Pełen spis treści numeru 3/2015

2 czerwca 2015

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do dr. Stefana Olecha
Controllerzy przyszłości… Dlaczego są tak ważni dla przedsiębiorstwa?
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Edyta Szarska
Pierwszy dzień pracy controllera
Izabela Jakubiec
Jak postępować, by zmniejszyć ryzyko kapitałochłonnej inwestycji?
Analiza opłacalności podstawą wyboru projektu

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Wojciech Próchnicki
Określenie produktywności pracowników w przedsiębiorstwie usługowym

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Marcin Krupa
Utrata wartości aktywów – wyzwania stojące przed audytorem

RAPORTOWANIE
Michał Chalastra

Rachunek cyklu życia produktu

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Barbara Pawłowska-Folga
Planowanie kosztów pracy

ZARZĄDZANIE
Marta Celej
Analiza misji, wizji i strategii przedsiębiorstwa z wykorzystaniem modelu N.E.W.S.
Maciej W. Iwankiewicz
Strategia to nie koń

ZASOBY LUDZKIE
Agata Pietroń-Pyszczek
Motywowanie przez ocenianie (część II)
Anna Orłowska-Musiał, Paweł Musiał
Czasy nadmiaru
Beata Sadowska
Dla pracodawcy i pracownika… czyli zarządzanie kapitałem ludzkim

KAPITAŁ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA
Piotr Manczur
Czy windykować za wszelką cenę?

INWESTYCJE
Robert Loranc
Interim management buy in / out – czyli jak wyjść bezpiecznie i zyskownie z nierentownej spółki

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
Liderzy kontra menedżerowie

KWALIFIKACJE ZAWODOWE
Popularne organizacje krajowe i międzynarodowe

Pierwszy dzień w pracy controllera

interim management
zarządzanie czasowe

Edyta Szarska
controller finansowy, doradca i konsultant controllingu, partner zarządzający w Controlling Partner

Kilka razy w moim zawodzie controllera przeżyłam pierwszy dzień w pracy. Czasem też miałam okazję przyglądać się innym, którzy właśnie zaczynali swoją pracę w dziale finansowym, ekonomicznym, departamencie controllingu czy strategii marketingowej i planowania. Każdy „Nowy” stara się zjednać sobie innych, pokazać się z dobrej strony, ze skrywanym lękiem, czy podoła, czy spełni oczekiwania. Wiadomo, że później wyrobiona opinia pomaga szybciej coś załatwić, kogoś przekonać do naszych wniosków, propozycji, komentarzy. Na początku jednak trzeba sobie wszystko wypracować od zera. Jedyne, co ze sobą wnosimy, to nasze CV, często widziane tylko przez pracowników kadr lub przez przełożonego. Współpracownicy albo nic o „Nowym” nie wiedzą, albo znają zasłyszane, przecedzone przez innych skrawki informacji z życiorysu czy rozmowy kwalifikacyjnej.

Szukając nowej pracy, chcemy się rozwijać, ale też chcemy czuć się komuś potrzebni, dla kogoś ważni. Chcemy pokazać, że stać nas na więcej, na to, czego nie docenili  poprzednicy.  Chcemy  wymazać  swoją  kartotekę niepowodzeń i od nowa, ze świeżą energią nieść siebie.
Być może mamy smykałkę do sprawnych tricków w Excelu.  Może  świetnie  czujemy  związki  przyczynowo-skutkowe między danymi, potrafimy je skorelować, szybko znaleźć  nieścisłości,  świetnie  skomentować.  A  może  mamy zdolność  skrupulatnego  wyłapywania  błędów  w  raportach  i  precyzyjnie  przygotowujemy  materiały  do  konsolidacji albo z wrodzoną łatwością nawiązujemy kontakty z  innymi,  z  biznesem.  Każdy  ma  taki  tajemniczy,  własny kufer talentów, skarbów, którymi chce się podzielić tego pierwszego dnia w nowej pracy w zamian za wyzwania, za akceptację i spełnienie.

Dla  pracodawcy  taka  świeżość  jest  bezcenna  –  tego dnia w struktury (często skostniałe) wchodzi ktoś, kto chce dać z siebie jak najwięcej. Ktoś, kto może zauważyć to, czego nie widzą osoby, które od lat wykonują swoje obowiązki w pewnym określonym, powtarzalnym schemacie. Nawet analizy na żądanie z czasem nabierają rutyny. „Nowy” nie ma interesu w tym, aby zniszczyć krytyką (może są wyjątki, ale na pewno nie jest to regułą). Przynajmniej nie tego pierwszego dnia. Zatem aż się prosi, by z tego potencjału chciał skorzystać ten, kto w controllingu jest najważniejszy – może kierownik, może dyrektor, może CFO. W praktyce jednak są to osoby zbyt zajęte, by ten jeden dzień poświęcić dla „Nowego”.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści trzeciego numeru czasopisma.

