Pełen spis treści numeru (29) 3/2019

29 kwietnia 2019

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Małgorzatą Pukropek: Outplacement… czyli monitorowane zwolnienie pracownika
Wieści z rynku
Wzrost rynku budowlanego obnaża słabość finansową wielu jego uczestników
Przeszkody na drodze do współpracy między działem kadrowym i finansowym

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Krzysztof Bruliński
Kontrakty handlowe w praktyce

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Stefan Olech
Wiedza, umiejętności i kompetencje controllera w obliczu wyzwań i trendów rozwojowych nowoczesnego controllingu
Michał Chalastra
Rozliczanie kosztów ogólnowydziałowych
Witold Kilijański
O tym, co się zmieniło w ostatnim roku i dlaczego controlling, jaki znamy, odchodzi w przeszłość
Marta Celej
W controllingu bez SQL ani rusz! Część II – operacje na wielu tabelach

RAPORTOWANIE
Piotr Biliński
Sezon na raportowanie – część I

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Jacek Kaliński
Prąd i gaz – jak minimalizować koszty?

ZARZĄDZANIE
Michał Wypychewicz
Dlaczego strategia zawodzi?

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Marcin Hoffmann
Alokacja kosztów robocizny na projekty w przedsiębiorstwach usługowych
Marek Adamczyk
Systemy informatyczne klasy Workflow jako efektywne narzędzie wspierające procesy biznesowe przedsiębiorstwa

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz
Niemierzalna wartość kontra bezwzględne prawa rynku

Wywiad: Outplacement… czyli monitorowane zwolnienie pracownika

outplacement
zwolnienia

Pięć pytań do… Małgorzaty Pukropek, eksperta HR Consulting w Antal

1. Decyzja o zwolnieniu pracownika nie należy do łatwych i na pewno wiąże się z dużym stresem dla każdej ze stron. Kiedy zapada i dlaczego? Co jest wówczas największym wyzwaniem?

Pracodawcy bardzo świadomie i ostrożnie podchodzą do zwolnień pracowników. Takie decyzje analizowane są głównie pod kątem biznesowym i trwają przez wiele tygodni. Najczęściej przyczyną jest fuzja dwóch firm lub przeniesienie procesów do zewnętrznego operatora. W pierwszym przypadku pracodawca musi dokonać wyboru między dwoma pracownikami na równorzędnych stanowiskach i podjąć niełatwą decyzję, która z osób posiada kompetencje bardziej odpowiadające wyzwaniom rynkowym czy celom biznesowym firmy. Druga sytuacja dotyczy w głównej mierze obszarów księgowości, administracji, kadr oraz IT.
Oczywiście kluczową rolę odgrywa komunikacja – zarówno do pracownika, którego zmiana dotyczy, jak i do całej firmy. Ważne jest, by komunikat był konkretny, przejrzysty oraz poparty właściwą argumentacją. Na pewno nie unikniemy emocji, które są nieodłącznym elementem procesu zwolnienia. Pracownicy reagują na taką sytuację w bardzo różny sposób. Jako koordynator oraz psycholog spotkałam całe spektrum emocji, które może odczuwać pracownik – od satysfakcji z decyzji pracodawcy, po silny stres i emocje związane ze zmianą, która zaraz nastąpi. Jeśli pracodawca przypuszcza, że negatywne emocje mogą zdominować całą sytuację, to właśnie w tym momencie jest w stanie udzielić wsparcia i zapewnić większy komfort i bezpieczeństwo. Dlatego coraz więcej firm decyduje się na tzw. outplacement.

