Pełen spis treści numeru 6/2015

25 września 2015

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Małgorzaty Tadrały
Potencjał narzędziowy dla controllera… Jak opanować zalew informacji spowodowany przez Big Data?
Jak organizacja finansów przyszłości przyczyni się do rozwoju firm w Polsce według CFO?
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Izabela Jakubiec
Finansowanie inwestycji w praktyce Analiza wskaźnikowa – studium przypadku spółki X
Anita Głowacka
Czy handlowcom należy się dieta?

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Małgorzata Maciągowska
Po co controllerowi Business Intelligence?
Paweł Rafalski
Młode wino w nowych bukłakach, czyli nowoczesna przestrzeń planowania w stylu ICV Modern Budgeting
Renata Łukasik
Controlling klasy BI
Warunki skutecznego wdrożenia

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Mariusz Łężak
Konsolidacja sprawozdań finansowych on-line – szybko, bezpiecznie, skutecznie

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Roman Kotapski
Jeszcze o kosztach sprzedaży… Czy koszty gwarancji zaliczamy do kosztów sprzedaży?

ZARZĄDZANIE
Katarzyna Roszak
Zarządzanie strategiczne
Wdrażanie strategii – czynniki sukcesu i powody porażki
Robert Loranc
Zwinny Shadow Management… czyli jak efektywnie wspierać zarządzanie w firmach

ZASOBY LUDZKIE
Anna Orłowska-Musiał, Paweł Musiał
Efektywność w controllingu

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Witold Kilijański
Jak podejść do pracy z danymi w firmie? Jak ją usprawnić?
Marta Celej
Tworzymy controllingową hurtownię danych

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
Język ludzi sukcesu

 

Potencjał narzędziowy dla controllera… Jak opanować zalew informacji spowodowany przez Big Data?

Pięć pytań do…
Małgorzaty Tadrały, Szefowej Konsultingu Gospodarczego w KBJ S.A.

Tadrala_Małgorzata

 

