Pełen spis treści numeru (30) 4/2019

4 lipca 2019

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Bartoszem Gayerem: Jakie są zadania nowoczesnego dyrektora finansowego?

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Monika Hyra
Jak policzyć, które decyzje i działania wpłynęły na poprawę lub pogorszeniemarży ze sprzedaży?

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA 
Marta Celej
W controllingu bez SQL ani rusz! Część III – operacje zaawansowane

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Leszek Borowiec
MSSF 16 – Rewolucja czy ewolucja w sprawozdawczości finansowej
Milena Prządo
Od zamówienia do płatności – procesowe podejście do księgowości

RAPORTOWANIE
Piotr Biliński
Sezon na raportowanie – część II

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Jacek Kaliński
Prąd – co w fakturze piszczy?

ZARZĄDZANIE
Bartosz Radziszewski
Procesowe zarządzanie – żelazne zasady wdrażania
Michał Kanarkiewicz
Jak wykorzystać grę w szachy w biznesie?

ZASOBY LUDZKIE
Elżbieta Kupiec
Proces rekrutacyjny w zespołach finansowych
Sylwia Branczewska
Komunikacja – źródło sukcesu czy pasmo porażek?

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz
Wybrane problemy branży transportowej

Wywiad: Jakie są zadania nowoczesnego dyrektora finansowego?

nowoczesny dyrektor finansowy

Pięć pytań do… Bartosza Gayera, Regionalnego Menedżera Finansowego w firmie LR Health & Beauty Systems

1. Od kilkunastu lat rozwija Pan swoje kompetencje i dokonuje kluczowych zmian zawodowych. Zaczynał Pan od zadań typowo controllingowych, dziś kieruje zespołem finansów. Który z momentów życia zawodowego był dla Pana przełomowy?

Myślę, że tych kluczowych momentów było wiele. Definitywnie pierwszym i najważniejszym była decyzja o specjalizacji w ramach szeroko pojętych finansów, która wiązała się z wyborem controllingu jako kierunku studiów podyplomowych, i rozpoczęcie poszukiwania pierwszych doświadczeń zawodowych w tym zakresie. Uznałem wtedy, że finanse stają się dziedziną tak rozbudowaną, iż warto pomyśleć o konkretnym kierunku rozwoju. Z perspektywy czasu to ryzyko się opłaciło, bo moje późniejsze doświadczenia zawodowe potwierdziły, że nie tylko czuję się w tym obszarze dobrze merytorycznie, ale że wpisuje się on w mój charakter i preferowany sposób pracy z ludźmi. Uważam ten zawód za pełen wyzwań, głównie ze względu na dużą rolę relacji międzyludzkich, ale dla mnie jest to jego najciekawsza strona i z tego czerpię wiele satysfakcji. Kolejnym kamieniem milowym było dla mnie zdobycie certyfikatu CIMA, który mocno ugruntował moją wiedzę i potwierdził moją wizję roli w finansach. Trzeci kluczowy moment dzieje się teraz i wiąże się z tą częścią mojego zawodu, która dotyczy uczenia innych i dzielenia się wiedzą. Spodziewam się, że tych kluczowych momentów w karierze będzie jeszcze wiele i nie mogę się ich doczekać.

2. Jak przebiegał u Pana proces edukacyjny i z jakich kursów, szkoleń, narzędzi Pan najczęściej korzystał?

Można powiedzieć, że przygotowanie do zawodu dały mi studia podyplomowe. Jednak z perspektywy czasu oceniam, że największy rozwój dała mi codzienna praca z partnerami biznesowymi. Kluczowe było to, że mogłem od nich uczyć się ich rozumienia biznesu i przekładać procesy biznesowe na finansowe i odwrotnie. Po kilku latach rozpocząłem proces zdobywania certyfikatu CIMA. Moim zdaniem daje on spójne ugruntowanie i poszerzenie wiedzy, bo łączy w sobie elementy rachunkowości finansowej, zarządczej i samego zarządzania. Dla menedżera finansowego lub controllera konieczne jest połączenie tych elementów w całość, bo nasza praca to rozwiązywanie codziennych problemów biznesowych, a tego nie da się robić przez pryzmat samych kont księgowych lub tabel w Excelu. Jeśli zatem miałbym powiedzieć, co w mojej zawodowej edukacji było najważniejszym elementem, to jest to niewątpliwie CIMA. Jednocześnie, pracując w organizacji, która była mocno zorientowana na rozwój kompetencji menedżerskich, miałem możliwość dostępu do wielu szkoleń związanych z tzw. kompetencjami miękkimi, co pozwalało mi rozwijać swoje doświadczenie biznes partnera i lidera zespołu. Te wszystkie elementy dały mi zestaw kompetencji, który uważam za dobrą bazę do wykonywania obecnej pracy i jednocześnie dobrą bazę do dalszego rozwoju.

