Pełen spis treści numeru 4/2015

28 lipca 2015

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Miłosza Piontka
Controlling w szpitalu…
Jakie narzędzia controllingowe wdrażać i kogo w nie angażować?
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Maciej Knasiński
Controlling w POL-EKO-APARATURA… wczoraj, dziś i jutro
Izabela Jakubiec
Jak postępować, by zmniejszyć ryzyko kapitałochłonnej inwestycji?
Audit projektu – jego rola i znaczenie

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Marta Celej
ZOZ jako nowoczesne przedsiębiorstwo…
czyli parę słów o controllingu w ochronie zdrowia
Agnieszka Mrozowska
Efektywny controlling drogą do trafnych decyzji
Monituj, działaj, zapobiegaj i zarabiaj…

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Piotr Rybicki
Jak analizować amortyzację?
Rafał Sosnowski
Wycena aktywów w sprawozdaniu finansowym spółki w likwidacji

ANALIZY FINANSOWE
Tomasz Graczykowski
W pogoni za rentownością

RAPORTOWANIE
Michał Chalastra
Rozliczenia międzyokresowe w rachunku kosztów cyklu życia produktu

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Marcin Pielaszek
Kalkulacja i zarządzanie niewykorzystanym potencjałem w podmiotach leczniczych
Roman Kotapski
Koszty utrzymania i eksploatacji bloku operacyjnego w szpitalu
a koszty operacji pacjenta

ZARZĄDZANIE
Marek Gmerski
Dobór kierownika projektu – artyści i technokraci

INWESTYCJE
Maciej Skudlik
Niestandardowe ryzyka inwestycyjne w sporcie

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Witold Kotarba
Jak pozyskać dobre dane do analiz?

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
NARCYZ… w fotelu prezesa

Controlling w szpitalu… Jakie narzędzia controllingowe wdrażać i kogo w nie angażować?

budżetowanie
controlling
kalkulacja usług

Pięć pytań do… Miłosza Piontka, Dyrektora ds. Finansowych Szpitala Uniwersyteckiego
nr 2 im. dr. J. Biziela w Bydgoszczy

Piontek_Milosz

1. Jak powinien wyglądać budżet w szpitalu i czy w ogóle jest sens wdrażania systemu budżetowania
w takich jednostkach?

Budżetowanie w szpitalu – szczególnie w ostatnich latach – stało się koniecznością. W tak trudnych warunkach,
w jakich zmuszone są funkcjonować zakłady opieki zdrowotnej, wprowadzenie systemu budżetowania podnosi sprawność funkcjonowania organizacji oraz poprawia jej efektywność. W Polsce szpitale publiczne są często negatywnie oceniane przez pryzmat długich kolejek i braku dostępu do lekarzy specjalistów. Mało kto zwraca uwagę, że wynika to wprost z organizacji systemu opieki zdrowotnej narzuconej przez Ministerstwo Zdrowia i Narodowy Fundusz Zdrowia. Niestety, z roku na rok – wbrew politycznym frazesom – wzrost nakładów na służbę zdrowia pozostaje raczej literacką fikcją niż faktem. Szpital, podpisując umowę z NFZ, nie ma żadnego wpływu na wycenę poszczególnych procedur medycznych, które wbrew opiniom płatnika w większości przypadków nie pokrywają rzeczywistych kosztów. Jaskrawym przykładem, jak bardzo trudny jest rynek zdrowia, jest Ambulatoryjna Opieka Specjalistyczna, gdzie NFZ – w celu zmniejszenia kolejek do lekarzy specjalistów – w kilku poradniach obniżył wycenę świadczeń o 50%. Aby zrealizować umowę, należy więc przyjąć dwa razy tyle pacjentów za niezmienioną stawkę.
Wdrażając budżetowanie w szpitalu, musieliśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, w jaki sposób planować, aby starczyło środków na leczenie pacjentów przez cały rok, a nie tylko na pierwsze półrocze. W szpitalu idealna sytuacja występuje wtedy, gdy przychody ze sprzedaży wynoszą dokładnie tyle, ile wynosi limit miesięczny kontraktu z NFZ (ani mniej, ani więcej). Jest to tym bardziej trudne, że nawet jeżeli idealnie zaplanujemy liczbę operacji w danym oddziale, to przecież zawsze może trafić pacjent z wypadku, w stanie bezpośredniego zagrożenia życia, którego pilnie przyjmiemy, a nie zwyczajnie wpiszemy do kolejki i odeślemy do domu. Tutaj właśnie pojawia się problem, w jaki sposób zaplanować nagłe przyjęcia. Najczęściej stosowaną metodą jest oparcie się na danych historycznych, na podstawie których szacujemy, ile statystycznie mieliśmy przyjęć nagłych w poszczególnych miesiącach, i na podstawie tego ustalamy kolejki przyjęć do poszczególnych oddziałów. Przyjęcia są na bieżąco weryfikowane i w zależności od liczby pacjentów przyjętych w trybie nagłym w sposób kroczący bądź skracamy kolejkę oczekujących, bądź ją wydłużamy.