1. JEDNYM Z NIEZWYKLE ISTOTNYCH ZADAŃ CONTROLLERA JEST DOSTARCZANIE DECYDENTOM(ZARZĄDOWI, MENEDŻEROM) RZETELNEJ INFORMACJI ZARZĄDCZEJ.
W ERZE TZW. BIG DATA, O KTÓREJ SZEROKO DYSKUTOWALIŚMY NA IX MIĘDZYNARODOWYM KONGRESIE CONTROLLERÓW W POZNANIU, PRZED CONTROLLEREM STAJĄ NOWE WYZWANIA. TO ZAGROŻENIE CZY JEDNAK SZANSA ORAZ NOWE MOŻLIWOŚCI
DLA PRZEDSIĘBIORSTW?
Jeżeli patrzymy na zagadnienie z punktu widzenia przedsiębiorstw, Big Data jest dużą szansą. Pozwala na wykorzystanie informacji, których dotychczas firmy nie miały albo nie mogły wykorzystać ze względu na ograniczenia technologiczne. Są to zarówno dane wewnętrzne organizacji, jak i dane zewnętrzne. Te ostatnie pochodzą z obszarów do tej pory zupełnie niekwalifikowanych jako źródła informacji istotnych dla podejmowania decyzji biznesowych, czyli dane generowane przez Internet (jak np. media społecznościowe, hasła wpisywane do wyszukiwarki itd.). Dzięki Big Data mamy możliwość wykorzystania zarówno zbiorów danych nieustrukturyzowanych (nieprzechowywanych w formie uporządkowanych tabel), wymagających przetwarzania w czasie rzeczywistym, jak i zbiorów zbyt dużych, aby można było wykorzystać do ich analizy np. hurtownię danych.
Różnica jest naprawdę istotna, ponieważ Big Data pozwala wykorzystać do tej pory niemożliwe do analizy dane, ale również działać proaktywnie, umożliwiając zrozumienie wpływu podejmowanych decyzji przed rozpoczęciem działań. Służą do tego np. analizy predykcyjne wykorzystujące różne techniki analizy statystycznej i modelowania w celu odkrycia powiązań oraz wzorców w posiadanych zbiorach bieżących oraz historycznych danych i na tej podstawie wnioskowania odnośnie przyszłości oraz trendów. Należy jednak pamiętać, że Big Data pojawia się dopiero tam, gdzie tradycyjna eksploracja danych (data mining) nie jest w stanie wyszukać ukrytych w tych danych znaczeń i wzorców. W ten sposób możemy odkrywać wzorce i przewidywać zachowania, np. prawdopodobieństwo odejścia klienta czy pracowników kluczowych. Na przykład możemy dokładne przewidywać zapotrzebowanie klientów na określony produkt i w ten sposób optymalizować koszty jego magazynowania oraz plany produkcyjne, działania marketingowe, a nawet cenniki naszych usług i produktów. Mamy również możliwość szybkiego wykrycia zagrożeń w firmie i zapobiegania im, zanim staną się faktem,
np. identyfikacja i powstrzymanie wszelkich naruszeń zasad bezpieczeństwa czy praktyk prania pieniędzy.
Big Data jest jednak również wyzwaniem dla organizacji. Budowę strategii wykorzystania Big Data należy traktować jako inicjatywę biznesową, a nie technologiczną. Skupiając uwagę przede wszystkim na rozwiązywaniu problemów natury biznesowej, należy zawęzić zestaw problemów, a następnie zastanowić się, jak wykorzystać dostępne dane, aby je rozwiązać. Istotne jest, aby stworzyć system wspomagania decyzji w obszarach, które budują przewagę firmy na rynku i pozwalają na uzyskanie przez nią lepszych wyników finansowych.
Dobrze jest również oprzeć się naturalnej pokusie nadmiernej koncentracji na gromadzeniu dużej liczby danych i zwrócić uwagę raczej na ich zakres i różnorodność, tak aby były one jak największe, bo wtedy łatwiej jest uzyskać wartościowe informacje. Skupianie się tylko na ciągłym powiększaniu zbiorów sprawia, że w pewnym momencie znika nam z oczu cel – nie wykorzystujemy zgromadzonych informacji.

2. TERMIN BIG DATA JEST RÓŻNORODNIE POSTRZEGANY PRZEZ RYNEK. JAK WŁAŚCIWIE NALEŻY GO INTERPRETOWAĆ?
Termin Big Data powstał kilka lat temu. Koszty magazynowania danych malały, moc obliczeniowa rosła, ale organizacje wciąż nie mogły poradzić sobie z biznesowym wykorzystaniem dużych ilości danych, które udało im się zgromadzić. Jeszcze w 2000 r. tylko 25% wszystkich danych zebranych na świecie była w formie cyfrowej (reszta na papierze, taśmie filmowej, płytach winylowych, kasetach itp.). W 2013 r. w cyfrowej formie zapisane zostało 98% wszystkich danych zgromadzonych na świecie – 1,2 tys. eksabajtów (EB)*. Powstały zbiory informacji o dużej objętości, dużej zmienności lub dużej różnorodności (model 3V według Raportu Gardnera**). Początkowo Big Data oznaczało dokładnie sposób podejścia do zarządzania tego typu zbiorami. Dzisiaj należy je interpretować znacznie szerzej. To sposób wykorzystania danych do wspomagania podejmowania decyzji, odkrywania nowych zjawisk oraz optymalizacji procesów. Stąd w modelu Big Data tak ważna stała się kolejna składowa, czyli weryfikacja danych.