Planowanie kosztów pracy

dział kadr
koszty pracy
planowanie

Barbara Pawłowska-Folga
specjalista ds. finansowo-księgowych w Regionalnej Dyrekcji Lasów Państwowych w Szczecinie

W ramach procesu planowania odrębny obszar stanowią koszty pracy. Obejmują one całokształt kosztów ponoszonych przez pracodawcę w związku z zatrudnieniem i rozwojem pracowników.  W  wąskim  ujęciu  koszty  pracy  są  utożsamiane  z  wynagrodzeniami  oraz narzutami występującymi po stronie pracodawcy. Natomiast w szerszym ujęciu zalicza się do nich dodatkowo: koszty szkoleń, koszty BHP oraz koszty socjalno-bytowe. Wielu praktyków zalicza do nich również koszty usług świadczonych przez dział kadr na rzecz pracowników oraz koszty ponoszone na rekrutację nowych pracowników. Koszty te lepiej jednak planować w odrębnych budżetach przypisanych działom zasobów ludzkich.

Koszty pracy zajmują istotną część kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo. Statystycznie przyjmuje się, że w przedsiębiorstwach produkcyjnych mogą zajmować nawet trzecie miejsce, jeśli chodzi o wartości wszystkich ponoszonych kosztów, a w przypadku przedsiębiorstw usługowych stanowią pozycję dominującą. Z tego względu ważna dla  wyniku  finansowego  jest  dokładność  ich  planowania. Warto  więc  tak  planować  te  koszty,  aby  nie  dopuścić  do powstania nadmiernych odchyleń. Oczywiście odchylenia mogą się pojawić na skutek np. nadgodzin, uznaniowych premii czy nieplanowanych podwyżek. Zaletą w przypadku kontroli tych kosztów jest fakt, że w zdecydowanej większości wszelkie przekroczenia są wynikiem bardziej decyzji administracyjnych niż zmian wymuszanych przez rynek. W związku z tym dokładność ich planowania i kontroli jest o wiele większa niż cen sprzedaży czy cen surowców.

Planowanie od zera
Czasami firmy przyjmują uproszczone podejście do planowania kosztów w oparciu o bazę historyczną. Plan na najbliższy okres jest sporządzany jako korekta historycznej bazy o  ustalony  z  zarządem  wskaźnik  procentowy.  Przykładowo firma zakłada wzrost zatrudnienia o X procent i utrzymanie dotychczasowego budżetu szkoleń. Nie zawsze jest to najlepsze rozwiązanie. Dobrą alternatywą jest planowanie kosztów pracy od zera. Wówczas zarówno planista, jak i kierownictwo jednostki mogą lepiej poznać naturę tych kosztów i potrzebę ich ponoszenia. Może okazać się, że utrzymywanie budżetu szkoleń na poziomie roku poprzedniego nie jest potrzebne, ponieważ kierownictwo nie widzi znaczących potrzeb w tym zakresie. Być może lepszym sposobem na podniesienie kompetencji pracowników będzie udział w projektach, co wymaga zwiększenia budżetu na delegacje. A jeśli mamy przeznaczać pieniądze na szkolenia, to warto określić, jakie szkolenia są potrzebne i jak przełożą się na wyniki firmy.

Takie podejście do planowania sprawia, że cały proces jest bardziej aktywny i angażuje osoby z różnych działów. Dzięki  temu  sam  dział  planowania  staje  się  nie  tylko  komórką przydzielającą zasoby, ale także partnerem biznesowym, który chce poznać potrzeby innych działów i wpływ tych potrzeb na wyniki firmy.

W dalszej części artykułu prezentuję najczęściej występujące  w  przedsiębiorstwach  koszty  pracy  i  możliwe  rozwiązania wykorzystywane w ich planowaniu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści trzeciego numeru czasopisma.

Strategia to nie koń

efektywność
strategia
zasoby

Maciej W. Iwankiewicz
doradca, menedżer i trener, działający pod własną marką MacIvan

Strategia biznesowa, nawet najlepiej przygotowana, ale „leżąca w szufladzie”, do niczego się nie przydaje. Aby wdrożyć strategię, konieczne jest efektywne jej komunikowanie zarówno wszystkim szczeblom menedżerskim, jak i pracownikom. Jednocześnie zarząd, przygotowując strategię rynkową, może, a nawet powinien skorzystać z wiedzy, jaką posiadają pracownicy firmy. Oni bowiem najlepiej znają rynek, potrzeby klientów oraz możliwości dostawców. Znają także ograniczenia procesów biznesowych i kreują nowe, innowacyjne rozwiązania. Wspólne tworzenie, a następnie wdrażanie strategii pozwala zatem stworzyć spójną wizję firmy, z którą będzie się identyfikować cały zespół.