2. Dla wielu osób jest to obcy termin. Na czym polega outplacement?

Outplacement to nic innego jak zwolnienie monitorowane, czyli pomoc dla pracownika, z którym żegna się firma, w znalezieniu nowego zatrudnienia. Najczęściej pracodawcy zwracają się po pomoc do firm doradztwa personalnego. Dzięki temu każdy pracownik objęty programem outplacementu ma dostęp do wiedzy o aktualnych ofertach na rynku, w szczególnie interesującej go branży. Cały proces poszukiwania nowej pracy koordynowany jest przez rekrutera. Wartością, którą podkreślają sami zainteresowani jest reprezentowanie kandydata i negocjowanie warunków nowego zatrudnienia w jego imieniu, ale także nauka konstruktywnego myślenia i komunikowana faktu utraty i zmiany pracy.

3. Zwolnienie to sytuacja trudna przede wszystkim dla pracownika. Na jakie wsparcie może liczyć?

Najpierw badamy oczekiwania pracownika, jego emocje i to, jak patrzy na zaistniałą sytuację. Jest to kluczowy element całego procesu. Zdarza się, że programem objęte są osoby, które przepracowały w firmie większość swojego życia i wyjście na rynek pracy jest dla nich niemałym wyzwaniem. W takim przypadku nacisk należy położyć na przygotowanie profesjonalnego CV oraz przeprowadzenie próbnej rozmowy rekrutacyjnej. Największa trudność polega na tym, by nauczyć pracownika mówić o tych doświadczeniach w sposób ciekawy oraz pomóc mu uwierzyć, że jest to wartość, którą może zaproponować nowemu pracodawcy. Nie jest to tak problematyczne w przypadku młodszych stażem osób, ale bywa zdecydowaną przeszkodą w efektywnym przeprowadzeniu procesu przy długoletnich stażach zawodowych.

4. Jakie bariery psychologiczne musi pokonać pracownik w procesie outplacementu? Jak wygląda proces rekomendacji takiego pracownika?

Zarówno teoria, jak i praktyka pokazują, że w momencie zwolnienia dochodzi do spadku poczucia kompetencji. Duże
znaczenie ma również zabezpieczenie finansowe, jakie pracodawca zapewnia takiej osobie. Często jego poziom wpływa na komfort pracy między stronami – im jest mniejsze, tym większe emocje ze strony pracownika, które znacznie mogą utrudnić cały proces. Drugą osobą pomagającą w odbudowaniu swojej wartości zawodowej jest rekruter. Jego zadaniem jest zbadać najlepsze cechy i umiejętności pracownika oraz nauczyć, jak przekazać je przyszłemu pracodawcy.
W pierwszym etapie pracownik musi przejść proces przygotowania. Musimy być pewni, że czuje się komfortowo z nowo napisanym CV i potrafi odnaleźć się na rozmowie rekrutacyjnej. Dlatego zawsze prowadzimy działania outplacementowe w jednym z biur Antal, a nie w siedzibie byłego pracodawcy. To pomaga pracownikowi szybciej odnaleźć się w nowych realiach, bo nawet bywanie w innych firmach czy spotykanie nowych ludzi może być dla niego czynnikami stresogennymi. Dzięki temu podczas właściwej rozmowy będzie mógł skupić się na odpowiednim przedstawieniu swojej osoby.

5. Z darzają się przypadki, że pracownik pozostaje bez pracy. Co w takiej sytuacji? Dlaczego warto zdecydować się na outplacement?

Nie zawsze jest tak, że po rekomendacji kandydata otrzymujemy dla niego propozycje spotkań u potencjalnych pracodawców i musimy razem zastanowić się nad zmianą podejścia czy obszaru poszukiwań. Zdarza się tak najczęściej wtedy, gdy pracownik posiada niszowe doświadczenie, nie jest skłonny do relokacji lub brakuje mu wiary we własne kompetencje. Musimy wtedy przekonać kandydata do tego, aby uzupełnił swoje doświadczenie zawodowe o niezbędne certyfikaty, uprawnienia potwierdzające umiejętności lub poprawę swoich zdolności językowych. Pamiętam przypadek kandydatki sprzed kilku lat, która oprócz niszowego doświadczenia nie była skora do relokacji
ze względu na dwóch nastoletnich synów. Pracowaliśmy z tą Panią osiem miesięcy, aż znaleźliśmy idealne dopasowanie i firmę, która doceniła unikatowe doświadczenie kandydatki.
Outplacement jest procesem skierowanym nie tylko do pracownika, ale również do pracodawcy. Warto pamiętać, że
pracownik opuszczający organizację nadal jest jej wizytówką, a sposób, w jaki się pożegnają, może na długi czas położyć się cieniem na wizerunku każdej ze stron.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