2. Jakie metody budżetowania są stosowane w szpitalu?
W oparciu o podpisany na dany rok kontrakt z NFZ ustalane są przychody poszczególnych klinik i oddziałów, które stanowią bazę do budżetowania kosztów w szpitalu. W naszym szpitalu stosujemy metodę budżetowania oddolnego na poziomie sektorów w działalności podstawowej oraz komórek organizacyjnych szpitala w działalności pomocniczej i zarządu. Budżety są tworzone na okres roczny, zgodnie z zawartymi z NFZ umowami. Kluczowymi informacjami, na podstawie których ustalane są cele operacyjne dla poszczególnych kierowników
i menedżerów, są wskaźniki zużycia leków i drobnego sprzętu w stosunku do przychodów oraz kosztów pracy. Co miesiąc dokonywana jest analiza odchyleń w stosunku do przyjętego planu zarówno pod względem kosztowym, jak i przychodowym. Dzięki czemu jesteśmy w stanie szybko reagować na pojawiające się problemy. Ze względu na ograniczoną możliwość kształtowania przychodów zmuszeni jesteśmy bardzo mocno skupiać się na optymalizacji procesów terapeutycznych w ramach posiadanych zasobów. Ważnym i wartym podkreślenia jest fakt, że nie staramy się za wszelką cenę obniżać koszty, ale chcemy tak zorganizować leczenie, aby było jak najbardziej skuteczne i efektywne. Potwierdzeniem tego jest uzyskanie Akredytacji Ministerstwa Zdrowia jako ośrodka spełniającego najwyższe standardy jakości opieki medycznej.

3. Czy warto kalkulować koszty usług wewnętrznych… pracowni diagnostycznych?
W naszym szpitalu od lat stosowane są wewnętrzne rozliczenia kosztów usług, przy czym w większości przypadków staramy się stosować ceny oparte na cenach rynkowych stosowanych przez inne podmioty gospodarcze. Na przykład w przypadku kosztów diagnostyki laboratoryjnej do wewnętrznych rozliczeń stosujemy stawki innych prywatnych podmiotów, które świadczą podobne usługi. Dzięki temu możemy zweryfikować, czy dany ośrodek wewnętrzny, który bezpośrednio nie generuje przychodu z NFZ, jest efektywny kosztowo, czy nie. Główną zaletą tego mechanizmu jest mobilizowanie ośrodka sprzedającego tę usługę do działań proefektywnościowych, ponieważ znając cenę rynkową, dostawca zmuszony jest do redukcji kosztów. Zaletą tego mechanizmu jest oczywiście stosunkowo prosta ocena, czy warto stosować outsourcing pewnych procesów.

4. Kto powinien się tym zajmować?
Ze względu na często bardzo skomplikowany charakter świadczonych usług medycznych kalkulacja poszczególnych kosztów usług powinna być dokonywana w większości przypadków przez personel medyczny faktycznie wykonujący dane czynności. Niemniej w praktyce kalkulacje dokonywane są wspólnie z działem controllingu, który czuwa nad prawidłowością metodologii przyjętej w kalkulacji.