„Koń jaki jest, każdy widzi” – tę adnotację Benedykta  Chmielowskiego  w  XVIII-wiecznej  encyklopedii  znają  chyba  wszyscy.  Niestety,  zupełnie  inaczej  jest ze strategią biznesową firmy. Z moich obserwacji wynika, a potwierdzają to także różne badania, że zaledwie kilkanaście  procent  firm  w  Polsce  (pomijam  tu  małe i  mikroprzedsiębiorstwa),  posiada  strategię  biznesową lub marketingową, a w tej grupie tylko jedna trzecia ją wdrożyła i stosuje jej założenia. Czy mają szansę na to, by zbudować wiarygodną i lubianą markę? Czy poradzą sobie z dynamicznymi zmianami gospodarczymi, nowymi  modelami  biznesowymi,  oczekiwaniami  dotyczącymi zrównoważonego rozwoju, uwzględniającego przede wszystkim  otoczenie  społeczne,  etyczne  postępowanie w biznesie oraz ochronę środowiska?

Trzeba  zwrócić  uwagę  na  pewien  fakt.  W  ostatnich latach  zmieniają  się  paradygmaty  gospodarcze  zarówno w skali makro, jak i mikro. Dotychczasowa koncepcja stabilnej gospodarki opartej na wzroście produkcji i ekspansji zmienia się w kierunku rozwoju społeczeństwa informacyjnego, którego podstawą jest szeroka dostępność i wymiana wiedzy. Poszczególne  osoby  i  grupy  społeczne  w  coraz mniejszym stopniu poświęcają swoją uwagę produktom dostępnym  na  rynku  czy  oferowanej  pracy,  które  jako ograniczone  zasoby  są  dobrem  rzadkim  i  trzeba  o  nie konkurować.  Podobnie  coraz  większy  nacisk  kładziony jest  na  cechy  nieużytkowe,  które  tworzą  wizerunek,
przyciągają  uwagę  konsumentów  i  angażują  emocje, w  miejsce  dotychczas  promowanych  cech  użytkowych produktów i usług.
Równocześnie  następuje  upraszczanie  i  uelastycznianie  funkcjonowania  organizacji,  co  rozwiązuje  problemy, jakie stwarzają wypracowane przez dziesięciolecia systemy procesowe i sztywne struktury organizacyjne. Bo to one są barierą zmian, a mniejszy niż spodziewany przyrost efektywności odbywa się kosztem zwiększającego się obciążenia pracowników, najczęściej poprzez wydłużenie czasu ich pracy. Nie radzą sobie oni także z ogromnymi ilościami informacji, które muszą być przez nich przetwarzane, ponieważ niewystarczająca jest korelacja pomiędzy ich wysiłkami a wynikami.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści trzeciego numeru czasopisma.

Czasy nadmiaru

coach
controller
menedżer

Anna Orłowska-Musiał
coach, konsultant HR w Pracowni Rozwoju Biznesu

Paweł Musiał
członek zarządu Controlling Systems Sp. z o.o., partner w Pracowni Rozwoju Biznesu

Żyjemy w czasach nadmiaru – nadmiaru wszystkiego – produktów, konkurencji, pracy i… informacji. Codziennie jesteśmy zasypywani milionami „newsów”. Dzisiaj jeden numer „New York Times” zawiera tyle informacji, ile człowiek w XIX wieku doświadczał przez całe swoje
życie. Technologia bardzo mocno się rozwinęła, znacznie bardziej niż percepcja człowieka. Nadmiar informacji powoduje deficyt uwagi, a to oznacza, że każdy z nas codziennie rozpraszany jest przez setki komunikatów, które do nas docierają.

Z jednej strony przedsiębiorstwa toną „w morzu danych”. Z drugiej strony dostępne są badania, które pokazują, że  kierownictwo  wciąż  podejmuje  decyzje  na  podstawie opinii, a nie faktów. I tutaj pojawia się controller, który jest odpowiedzialny za dostarczanie spójnej, wiarygodnej i czytelnej informacji menedżerom z różnych obszarów przedsiębiorstwa (a jest ich bardzo dużo), a także musi realizować
zadanie filtrowania informacji istotnych (tego żaden system nie zrobi – na szczęście). Temu ma służyć m.in. koncepcja „one page reporting”, o której mieliśmy przyjemność dyskutować podczas spotkania warszawskiego koła Praktyków Controllingu ICV w 2014 r.

Niejedyna rola
To nie jest jednak jedyna rola controllera, choć doświadczenia pokazują, że „obróbka danych” i raportowanie informacji zarządczej zajmuje większość czasu pracy na tym stanowisku.  Według  ICV  (Międzynarodowego  Stowarzyszenia Controllerów) i IGC (International Group of Controlling) controller powinien wspomagać menedżerów: zarówno dostarczać im potrzebnych informacji, jak i doradzać w podejmowaniu decyzji, a także być „sumieniem ekonomicznym” i  dbać  o  spójność  działań  w  ramach  całego  przedsiębiorstwa.  A  to  wymaga  czasu  i  kompetencji,  które  trudno  pogodzić jednej osobie w sposób doskonały (wiedza merytoryczna,  znajomość  narzędzi  informatycznych,  rozumienie biznesu, komunikacja, przywództwo).

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści trzeciego numeru czasopisma.