 

Kontrakty handlowe w praktyce

kontrakty handlowe

Krzysztof Bruliński
specjalista w zarządzaniu procesami finansowymi

Współpraca z dużymi sieciami handlowymi może być przyczyną wielu stresów i frustracji – podobnie jak w przypadku innych ważnych klientów, którzy zdają sobie sprawę ze swoich atutów. Presja cenowa, wymagania dotyczące jakości, terminowości dostaw, terminy płatności, skomplikowane zapisy prawne obwarowane dotkliwymi karami – to wszystko może być problemem zwłaszcza dla mniejszych firm. Z drugiej strony taka współpraca oferuje dostęp do ogromnej rzeszy klientów, a kontakt z wysoce sprofesjonalizowanym podejściem do biznesu jest korzyścią trudną do przecenienia. Wszystkie te wyzwania nie są obce również dużym międzynarodowym koncernom – szeroko komentowane były spory między znanymi markami kończące się wstrzymaniem dostaw, eliminacją produktów z oferty itp. Jakie zatem praktyki można zarekomendować, aby zmaksymalizować korzyści i uniknąć kłopotów?

W artykule opublikowanym w numerze 6(26)/2018 magazynu „Controlling i Zarządzanie” zajmowaliśmy się promocjami handlowymi, ich efektywnym planowaniem i wpływem na zyskowność biznesu. Promocje są zazwyczaj krótkoterminowymi, intensywnymi działaniami charakteryzującymi się wysokimi kosztami i trudnym do ocenienia zwrotem z inwestycji. Pokrewnym, lecz odmiennym rodzajem inwestycji komercyjnej są długoterminowe kontrakty handlowe. Regulują one relacje z najważniejszymi klientami, którymi w kontekście branży FMCG są zazwyczaj sieci sprzedaży detalicznej i hurtowej, odpowiadające w dużej mierze za to, co decyduje o sukcesie marki – dostęp do końcowego odbiorcy, czyli konsumenta. Zarządzanie kontraktami handlowymi to kolejny obszar stwarzający okazję do intensywnej współpracy działu wsparcia finansowego z biznesem i szansa tworzenia wartości dodanej przez controllerów finansowych.

Podstawą współpracy jest umowa i warunki handlowe. Choć nie ma jednej uniwersalnej metody zawierania korzystnych umów, jednak korzystając z doświadczeń rozbudowanych organizacji, a także dostępnych na rynku narzędzi wsparcia informatycznego, można pokusić się o „mapę drogową” takiej współpracy. Zadaniem finansów jest takie rozpoznanie poszczególnych obszarów współpracy, które pomoże w identyfikacji przychodów i związanych z nimi kosztów, a także w ocenie, na ile wydatki przekładają się na zwrot z inwestycji. Jako controllerzy powinniśmy dbać o to, by firma płaciła tylko za to, czego potrzebuje, i rzeczywiście otrzymywała to, za co płaci. Korzystając z pewnego dystansu (nie jesteśmy poddawani bezpośrednim naciskom klientów, wymogom krótkoterminowych efektów sprzedażowych itp.) możemy dokonywać bardziej niezależnej oceny, a jednocześnie mając możliwość obserwowania wielu klientów w różnych kanałach dystrybucji i o różnych specyfikach, możemy pomóc w upowszechnianiu najlepszych praktyk.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2019.

