Pełen spis treści numeru 7/2015

28 października 2015

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… dr Haliny Błoch
Kluczowe powody podejmowania decyzji o wdrożeniu controllingu
Rośnie rola dyrektorów finansowych w zarządzaniu biznesem
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Dlaczego menedżerowie nie lubią budżetowania?
Witold Kilijański
Między planowaniem a wróżeniem z fusów, czyli jak zrobić budżet możliwy do osiągnięcia?
Izabela Jakubiec
Finansowanie inwestycji w praktyce
Systemy wczesnego ostrzegania – studium przypadku spółki X
Grzegorz Młynarski
Pomiary skuteczności działań w punktach styku konsumenta z marką

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Paweł Rafalski
Fundamenty nowoczesnego budżetowania
Koncepcja ICV Modern Budgeting
Roman Kotapski
Budżet kosztów marketingu
Jak go sporządzić i co powinien zawierać?
Anita Głowacka
Negocjacje budżetowe… czyli jak negocjować, by odnieść sukces?
Marta Celej
Od celów strategicznych do pojedynczych działań… czyli budżetowanie oparte na zadaniach
Michał Chalastra
Wpływ budżetowania na system rachunkowości finansowej w zakresie rozliczania kosztów działalności pomocniczej

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Jakub Młyński
Dokumentowanie badania sprawozdania finansowego

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Marta Kawa
Outsourcing finansowo-księgowy – korzyści nie tylko finansowe

ZARZĄDZANIE
Katarzyna Roszak
Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie systemem wdrażania strategii (część I)

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
„Trudny przypadek”, czyli w jaki sposób postępować w pracy z „osobą trudną”?

Kluczowe powody podejmowania decyzji o wdrożeniu controllingu

5 pytań do… dr Haliny Błoch, wykładowcy i trenera, eksperta Szkoły Controllingu w Katowicach

Bloch_Halina_2

 

1. HEIGL, ZNANY SPECJALISTA W DZIEDZINIE CONTROLLINGU, Z PRZEKONANIEM TWIERDZI, ŻE
W KAŻDYM PRZEDSIĘBIORSTWIE CONTROLLING POWIĘKSZA SZANSĘ NA DŁUŻSZĄ EGZYSTENCJĘ NA RYNKU I PROWADZI DO POPRAWY WYNIKÓW GOSPODARCZYCH.  W ZWIĄZKU Z TYM: „(…) NALEŻY GO STOSOWAĆ W ZŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH PO TO, ABY WIODŁO SIĘ IM LEPIEJ, A W DOBRYCH PO TO,
BY WIODŁO SIĘ IM JESZCZE LEPIEJ”. CZYM SIĘ KIERUJĄ PRZEDSIĘBIORSTWA, DECYDUJĄC SIĘ NA WDROŻENIE CONTROLLINGU?

Jak wynika z licznych obserwacji, przedsiębiorstwa kierują swoją uwagę na controlling pod wpływem różnych czynników. Wśród najważniejszych wymienia się:
❙ ❙ trudności gospodarcze,
❙ ❙ bariery wzrostu,
❙ ❙ problemy strukturalne,
❙ ❙ rosnącą dynamikę otoczenia,
❙ ❙ wzrost wymaganego poziomu koordynacji wewnętrznej,
❙ ❙ wymagania uwarunkowane przynależnością do koncernu,
❙ ❙ potrzebę większego nadzoru nad procesami gospodarczymi w przedsiębiorstwie.
Zdecydowany prymat trudności gospodarczych nad pozostałymi przesłankami wzrostu zainteresowania controllingiem wskazuje jednak, że większość firm podejmuje decyzję o wdrożeniu dopiero w sytuacjach kryzysowych. Jak pacjent, który w obliczu zagrożenia życia sięga po gorzką pigułkę. Okazuje się więc, że terapia, jaką proponuje controlling dla poprawy kondycji ekonomicznej i finansowej przedsiębiorstw, przysparza niewątpliwych korzyści, ale też wywołuje wiele obaw, które powodują odsuwanie w czasie
decyzji o wdrożeniu. Co więcej, obawy te wywierają wpływ również na decyzje dotyczące kształtu docelowych rozwiązań w zakresie controllingu, które często prowadzą do obniżenia skuteczności całego wdrożenia.