3. JAK WIDAĆ, BIG DATA STAWIA WIELE PYTAŃ I WYWOŁUJE OBAWY. JEDNOCZEŚNIE JEDNAK ODDAJE DO DYSPOZYCJI CONTROLLERA WIELE KONKRETNYCH ROZWIĄZAŃ. JAKIE TECHNOLOGIE INFORMATYCZNE MA W TYM KONTEKŚCIE DO DYSPOZYCJI CONTROLLER?
Controllerzy mają obecnie do dyspozycji narzędzia, algorytmy i technologie zdolne przetwarzać Big Data. Wymienić tutaj można np. Hadoop, MapReduce czy bazy danych NoSQL. Dla użytkownika biznesowego jednak nie ma znaczącej różnicy między rozwiązaniami Big Data a rozwiązaniem Business Intelligence. W obu przypadkach użytkownik będzie miał do dyspozycji pełniejsze, kompletniejsze raporty oparte na głębszym dostępie do informacji.

4. JAKICH PODMIOTÓW I GAŁĘZI PRZEMYSŁU DOTYCZY W SZCZEGÓLNOŚCI BIG DATA?
Firma Gardner szacuje, że już w 2017 r. 30% danych dostępnych dla przedsiębiorstw będzie pochodziło od firm specjalizujących się w analizach danych pochodzących od konsumentów. Procedury analizy predykcyjnej stają się coraz bardziej popularne i wykorzystywane w rozmaitych branżach, np.: handlu, bankowości, ubezpieczeniach, telekomunikacji czy transporcie. Głównie służą do przewidywania wzorów zachowań i nawyków klientów.
Na przykład banki, stosując Big Data, mogą szacować zdolność kredytową pożyczkobiorców. Z kolei firmy ubezpieczeniowe mogą zbierać i analizować informacje o klientach, korzystając m.in. z danych z serwisów społecznościowych, zakupowych, wszelkiego rodzaju systemów informacji marketingowej, baz danych klientów. Firmy, które już skorzystały z Big Data, to np.: Tesco w Malezji do uzyskania wzrostu lojalności klientów – wzrost lojalności o 30%, czy T-mobile w USA do zmniejszenia liczby rezygnacji klientów – spadek o 50%***.
Na świecie z tego typu analiz korzystają również agencje rządowe, np. w 2009 r., kiedy odkryto nową odmianę wirusa grypy (tzw. H1N1), Amerykańskie Centrum Kontroli nad Rozprzestrzenianiem się Chorób skorzystało
z analiz Google, by przewidzieć rozprzestrzenianie się wirusa.

5. CZY CONTROLLERZY BĘDĄ UMIELI WYKORZYSTAĆ POTENCJAŁ BIG DATA? JAKĄ DROGĄ POWINNI PÓJŚĆ?
Patrząc z punktu widzenia rynku pracy firma Gartner przewiduje, że już w tym roku powstaną cztery miliony miejsc pracy związanych z analizą danych. Będą potrzebni tzw. data scentists, czyli specjaliści łączący wiedzę biznesową, pozwalającą na zadanie trafnych pytań biznesowych, z analitycznymi umiejętnościami oraz wiedzą statystyczną, umożliwiającą taką analizę danych, aby dostarczyć na nie odpowiedzi. Prawdopodobnie trudno będzie pozyskać pracowników łączących te umiejętności, wiedzę oraz doświadczenie, dlatego możliwe,
że kierunkiem, który zostanie wybrany przez firmy, będzie powoływanie zespołów Big Data. Znajdą się w nich specjaliści z wiedzą biznesową oraz analitycy z wiedzą techniczną i analityczną w zakresie wykorzystania narzędzi Big Data. Być może te nowe zespoły powstaną właśnie w działach controllingu.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

* Viktor Mayer-Schönberger i Kenneth Cukier, Big Data. Rewolucja, która zmieni nasze myślenie, pracę i życie.
** Laney Douglas: 3D Data Management: Controlling Data Volume, Velocity and Variety (ang.) Gartner.
*** Źródło: http://nowymarketing.pl/a/4576,jestes-sloniem-w-skladzie-danych.

 

 

 

Po co controllerowi Business Intelligence?

Małgorzata Maciągowska
Business Intelligence Consultant w Comarch SA

Arkusz kalkulacyjny to podstawowe narzędzie codziennej pracy wielu analityków i controllerów finansowych. Jakie są zatem powody, aby dodatkowo sięgać po narzędzia typu Business Intelligence?