3. W jakim kierunku zmieniają się dziś zadania dyrektorów finansowych? Na jakie kompetencje zawodowe powinni oni w szczególności postawić?

Moim zdaniem odchodzimy od merytokracji, czyli dyrektora finansowego budującego swój autorytet na byciu ekspertem we wszystkich obszarach finansów. Według mnie w dzisiejszym dynamicznym środowisku, po pierwsze, nie ma takiej możliwości, a po drugie – taki dyrektor finansowy zbyt mocno będzie się skupiał na mikrozarządzaniu, zamiast wspierać strategiczny rozwój firmy. Dla mnie współczesny dyrektor finansowy to przede wszystkim kapitan-lider, który ma wiedzę finansową pozwalającą holistycznie prowadzić okręt zwany firmą, a jednocześnie ma kompetencje pozwalające mu odpowiednio delegować zadania swoim pierwszym oficerom, czyli np. księgowym czy controllerom. Kolejnym elementem jest wychodzenie dyrektora finansowego z (wydawałoby się) typowego dla niego obszaru, a więc ksiąg, podatków i sprawozdań, na rzecz coraz częstszego angażowania się w procesy biznesowe, które na pozór nie są finansowe. Obserwowanym przeze mnie trendem jest coraz częstsze łączenie funkcji CFO (dyrektora finansowego) z COO (dyrektora operacyjnego). Połączenie doświadczenia biznesowego i finansowego daje wtedy mocny efekt synergii. Na koniec warto powiedzieć, że takie doświadczenie nie stawia kropki nad „i” – myślę, że każdy z nas doświadczy jeszcze w swojej karierze zmian i zmieniających się priorytetów. Dlatego uważam, że większą wartością dla dyrektora finansowego jest ciekawość i otwartość na zmiany i odpowiednie zarządzanie tą dynamiką (przez rozwój własny lub zespołu), niż dążenie do osiągnięcia perfekcji w swoim obszarze, której, być może, nigdy nie uda mu się osiągnąć.

4. Czy tak przygotowany dyrektor finansowy jest w stanie osiągać ponadprzeciętne wyniki? Jaka droga do osiągnięcia dojrzałości zawodowej w tej dziedzinie z Pana perspektywy wydaje się najlepsza?

Według mnie nie ma takiej drogi. Musiałoby to oznaczać, że istnieje tylko jeden idealny sposób na zostanie „superdyrektorem finansowym”. W rzeczywistości każdego z nas definiują doświadczenia z wielu miejsc pracy i zrealizowanych projektów. Na część z nich mamy wpływ, na część nie. Stąd wśród dyrektorów finansowych z kilkunastoletnią praktyką znajdziemy profile o mocnym tle zarówno księgowym, jak i analityczno-controllingowym. Widziałem swego czasu, jak ktoś podjął się próby udowodnienia, który z takich profili jest najlepszy. Według mnie żaden z nich nie jest ani najlepszy, ani najgorszy. Kluczem jest budowanie kompetencji biznesowych, komunikacyjnych i liderskich. Ponadprzeciętne wyniki osiągnie ten dyrektor finansowy, który będzie umiał komunikować się z biznesem i przełożyć jego specyfikę na język liczb i ksiąg. Jednocześnie pamiętajmy, że nie ma dwóch takich samych firm, a każdy dzień niesie nowe wyzwania, więc ponadprzeciętny dyrektor finansowy musi mieć przede wszystkim otwartą głowę i być elastyczny.

5. Podczas obrad ubiegłorocznego Kongresu Dyrektorów Finansowych, a także Kongresu Controllerów podkreślano ogromne znaczenie digitalizacji i robotyzacji w finansach przedsiębiorstw. Jakie jest Pana zdanie na ten temat?