5. Czy powinien brać w tym udział personel biały?
Zaangażowanie personelu białego w budżetowanie i analizę wykonywanych świadczeń medycznych ma kluczowe znaczenie dla optymalnego funkcjonowania każdego szpitala. Często spotykam się ze stwierdzeniem, że lekarz jest od leczenia, a nie od liczenia. Jednak czy to się nam podoba, czy nie, koszty funkcjonowania szpitala zależą bezpośrednio od decyzji poszczególnych lekarzy. Wzrost wiedzy kierowników i pracowników na temat finansów podmiotu powoduje zmniejszenie ryzyka działalności gospodarczej, wzrost sprawności organizacyjnej, a co za tym idzie – poprawę płynności finansowej. Szpital nie jest od tego, by przynosił zyski, ale to wcale nie znaczy, że nie powinien ich przynosić. Jeżeli szpital będzie miał stabilną sytuację finansową, będzie generował dodatnie przepływy pieniężne, to te dodatkowe pieniądze zostaną przeznaczone na remonty, zakupy sprzętu albo podwyżki dla personelu. W sytuacji tak dużego niedoboru finansowania służby zdrowia, którego wyraźnym potwierdzeniem jest jedno z ostatnich miejsc w Europejskim Konsumenckim Indeksie Zdrowia 2014 (Euro Health Consumer Index) – gdzie Polska zajęła 31 miejsce, a wyprzedziły nas takie kraje, jak Albania czy Bułgaria – każdy szpital powinien wykorzystywać controlling i nowoczesne metody zarządzania.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

 

ZOZ jako nowoczesne przedsiębiorstwo… czyli parę słów o controllingu w ochronie zdrowia

controlling
efektywność
raportowanie
zakład opieki zdrowotnej

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Zakłady opieki zdrowotnej podlegają dynamicznym zmianom już od początku okresu transformacji ustrojowej. Ze względu na ograniczoną dostępność środków niezbędnych do zaspokajania rosnących potrzeb społecznych konieczne stało się zwiększenie skuteczności i efektywności realizowanych w tych jednostkach procesów, tak by jak najbardziej racjonalnie wykorzystać posiadane zasoby. Cennym źródłem inspiracji są tu rozwiązania stosowane przez przedsiębiorstwa, w szczególności w zakresie controllingu, który jest niezbędny w realizacji działań proefektywnościowych. W artykule pokażemy kilka rozwiązań, które zostały przedstawione dyrekcji jednego ze szpitali (nazywamy go umownie szpitalem w Leśnej Górze) na podstawie przeprowadzonego w nim audytu.

Głównym problemem analizowanego szpitala było rosnące zadłużenie oraz coraz dłuższy czas oczekiwania pacjentów na realizację zleconych usług. Jednostka nie miała polityki strategicznej, nie prowadzono również żadnych pomiarów efektywnościowych. Szpital wdrożył system zarządzania jakością ISO 9001, w którym zawarto między innymi procedury zgodne z podejściem procesowym. Nie były one jednak rozpatrywane z punktu widzenia możliwości ich optymalizacji. System raportowania ograniczał się głównie do sprawozdawczości wymaganej przez Narodowy Fundusz Zdrowia (na poziomie operacyjnym, w postaci np. liczby wolnych łóżek na danym oddziale oraz informacji niezbędnych do rozliczeń finansowych).

Biorąc pod uwagę obecną sytuację szpitala oraz uwarunkowania otoczenia, zaproponowano działania mające na celu poprawę efektywności jednostki. Rekomendowano przede wszystkim aktywne zarządzanie ukierunkowane na zarządzanie zmianą oraz zarządzanie
procesowe.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści czwartego numeru czasopisma.