Wiedza, umiejętności i kompetencje controllera w obliczu wyzwań i trendów rozwojowych nowoczesnego controllingu

controlling
trendy

Stefan Olech
Akademia Controllingu Grupy ODiTK w Gdańsku

Obecne trendy w funkcjonowaniu światowego biznesu – a w konsekwencji także w controllingu – to przede wszystkim robotyzacja i digitalizacja, dążenie do zachowania równowagi między ekonomicznymi, ekologicznymi, socjalnymi i społecznymi celami przedsiębiorstwa. Wymagają one od controllerów nowych zasobów wiedzy, umiejętności i kompetencji.

Konsekwencją zmian zachodzących w światowej gospodarce jest m.in. funkcjonowanie controllingu jako wszechstronnego, systemowego i ciągłego wspomagania zarządzania.

Pośród innych wyraźnych trendów rozwojowych controllingu na szczególną uwagę zasługują m.in.:
● postępująca internacjonalizacja controllingu – Internationaler Controller Verein e.V. (Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów), Regionalne Koła Controllingu ICV, International Group of Controlling (Międzynarodowa Grupa Controllingu), kongresy controllerów w wielu krajach Europy, bieżąca współpraca między firmami prowadzącymi szkolenia controllingu w krajach europejskich – umożliwiająca międzynarodowy transfer wiedzy i wymianę praktycznych doświadczeń;
● klasyfikacja i standaryzacja wiedzy, umiejętności i kompetencji controllerów połączona z jej internacjonalizacją.

Wyzwania controllingu XXI wieku

Controller powinien funkcjonować w organizacji jako zapłon i moderator zmian. Wyzwania, przed którymi stoi nowoczesny controlling, to m.in.:
● kodyfikacja i usprawnianie procesów controllingu,
● automatyzacja – co najmniej częściowa – planowania i raportowania,
● radykalna poprawa przejrzystości danych i procesów,
● wzmocnienie roli controllera jako partnera biznesu,
● zmiana kluczowego profilu wymagań controllera z analityczno-reaktywnego na strategiczno-proaktywny,
● wizyty domowe controllerów na stanowiskach pracy menedżerów i pracowników wykonawczych,
● konstrukcja, pielęgnowanie i racjonalizacja kalendarza controllera,
● rozwój pracy zespołowej controllingu (konferencje planowania strategicznego, konferencje budżetowe, okresowe, np.: kwartalne – konferencje porównujące wykonanie z planem),
● wzmocnienie roli zarządu i menedżerów we wdrażaniu i funkcjonowaniu controllingu.

W celu kontynuacji trendów controllingu oraz sprostania wyzwaniom controllingu XXI wieku controllerom potrzebne są: wiedza, nowe umiejętności i kompetencje.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2019.

Prąd i gaz – jak minimalizować koszty?

gaz
koszty
prąd

Jacek Kaliński
Kierownik Sekcji Obsługi Rynku Energii w ESV S.A.

Nie odkrywam Ameryki, mówiąc, że bez energii ludzkość nie jest w stanie funkcjonować. Jak dotkliwy jest brak prądu, niektórzy mieli okazję się przekonać po gwałtownym załamaniu pogody. Silne wiatry czy burze śnieżne potrafią skutecznie pozbawić prądu odbiorców nawet na kilka dni. Co to oznacza, wie tylko ten, kto tego doświadczył. Dobra lodówka potrafi utrzymać chłód przez 24 godziny, jednak nie można jej otwierać. Mając płytę elektryczną, nie możemy nawet zagotować wody na herbatę. Elektryczne rolety nie dają się podnieść, więc w domu jest ciemno również za dnia. Ogrzewanie nie działa, więc w domu robi się coraz chłodniej. Bywa, że nie ma również wody lub kanalizacja nie działa. Czy w takich sytuacjach będziemy myśleć o kosztach energii?