Postrzegam te trendy jako szansę, nie zagrożenie, dla zespołów w finansach. Musimy jedynie nauczyć się rozumieć je jako narzędzia usprawniające naszą pracę, a nie odbierające nam chleb. Dzięki automatyzacji finansiści są w stanie wyjść z udręki prostych i powtarzalnych czynności i skupić się na budowaniu wartości dla biznesu – a więc na prowadzeniu projektów, szukaniu możliwości optymalizacji czy wreszcie na rozmowach z partnerami biznesowymi. Podobno postęp jest domeną ludzi leniwych, gdyż każdego dnia szukają możliwości ułatwienia sobie pracy. Digitalizacja i robotyzacja właśnie takie możliwości ze sobą niesie. To na pewno nie zabierze nam pracy, natomiast może się okazać, że jeśli nie będziemy rozmawiać z naszymi partnerami biznesowymi i ich wspierać, wówczas mogą oni uznać, że maszyna im wystarczy. Chciałbym zatem życzyć Czytelnikom tego biznesowego sprytu i szukania możliwości generowania wartości dla swojego biznesu.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Jak policzyć, które decyzje i działania wpłynęły na poprawę lub pogorszenie marży ze sprzedaży?

marża ze sprzedaży
raportowanie

Monika Hyra
Zastępca Dyrektora Ekonomiczno-Finansowego,
Kierownik Działu Controllingu w firmie produkcyjnej

Jak analizować marżę, by zarząd i menedżerowie wiedzieli, co miało wpływ na jej zrealizowanie bądź co nie miało wpływu? Jak badać przyczyny odchyleń na różnych poziomach marży? No i co ma to dać naszemu biznesowi?

Na „dzień dobry”… (czyli zamiast wstępu)

Dzień jak co dzień. Lista zadań na dziś. Jeden z punktów: analiza marży ze sprzedaży produktów rok do roku ze wskazaniem obszarów, które w największym stopniu wpłynęły na poprawę marży.

Mam przed sobą kawę i raport zawierający marże według klientów i produktów za lata 2017 i 2018. Po analizie marży za 2017 r. intensywnie skupialiśmy się na poprawie rentowności. Praca nad cenami zakupów i sprzedaży, portfolio, strategie marketingowe, analiza obsługi klienta, analiza mocy produkcyjnych, zmiany w procesach, analiza kosztów wytworzenia i ich optymalizacja w całym cyklu, śledzenie rynków zakupowych i trendów konsumenckich. Z miesiąca na miesiąc sprawdzaliśmy postępy, a teraz (było to już jakiś czas temu) przyszła pora na podsumowanie roczne. W identyczny sposób analizuje się wykonanie do planu czy miesiąc do miesiąca. Zatem do dzieła.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2019.

MSSF 16 – rewolucja czy ewolucja w sprawozdawczości finansowej

MSSF 16
sprawozdawczość finansowa

Leszek Borowiec
Członek Zarządu ds. Finansowych PKP Cargo SA

Od 1 stycznia 2019 r. obowiązuje nowy międzynarodowy standard rachunkowości odnoszący się do zagadnień leasingu (MSS F 16). Nowy standard znosi rozróżnienie między leasingiem operacyjnym i leasingiem finansowym. Teraz aktywa leasingowe (reprezentujące prawo do użytkowania danego aktywa w określonym czasie) oraz zobowiązania leasingowe (reprezentujące zobowiązanie do zapłaty czynszów) będą ujmowane dla wszystkich leasingów. Nowy standard wpłynie na prawie wszystkie powszechnie stosowane wskaźniki finansowe i miary efektywności, takie jak: wskaźniki zadłużenia, wskaźnik płynności bieżącej, wskaźnik rotacji aktywów, wskaźnik pokrycia odsetek, EBITDA , EBIT, zysk operacyjny, zysk netto, wskaźnik zysku na akcję (EPS ), wskaźniki stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału (ROCE, ROE) czy operacyjne przepływy pieniężne. Zmiany te mogą również wpłynąć na kowenanty zawarte w umowach kredytowych, ratingi kredytowe oraz koszty pożyczek, a także mogą znaleźć odzwierciedlenie w zmianach zachowania na rynku finansowym.

Aby ustalić wpływ nowego standardu na sprawozdania finansowe, w pierwszym kroku analizy należy odpowiedzieć na pytanie, czy umowy zawarte przez dany podmiot są umowami leasingu lub zawierają w sobie komponent leasingowy w świetle zmienionej definicji leasingu wynikającej z MSSF 16.

Definicja leasingu w MSSF 16 stanowi nowy test pozwalający określić, czy umowa jest umową leasingu lub zawiera komponent leasingowy. Zgodnie z par. MSSF 16.9 na moment zawarcia umowy jednostka ocenia, czy umowa jest umową leasingu lub zawiera leasing, czyli czy umowa przekazuje kontrolę nad prawem do korzystania ze zidentyfikowanych aktywów przez określony czas w zamian za wynagrodzenie.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2019.