Efektywny controlling drogą do trafnych decyzji – Monituj, działaj, zapobiegaj i zarabiaj…

efektywnie zarządzanie
narzędzia controllingowe
wiarygodna informacja

Agnieszka Mrozowska
Business Intelligence Consultant w Comarch S.A., specjalista w zakresie controllingu, wieloletni kierownik działu planowania i analiz

Bardzo często dobra kondycja finansowa przedsiębiorstwa, postrzegana jako dodatni lub zadowalający wynik finansowy, blokuje procesy efektywnego zarządzania w ujęciu długofalowym. Pierwsze niepokojące sygnały najczęściej są lekceważone, gdy np. wzrost przychodów nie jest współmierny do wzrostu wyniku finansowego. Jednorazowe zdarzenia usypiają czujność i trend spadkowy pogłębia się w wyniku braku działań w obszarach wrażliwych. W tego rodzaju przypadkach najczęściej zalecana jest analiza wrażliwości, czyli zwymiarowanie wpływu kluczowych czynników na wynik przedsiębiorstwa. Wówczas zaprognozowany niekorzystny wynik finansowy traktowany jest przez większość jako wariant pesymistyczny i ponownie zostaje pominięty.

W trakcie prowadzenia działalności gospodarczej, mimo przepływu informacji między pracownikami, nadchodzi moment, gdy podjęte działania nie dają pozytywnych rezultatów lub efekty finansowe są niższe od zakładanych. Najczęściej po fakcie kadra zarządzająca ma świadomość, że nie otrzymała na czas pełnej lub wiarygodnej informacji. Wówczas, z braku informacji controllingowej, często proponowane są cięcia, które mogą spowodować pogłębienie kryzysu. Niezadowalająca sytuacja to dobry moment na zmiany. Jest to również sygnał i alert stymulujący do dalszego działania.

Dlaczego potrzebna odwaga?

Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie, narzędzi controllingowych, zazwyczaj wiąże się z oporem zespołu . Najczęściej wynika to z obaw przed ujawnieniem informacji o brakach i błędach, słabych stronach działów i wydziałów. Niestety, powielanie i stagnacja mogą jedynie pogłębić negatywne skutki trudnej sytuacji. Podjęcie kroków porządkujących dane w firmie pozwala na aktualizację kalkulacji, obalanie mitów, pozyskanie dodatkowej wiedzy o rentowności wyrobów w ujęciu wielowymiarowym i wielopoziomowym, a w efekcie końcowym – na podjęcie trafnych decyzji biznesowych.

Kolejne działania, takie jak alokacja przychodów i kosztów, budżetowanie, analiza zasobów na magazynach, mogą szybko i sprawnie wspomóc proces optymalizacji zapasów, a co za tym idzie – doprecyzować plan przepływów pieniężnych w firmie. Badanie korelacji, trendów działań marketingowych pozwala na optymalizację kosztów uzyskania przychodu w przedsiębiorstwie. Alokacja przychodów i kosztów umożliwia urealnienie wiedzy o rentownych obszarach przedsiębiorstwa oraz określenie celów strategicznych i operacyjnych pozwalających na uzyskanie pożądanego wyniku finansowego.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści czwartego numeru czasopisma.

W pogoni za rentownością

controlling
rentowność
szpital

Tomasz Graczykowski
Kierownik Działu Controllingu Finansowego w Szpitalu Uniwersyteckim nr 2 im. dr. Jana Biziela w Bydgoszczy

Rozważając zagadnienie badania rentowności w jednostce służby zdrowia, jaką jest szpital uniwersytecki, trzeba wziąć pod uwagę wyjątkowo skomplikowane uwarunkowania zewnętrzne wpływające na jego funkcjonowanie.
W strukturze przychodów narodowy płatnik – Narodowy Fundusz Zdrowia, zajmuje pierwsze miejsce. Przychody z tytułu sprzedaży świadczeń medycznych do NFZ stanowią około 95–97% przychodów ze sprzedaży.

Udzielanie świadczeń medycznych na zasadach komercyjnych jest ustawowo zabronione w zakresach, w jakich publiczna jednostka ochrony zdrowia zawarła umowę z NFZ. Przykładem tego są analizowane w tym opracowaniu zabiegi usunięcia zaćmy. Na istniejącym porządku prawnym zyskują prywatni świadczeniodawcy, których wspomniany zakaz nie obowiązuje. Będąc w posiadaniu aparatury medycznej oraz wykwalifikowanego personelu, mogą oni wykonywać te zabiegi zarówno odpłatnie, jak i poprzez NFZ. Pozycja lidera i monopolisty sprawia, że praktyki stosowane wobec świadczeniodawców oraz regulacje w postaci zarządzeń Prezesa NFZ nie pozostawiają jednostkom wielkiego pola manewru w sferze organizacyjnej, a także finansowej.