Statystyki mówią, że liczba generowanych przez firmy i osoby prywatne danych rośnie o 40% każdego roku. Nawet jeśli obecnie przedsiębiorstwa analizują jedynie ułamek swoich danych (według badań – około 0,5%), nie zmienia to faktu, że często nawet ta ilość danych przytłacza swoim nadmiarem. Trudno wyobrazić sobie, aby gromadzić je za każdym razem w arkuszu kalkulacyjnym i jednocześnie wykonywać na nich normalne zadania controllera. Zwłaszcza że gromadzenie danych to także ich integracja, weryfikacja i przygotowanie do analiz.

ABY SKUPIĆ SIĘ NA SWOICH OBOWIĄZKACH…
W firmie posiadającej rozwiązania klasy Business Intelligence controller nie musi zdobywać i weryfikować danych oraz informacji od każdego działu w przedsiębiorstwie. Może skupić się na tym, co należy do jego właściwych obowiązków – na analizie i doradztwie kadrze zarządzającej. W związku z tym może swoją pracę wykonywać lepiej, nie traci czasu na zadania, które powinny być wykonane automatycznie. Każdy przyzna, że posiadanie wszystkich informacji w jednym miejscu jest wygodniejsze niż pracowanie na kilku (nawet świetnie przygotowanych i zagregowanych) arkuszach kalkulacyjnych.

Podobnie jest w kwestii alokacji kosztów czy budżetowania w firmie. Sposób rozbicia wydatków na poszczególne produkty, grupy produktów czy działy firmy od zawsze stanowił jeden z podstawowych problemów i wyzwań sfery finansowej przedsiębiorstwa. Poza sprawnością przeprowadzania alokacji istotna jest także możliwość dzielenia kosztów według większej liczby scenariuszy. Systemy IT przeznaczone do automatyzacji tego procesu dokonują automatycznego podziału wydatków według podanego przez controllera klucza rozliczeniowego w kilku prostych krokach. Po zdefiniowaniu, jakie koszty przypisujemy do których centrów kosztów i MPK, ustala się wartości, zgodnie z którymi aplikacja będzie dokonywać podziału – tym samym definiując klucz podziałowy. Przykładowo może to być rozbicie kosztów marketingu na poszczególne produkty, według warto-ści ich sprzedaży. Na tej podstawie narzędzie oblicza wielkość narzutu według klucza dla każdego z produktów. Jest to świetne rozwiązanie, które wspiera analityka – także podczas przygotowywania wielopoziomowego rachunku marż.

Integracja informacji w jednym miejscu ułatwia prowadzenie tego typu procesów, jednocześnie eliminując większość możliwości popełnienia błędu. Raz wprowadzone dane możliwe są do edycji jedynie przez użytkowników z odpowiednimi uprawnieniami systemowymi. Dodatkowo przestajemy się zastanawiać, która z nadesłanych wersji jest aktualna, a także nie ma potrzeby weryfikowania, czy ktoś przypadkiem nie usunął zaszytej w arkuszu formuły.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2015.

Młode wino w nowych bukłakach, czyli nowoczesna przestrzeń planowania w stylu ICV Modern Budgeting

Paweł Rafalski
Lider Obszaru Firm Członkowskich Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów
Prezes Zarządu firmy Solet Sp. z o.o

Po około 100 latach skutecznego stosowania w milionach przedsiębiorstw klasyczne planowanie i budżetowanie stało się nieco „przykurzone”. Narastająca dyskusja i krytyka rozwiązań controllingowych w tym obszarze doczekała się mocnej riposty Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów ICV w postaci koncepcji Modern Budgeting. Młodego wina nie wlewa się jednak do starych bukłaków. W ślad za koncepcją powstała nowoczesna przestrzeń planowania Bnovation łącząca świat controllerów i menedżerów wokół idei budżetowania, które nadal pozostaje jednym z najważniejszych narzędzi stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

