często niezbędne jest również zmodyfikowanie dotychczasowych lub opracowanie nowych procedur podatkowych w przedsiębiorstwie.

Rozwiązania te dotyczą przede wszystkim:
❙ precyzyjnego alokowania zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych osób za ich obowiązki pracownicze,
❙❙ zminimalizowania ryzyka powstania nieprawidłowości w obszarze rozliczeń podatkowych przedsiębiorstwa, jak również bezpodstawnego nakładania sankcji karnych skarbowych na osoby niemające związku z popełnieniem konkretnego czynu (w tym osoby odpowiedzialne za finanse przedsiębiorstwa na szczeblu zarządczym),
❙❙ zminimalizowania ryzyka przypisania przedsiębiorstwu odpowiedzialności na podstawie ustawy z 28 października 2002 r. o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych za czyny zabronione pod groźbą kary.

Co to może oznaczać? Bardzo często, niestety, rzeczywista minimalizacja tych ryzyk oznacza jednoczesny wzrost
liczby procedur, autoryzacji i zadań w realizowanych procesach, mogą pojawić się też nowe procesy.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2019.