Prąd – co w fakturze piszczy?

faktura za prąd

Jacek Kaliński
Kierownik Sekcji Obsługi Rynku Energii w ESV S.A.

Zdarza się, że ktoś mnie pyta: „Po co tyle tych składników na fakturze za prąd? Nie wystarczyłyby dwa składniki, tj. za energię i jej transport?”. Odpowiadam najpierw: „By przeciętny człowiek nie rozumiał, za co płaci”. A po chwili przystępuję do rozkładania faktury na czynniki pierwsze i ujawniam tajemnicę, której większość z ponad 17 mln odbiorców nie potrafi rozwikłać.

Faktura za energię elektryczną (często jeszcze zwana za prąd lub za światło) składa się z dwóch części. W jednej jest wskazana ilość i wartość towaru w postaci energii elektrycznej czynnej, a w drugiej części znajdują się opłaty z tytułu świadczonej usługi dystrybucji, czyli transportu energii. Kwota każdej z obu części trafia do zupełnie niezależnych od siebie przedsiębiorstw energetycznych. Chociaż w tych największych grupach energetycznych nazwy i logotypy jednych i drugich mają wspólne cechy, są to jednak pod względem prawnym i organizacyjnym dwa osobne podmioty. Jest to skutek podziału sektora energetycznego przeprowadzonego w połowie 2007 r., polegającego na rozdzieleniu od siebie części dystrybucyjnej od wytwórczej i obrotowej.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2019.

Procesowe zarządzanie – żelazne zasady wdrażania

procesy
Zarządzanie procesowe

Bartosz Radziszewski
Partner zarządzający Business Dialog, autor programu Digital Finance Excellence
w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” www.dfe.org.pl

Przez całe dziesięciolecia mówiliśmy, że finanse powinny wspierać biznes. I to się z lepszym lub gorszym skutkiem udawało. Jednak czasy się zmieniły do tego stopnia, że finanse nie tyle muszą wspierać biznes, co stać się częścią strumienia tworzenia wartości dla klientów, w tym również dla klientów wewnętrznych. A zatem nie mogą to już być finanse skoncentrowane na przeszłości (to zadanie jeszcze aktualne w księgowości) ani na wykonywaniu zadań w oderwaniu od rytmu i zmienności w biznesie.

Czym jest zarządzanie procesowe?

Zarządzanie procesowe polega na ukierunkowaniu działań i wykorzystaniu zasobów organizacji do realizacji kluczowych procesów w niej zachodzących lub przez nią realizowanych na rzecz klientów, tak aby przepływ pracy i zasobów w procesach tworzył strumień wartości. Finanse na równi z innymi obszarami biznesu powinny być tak zorganizowane i zarządzane, aby ich zasoby były optymalnie wykorzystane do wytworzenia maksymalnej wartości dla klienta (wewnętrznego i zewnętrznego).

Jak to zrobić? Co zmienić w pracy działów finansowych, menedżerów i specjalistów finansowych? Jak przeprojektować procesy? Jak je mierzyć? Jakich narzędzi użyć, aby je zautomatyzować? Od czego zacząć optymalizację i zmiany? Jakich to wymaga kwalifikacji od menedżerów i specjalistów? Kiedy powinniśmy pójść w kierunku centralizacji, a kiedy odwrotnym? Kiedy skokowo, a kiedy poprzez małe, ale ciągłe zmiany?

Zarządzanie procesowe jest podejściem dynamicznym do zarządzania i wymaga zmiany nie tylko w działaniu, ale przede wszystkim w myśleniu. Wymaga przeprowadzenia identyfikacji i analizy kluczowych obszarów tworzenia wartości, opracowania planu, uzupełnienia wiedzy i umiejętności wdrożenia oraz zastosowania odpowiednich narzędzi wspomagających optymalizację i stabilizację standardowych procesów, a także determinacji w dążeniu do kolejnychni ciągłych usprawnień.

Ważne
Zarządzanie procesowe charakteryzuje się ciągłym kwestionowaniem i weryfikacją status quo oraz wprowadzaniem zmian w strumieniu wartości w poszczególnych procesach, kiedy tylko mierzone rezultaty odbiegają od wcześniej określonych i zaplanowanych norm, stając się wyjątkami w procesie (odstępstwami od reguły), prowadzą do różnych od oczekiwanych rezultatów, czy dostarczana wartość odbiega od oczekiwanej przez klienta.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2019.