MŁODE WINO ICV: MODERN BUDGETING
Spojrzenie na działalność ponad sześciu tysięcy przedsiębiorstw, członków Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów ICV, oraz analiza poszczególnych studiów przypadków dowodzi jednego: planowanie i budżetowanie są najważniejszymi i najpowszechniej stosowanymi narzędziami controllingu. Pomimo tak wielkiego znaczenia przypisywanego budżetowaniu nadal nie ustaje dyskusja dotycząca jego efektywności. Krytyka planowania i budżetowania zaostrzyła się zwłaszcza w kontekście dynamicznie zmieniających się warunków otoczenia – w tym przede wszystkim dynamiki rynków.

W związku z tym ICV powołało do życia zespół roboczy składający się z ponad 50 członków pochodzących ze świata nauki, doradztwa oraz praktyki biznesowej. Na przestrzeni ostatnich lat zespół ten przygotował opartą na podstawach teoretycznych, ale jednocześnie kompletną, spójną i możliwą do zastosowania w praktyce koncepcję Modern Budgeting. Koncepcja ta odwołuje się do źródła efektywnego planowania, w ramach którego strategia, cele oraz system zarządzania stanowią system naczyń połączonych zamiast front walki wrogich sobie obozów. Najważniejsze wartości Modern Budgeting zostały wyrażone w formie sześciu głównych zasad podzielonych na dwie kategorie: fundamenty (czyli co?) oraz rekomendacje (czyli jak?).

Fundamenty Modern Budgeting określają, co przede wszystkim powinno zostać ujęte w procesie planowania, aby odznaczał się on efektywnością w przestrzeni całego przedsiębiorstwa. Z tego punktu widzenia łańcuch wartości i organizacja muszą zajmować miejsce centralne. Zamiast wielu szczegółowych wskaźników istotne jest jasne formułowanie oraz komunikowanie celów kryjących się za poszczególnymi planami i budżetami.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2015.

Controlling klasy BI… Warunki skutecznego wdrożenia

Renata Łukasik
dyrektor ds. oprogramowania i członek zarządu Macrologic SA

Business Intelligence to dziś jedno z kluczowych narzędzi budowania przewagi konkurencyjnej. Pozwala zdobywać wiedzę najbardziej wartościową biznesowo, bo uzyskiwaną na podstawie danych gromadzonych w firmie oraz pozyskiwanych z jej najbliższego otoczenia. Przetwarzanie tych danych w informacje wspierające podejmowanie właściwych decyzji jest procesem skomplikowanym i czasochłonnym. Aplikacje BI znacząco ułatwiają obsługę tego procesu, a sukces ich wdrożenia powinien być liczony poprawą głównych wskaźników ekonomicznych przedsiębiorstwa.

Efektywność działania organizacji można mierzyć skutecznością realizacji wyznaczanych przez nią celów i tworzonych planów. Narzędziem zarządczym, które służy
temu, aby ta skuteczność była jak najwyższa, jest controlling, obejmujący planowanie, koordynację, wreszcie kontrolę przebiegu procesów biznesowych. Aby te działania odnosiły się do rzeczywistej i bieżącej sytuacji firmy, konieczny jest szybki dostęp do aktualnej, pełnej, ale i odpowiednio wyselekcjonowanej informacji, najlepiej przedstawionej w przejrzystej formie. Na takie potrzeby współczesnych firm odpowiada analityka biznesowa.

FIRMY CHCĄ ZAAWANSOWANYCH ANALIZ
Systemy klasy BI zyskują na popularności i stanowią obecnie najszybciej rozwijającą się kategorię oprogramowania biznesowego. Zarządzający coraz częściej podejmują decyzje o wdrożeniu narzędzi analitycznych, bo chcą mieć informacje o firmie w szerszym (czy po prostu innym) ujęciu, niż wynika to ze sprawozdań wymaganych przez otoczenie prawne.