Nie muszę dodawać, że lista problemów i strat w zakładzie produkcyjnym jest jeszcze dłuższa niż w gospodarstwie domowym. Dla firmy produkcyjnej najważniejsza jest produkcja, a prąd ma po prostu być – zawsze! Na szczęście przerwy w dostawie mediów energetycznych nie zdarzają się tak często i mimo wszystko warto zwrócić uwagę na wysokość rachunków. Zdaję sobie sprawę, że udział kosztów energii w całkowitym koszcie działalności jest niewielki. Jednak nie ma potrzeby płacić więcej niż to konieczne. Rzadko udział kosztów energii w całkowitych kosztach zakładu przekracza 3%. Pomijam tu duże zakłady energochłonne, dla których udział kosztów energii może przekroczyć 40% wszystkich kosztów. Te akurat posiadają wykwalifikowaną kadrę, która na bieżąco dba, aby rachunki za prąd i gaz były na najniższym poziomie.

W niniejszym artykule więcej treści poświęcę rachunkom za prąd niż za gaz, bo są bliższe memu sercu. W mojej ocenie stopień skomplikowania zarządzania kosztami prądu jest wyższy, ale i możliwe do osiągnięcia oszczędności są również większe.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2019.

Dlaczego strategia zawodzi?

strategia
zarządzanie

Michał Wypychewicz
MW & Partners

Wielu menedżerów ma trudności z właściwym rozpoznaniem i zrozumieniem istoty strategii. Jedną z przyczyn takiej sytuacji jest wielość definicji. Brak doprecyzowania i jednoznacznego wytłumaczenia, czym jest „strategia”, sprawia, że prowadzenie efektywnych działań w tym zakresie jest bardzo ograniczone. Niemożliwa wydaje się także prawidłowa identyfikacja przeszkód pojawiających się na drodze do sukcesu firmy.

Powszechnie mianem strategii określany jest dokument zawierający najważniejsze cele organizacji i pomysły (projekty) wymagane do ich realizacji. Jest to błędne postrzeganie funkcji strategicznych firmy. Przede wszystkim należy mieć świadomość, że nie istnieją żadne międzynarodowe standardy zarządzania strategicznego, wskazane przez instytucje publiczne. Strategia nie musi zatem być spisana i nie musi mieć formy dokumentu. Posiadanie setek projektów i podprojektów to również cecha opcjonalna. Warto o tym pamiętać, gdyż niewłaściwe rozumienie pojęcia strategii staje się przyczyną porażki wielu inicjatyw rozwojowych. Przyjrzyjmy się zatem definicji bliższej praktyki.

Strategia dotyczy najważniejszych obszarów wpływających na rozwój organizacji, a także kluczowych celów i zadań, które powinny być wykonane w ramach tych obszarów. Cele i zadania są realizowane przez kadrę zarządzającą i wyznaczone zgodnie z wizją decydentów (właścicieli, CEO, zarządu). Nie istnieje możliwość określenia czasookresu strategii. Kiedyś mówiło się o 5–10 latach, dzisiaj okres ten skraca się maksymalnie do 3 lat. Warto pamiętać, że głównym czynnikiem jest branża i tempo zachodzenia zmian. W przemyśle strategia może obejmować dłuższe okresy, w branży gier komputerowych mogą to być maksymalnie 2–3 lata. Dobra strategia to taka, która urzeczywistnia wizję organizacji stworzoną przez głównych decydentów (właścicieli, zarząd) i bazuje na kreowaniu rzeczywistości, nie zaś dostosowywaniu do wydarzeń.

Klasy zarządzania wskazują, że dobra strategia bazuje na wizji przeniesionej na systemy zarządzania, takie jak BSC (Zrównoważona Karta Wyników), potem na cele strategiczne organizacji. Cele strategiczne powinny być kaskadowane w dół na pracowników… Często, zanim ten model uda się wdrożyć, okazuje się, że strategia jest już nieaktualna. Dlatego dobra strategia powinna być oparta na sprawnym przywództwie, szybkim podejmowaniu decyzji i ograniczonej biurokracji. Menedżerowie powinni mieć wyznaczone najważniejsze cele, jednak nie powinno być ich dużo. Powinni też mieć dużą elastyczność w podejmowaniu decyzji. Tak realizowana strategia ma szanse na powodzenie w XXI wieku.