Jednym z przykładów zachowań monopolistycznych jest naliczanie odsetek ustawowych. W przypadku stwierdzenia przez NFZ naruszenia przepisów przez świadczeniodawcę, płatnik ma prawo nałożyć na niego karę finansową w wysokości określonej w Ogólnych Warunkach Umów (do 2% wartości umowy). W przypadku tak dużej ilości udzielanych świadczeń trudno nie popełnić błędu, co niejednokrotnie płatnik wykazał podczas kontroli. Szpital zobowiązany jest do zapłacenia odsetek za okres od dnia podpisania protokołu pokontrolnego do momentu dokonania wpłaty. Jeżeli ze strony szpitala pojawiają się wątpliwości co do zasadności lub wysokości żądanej kwoty i płatność nie jest dokonywana, NFZ egzekwuje ją, pomniejszając wartość bieżącej faktury wystawionej przez szpital. W sytuacji odwrotnej, gdy świadczeniodawca wystawi notę odsetkową do NFZ za zapłatę należnej mu kwoty z opóźnieniem, jest mu ona odsyłana bez zaspokojenia żądania.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści czwartego numeru czasopisma.

Kalkulacja i zarządzanie niewykorzystanym potencjałem w podmiotach leczniczych

kalkulacja kosztów
optymalizacja
potencjał
zasoby elastyczne

Marcin Pielaszek
wiceprezes WIP Controlling Sp. z o.o., adiunkt w Katedrze Rachunkowości Menedżerskiej w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie

Problemem wielu podmiotów leczniczych jest przejściowe lub permanentne występowanie nadmiaru potencjału. Sytuacja ta może mieć różne podłoże. Wpływać mogą na to wymogi medyczne, przepisy prawne, jak i skutki nie trafi onych decyzji ekonomicznych. W artykule prezentujemy aktualne podejście w zakresie identyfikacji i kalkulacji kosztów niewykorzystanego potencjału wypracowane w ramach projektu „Nowoczesne zarządzanie
w zakładach opieki zdrowotnej – szkolenia z zakresu rachunku kosztów i informacji zarządczej oraz narzędzi restrukturyzacji i konsolidacji ZOZ”.

Zaproponowane podejście może być podstawą do wypracowania rozwiązań mających na celu optymalizację tego potencjału, a więc w konsekwencji redukcję jego kosztów. Potencjalne obszary takich rozwiązań zostały przedstawione w ostatniej części artykułu.

Gotowość a niewykorzystany potencjał
Cechą charakterystyczną większości zasobów zaangażowanych w realizację świadczeń opieki zdrowotnej jest ich relatywnie długoterminowe zaangażowanie. Liczba personelu medycznego, urządzeń, sal chorych, gabinetów zabiegowych itp. jest względnie stała niezależnie od stopnia zapotrzebowania na nie przy realizacji świadczeń opieki zdrowotnej. Dlatego w terminologii rachunku kosztów zasoby te nazywane są często zasobami zaangażowanymi. Inaczej jest w przypadku tzw. zasobów elastycznych, takich jak leki czy wyroby medyczne, których zużycie jest elastycznie dopasowywane do bieżących potrzeb.
W większości podmiotów leczniczych udział kosztów zasobów elastycznych jest jednak znacznie niższy niż zasobów zaangażowanych. W sytuacji gdy zapotrzebowanie na zasoby zaangażowane będzie niższe niż ich bieżąca dostępność, pojawi się niewykorzystany potencjał, którego koszty jest zmuszony ponosić podmiot leczniczy. Takie niewykorzystanie może mieć dwojakie podłoże.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści czwartego numeru czasopisma.