Zdarza się jednak, że po zakończeniu projektu wdrożeniowego potencjał narzędzi BI oraz rozwiązań wspierających raportowanie nie jest wykorzystywany. Dzieje się
tak, ponieważ użyteczność – w kontekście prognozowania i planowania przyszłych działań – wniosków wyciąganych z tych rozwiązań w dużym stopniu zależy od sposobu gromadzenia i jakości danych, jakie są w systemach źródłowych.

NAJPIERW STRATEGIA I MODEL BIZNESOWY
Aby system do analityki biznesowej wspierał daną organizację w realizacji jej celów, musi odpowiadać na bardzo konkretne potrzeby informacyjne. A zatem powinien być ściśle powiązany ze strategią biznesową organizacji, jej misją i wizją funkcjonowania na rynku. W tym celu konieczne jest ustalenie szczegółów modelu biznesowego danego przedsiębiorstwa.

Punktem wyjścia do opracowania strategii biznesowej jest przedmiot działalności firmy i jej najważniejsze cele. Następnie warto skupić się na najważniejszych kompetencjach i atutach firmy, jej potencjale oraz elementach przewagi konkurencyjnej, nie zapominając o ograniczeniach systemowych dotyczących funkcjonowania organizacji. Należy też zastanowić się nad zmiennymi, które mają wpływ na działanie firmy. Wreszcie trzeba opisać strukturę organizacyjną z określeniem podziału zadań oraz sposób działania przedsiębiorstwa (wszystkie realizowane w nim procesy z zaznaczeniem priorytetów).

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2015.

Jeszcze o kosztach sprzedaży… Czy koszty gwarancji zaliczamy do kosztów sprzedaży?

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu,
Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

W tym opracowaniu odpowiadamy na pytanie Czytelniczki dotyczące kwalifikacji kosztów napraw gwarancyjnych do kosztów sprzedaży: „W prawie każdym podręczniku do rachunkowości oraz wzorcowych planach kont koszty napraw gwarancyjnych sprzedanych wyrobów kwalifikuje się w ciężar kosztów sprzedaży. Natomiast w artykule pt. zagubione koszty sprzedaży(„Controlling i Zarządzanie” nr 2, s. 25) autor pisze, że: nie można zgodzić się też z kwalifikacją kosztów napraw gwarancyjnych do kosztów sprzedaży. Koszty napraw gwarancyjnych są związane bezpośrednio z użytkowaniem wyrobów gotowych, a nie z ich sprzedażą, chyba że naprawy powstały w wyniku np. transportu do klienta czy przy montażu. Dotychczas w przedsiębiorstwie, w którym pracuję, zawsze koszty napraw gwarancyjnych zaliczano do kosztów sprzedaży. Czy w takim przypadku zmienić jednak kwalifikację kosztów napraw gwarancyjnych? I jak je inaczej przedstawić?”.

Odpowiadając na pytanie naszej Czytelniczki, należy w pierwszej kolejności zdefiniować, co to są koszty sprzedaży i co to jest gwarancja. W literaturze dotyczącej rachunkowości koszty sprzedaży na ogół dzieli się na koszty bezpośrednie sprzedaży i koszty ogólne sprzedaży.

KOSZTY BEZPOŚREDNIE SPRZEDAŻY
Do kosztów bezpośrednich sprzedaży zalicza się przeważnie koszty skompletowania dostaw wyrobów lub towarów, opakowań, załadunku wyrobów lub towarów, pakowania wyrobów dokonywanego poza komórkami produkcji, transportu, ubezpieczenia wyrobów lub towarów w czasie transportu, a także koszty usług spedycyjnych, podatek akcyzowy i koszty napraw gwarancyjnych sprzedanych wyrobów gotowych. Jako inne koszty sprzedaży wymienia się tu koszty uczestnictwa w wystawach, targach, koszty reklamy itp. Ewidencjonuje się je na koncie „Koszty sprzedaży”, jeśli prowadzona jest ewidencja kosztów w zespole 5 „Koszty według typów działalności i ich rozliczenie”.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2015.