Jak już zostało wspomniane, w wielu firmach strategia zawodzi, menedżerowie nie realizują założonych celów, a wizja organizacji jest rozbieżna z jej rzeczywistym kształtem. Na taki stan rzeczy ma wpływ wiele czynników, a w szczególności:
● problemy z planowaniem,
● inercja organizacji,
● myślenie życzeniowe,
● źle dobierane zespoły,
● bazowanie na utartych schematach.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2019.

 

 

Alokacja kosztów robocizny na projekty w przedsiębiorstwach usługowych

koszty robocizny
projekty

Marcin Hoffmann
Konsultant w Solemis Group Sp. z o.o.

Przedsiębiorstwa usługowe realizujące zadania, projekty czy inwestycje w ocenie ich rentowności bazują na informacji o poziomie poniesionych nakładów zarówno w trakcie trwania, jak i po zakończeniu prac. Szczególne znaczenie mają informacje o tym, jaki koszt pracy (programisty, prawnika, księgowego, projektanta, konsultanta itp.) obciąża realizację danego zlecenia/projektu. Zasoby ludzkie w tego typu przedsiębiorstwach stanowią bowiem największy składnik kosztowy.

Przedsiębiorstwa usługowe realizujące zadania, projekty czy inwestycje w ocenie ich rentowności bazują na informacji o poziomie poniesionych nakładów zarówno w trakcie trwania, jak i po zakończeniu prac. Szczególne znaczenie mają informacje o tym, jaki koszt pracy (programisty, prawnika, księgowego, projektanta, konsultanta itp.) obciąża realizację danego zlecenia/projektu. Zasoby ludzkie w tego typu przedsiębiorstwach stanowią bowiem największy składnik kosztowy.

Studium przypadku

Na potrzeby artykułu przedstawiamy przykład przedsiębiorstwa usługowego realizującego cykliczne zlecenia/projekty dla klientów. Przedsiębiorstwo ma wiele oddziałów. Każdy oddział realizuje projekty, którymi zarządzają menedżerowie oddziałów. W naszym przypadku projekt to klient (umowa), na rzecz którego pracownicy wykonują miesięcznie określone zadania. Umowy to zakres usług prawniczych, księgowych, programistycznych i konsultingowych.

Podstawowym problemem zarządczym jest comiesięczne raportowanie wyniku finansowego według projektów. W tym przypadku ograniczenie stanowi duża ilość danych potrzebnych „do obróbki” z kilku systemów źródłowych oraz duża liczba reguł alokacji, a wszystko to prowadzone jest w arkuszu kalkulacyjnym MS Excel. Znacząca liczba formuł i makr zaprogramowanych w poszczególnych powiązanych arkuszach przekłada się na wydłużone czasy oczekiwania na wyniki przeliczeń.

Dodatkowo codziennie dane trzeba aktualizować i stale utrzymywać – mowa tu o różnych wyjątkach w ramach formuł kluczy podziałowych. Z kolei delegowanie jednego pracownika controllingu do zarządzania rozliczeniami projektów stawia cały proces jako tzw. wiedzę ukrytą, zapisaną w arkuszu kalkulacyjnym, trudną do odczytania przez innych pracowników w organizacji np. po odejściu pracownika.

Organizacja zarządzania projektem w przedsiębiorstwie polega na doborze pracowników przez menedżera do jego comiesięcznej realizacji. Na projekcie – w zależności od jego stopnia skomplikowania – mogą pracować różnego typu specjaliści. Przykładowo do prostych spraw przydzielani są asystenci/stażyści/młodsi specjaliści, a do trudniejszych zadań są przydzielane osoby o wyższym stopniu specjalizacji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2019.