2. WIELU SPECJALISTÓW OD CONTROLLINGU ZASTANAWIA SIĘ OBECNIE NAD PRZYCZYNAMI NIEPOWODZEŃ WE WDRAŻANIU CONTROLLINGU. JAKIE SĄ ZATEM WADY
WDRAŻANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROJEKTÓW CONTROLLINGOWYCH? JAKIE BŁĘDY NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIAJĄ PRZEDSIĘBIORSTWA?

Badania dotyczące niepowodzeń we wdrażaniu controllingu oraz niskiej skuteczności niektórych jego rozwiązań nie doprowadziły bynajmniej do stworzenia jednolitej listy prowadzących do tego przyczyn. R. Wunderer
i M. Saidler, którzy interesowali się tym tematem w związku z wdrożeniami controllingu personalnego, umieścili na niej następujące pozycje, uszeregowane w kolejności oddającej ich malejące znaczenie:
❙ ❙ konflikty wywołane podziałem kompetencji i organizacyjnym usytuowaniem stanowisk controllingu w strukturze organizacyjnej firmy,
❙ ❙ brak znajomości zasad controllingu,
❙ ❙ uprzedzenia i opory związane z własną pozycją,
❙ ❙ brak odpowiedniej bazy materialnej i, na ostatnim miejscu,
❙ ❙ pozorność efektów związanych z wdrożeniem controllingu.
Zasadniczo wśród najczęściej wymienianych, krytycznych dla wdrożenia controllingu, czynników sukcesu znajdują się:
❙ ❙ rozwiązania w sferze podziału kompetencji,
❙ ❙ dostosowanie modelu controllingu do warunków zewnętrznych firmy,
❙ ❙ dostosowanie modelu controllingu do struktury podejmowanych procesów,
❙ ❙ wrażliwość modelu controllingu na czynniki krytyczne dla sukcesu gospodarczego i materialnego firmy,
❙ ❙ dostosowanie modelu controllingu do wykorzystywanych zasobów,
❙ ❙ uwarunkowania personalne (zarząd, pracownicy, kierownicy zmian, controllerzy, zespół wdrażający).
To prawda, że temat niepowodzeń we wdrażaniu controllingu nurtuje dziś wielu specjalistów w tej dziedzinie.
Do najczęstszych błędów obciążających projekty rozwiązań w zakresie controllingu zalicza się z kolei:
❙ ❙ wdrażanie pozorowanych zmian, które w przypadku projektów dotyczących controllingu najczęściej polegają na wprowadzaniu nowego nazewnictwa operującego pojęciem „controlling” dla oznaczenia tradycyjnych, statystycznych analiz gospodarczych,
❙ ❙ unikanie równoległych zmian dostosowawczych w obszarze
innych rozwiązań, bezpośrednio współdziałających z instrumentami controllingu,
❙ ❙ brak czytelnej werbalizacji efektów, jakie w sferze zarządzania ma przynieść wdrożenie controllingu – controlling jako cel sam w sobie to pseudocontrolling,
❙ ❙ przygotowanie projektu wdrożenia controllingu w sposób uniemożliwiający wskazanie struktury i porządku realizacji wymaganych zadań, ich cząstkowych efektów i ich harmonogramu,
❙ ❙ wdrożenie rozwiązań prowadzących do wzrostu biurokracji,
❙ ❙ wprowadzanie instrumentów, które nie zyskały wcześniejszej akceptacji i poparcia kierownictwa jednostek, których dotyczą zmiany,
❙ ❙ wdrażanie projektów, których przyszłe efekty oceniono nierealistycznie,
❙ ❙ zaangażowanie zewnętrznych doradców niezdolnych do występowania w roli „neutralnego mediatora” czy „niezależnego arbitra” wobec wszystkich uczestników tego procesu, w tym ewentualnych dostawców oprogramowania,
❙ ❙ zlekceważenie przez zespół wdrożeniowy potrzeby wypracowania strategii „sprzedawania” controllingu, tzn. skierowania uwagi przyszłych użytkowników – zarządów i kierowników jednostek – na wsparcie w procesach decyzyjnych ze strony wdrażanych rozwiązań.

3. JEST TO PROBLEM„TECHNICZNY” CZY JEDNAK BARDZIEJ SPOŁECZNY?

Dość popularna jest opinia, zgodnie z którą niewłaściwe rozumienie natury procesu wdrożenia controllingu zawsze w finale prowadzi do niepowodzenia. Ryzyko popełnienia takiego błędu bynajmniej nie jest tylko hipotetyczne. Osiągnięcia controllingu w dziedzinie nowoczesnych instrumentów zarządzania sprzyjają stawianiu znaku równości między controllingiem a rachunkowością zarządczą czy
planowaniem.
Tymczasem, jak dowodzi doświadczenie, nawet najbardziej wyrafinowane instrumenty zarządzania nie są
w stanie same rozwiązać problemu długotrwałej egzystencji firmy. Podobnie jak nie jest go w stanie rozwiązać decyzja o zakupie choćby najlepszego komputera. Przygotowywane w oparciu o nowe instrumenty informacje, nowe procedury i metody dochodzenia do decyzji, czy też przewidziane w projekcie nowe podziały kompetencyjne tak długo będą konkurowały o uwagę i czas kierowników z dotychczasowymi rozwiązaniami, dopóki nie zaczną uczestniczyć w kształtowaniu ich nowego spojrzenia
na firmę i na warunki jej powodzenia. Dopóki nie zaczną wpływać na postrzeganie przez kadrę problemów firmy, dostępnych rozwiązań i kryteriów, według których należy je oceniać. Wreszcie dopóki w ślad za nowymi instrumentami zarządzania i przy ich udziale nie pojawi się nowe myślenie.
Controlling w firmie to nie tylko nowe instrumenty: informacje, procedury, organizacja. Wdrożyć controlling nie oznacza tylko je zaprojektować i zastosować w firmie. Wdrożyć controlling oznacza przede wszystkim:
❙ ❙ doprowadzić do zmiany postaw kadry kierowniczej i pracowników firmy,
❙ ❙ zwalczyć powszechną skłonność do powielania „sprawdzonych” już rozwiązań,
❙ ❙ odwieść od stosowania dotychczasowych schematów poznawczych,
❙ ❙ zmienić dotychczasowe kryteria ocen i utrwalone systemy wartości,
❙ ❙ stworzyć nową kulturę zarządzania, odwołującą się do wartości reprezentowanych przez controlling.

4. JAK WIDAĆ, DUŻO ZALEŻY OD NAS SAMYCH, NASZYCH POSTAW I METOD POSTĘPOWANIA. CÓŻ ZATEM POWINNA OZNACZAĆ OBECNOŚĆ CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE DLA POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW TEGO PROCESU?

Obecność controllingu w przedsiębiorstwie oznacza nowe realia praktyki zarządzania dla wszystkich uczestników tego procesu. Dla zarządów firm wdrożenie controllingu oznacza:
a) delegowanie części uprawnień do podejmowania decyzji dotyczących gospodarki majątkiem i kapitałami firmy na rzecz nowo utworzonych centrów odpowiedzialności; w praktyce oznacza to utratę przez zarząd prawa do bezpośredniego decydowania w sprawach objętych delegowanymi uprawnieniami;
b) podjęcie obowiązku określania poziomu celów, w tym ekonomicznych i finansowych, jakie muszą osiągnąć kierownicy z tytułu przejętych od zarządu uprawnień, oraz wprowadzenie okresowego pomiaru osiąganych przez nich wyników;
c) istotną redukcję praktyki ręcznego sterowania firmą, a tym samym stopniowe odchodzenie zarządów firm od angażowania się w decyzje dotyczące produkcji, zakupów czy sprzedaży na rzecz ustalania celów i kierunków polityki firmy; także na rzecz tworzenia kompetencyjnych, informacyjnych, proceduralnych i kadrowych warunków sprzyjających podejmowaniu przez kierowników średniego szczebla lepszych decyzji;
d) silniejsze zorientowanie uwagi i aktywności na decyzje strategiczne, wymuszane przez zmiany strukturalne (rozwój);
e) poddanie się obowiązkowi pomiaru wyników osiąganych przez zarząd w zakresie uprawnień pozwalających mu na bezpośrednie zaangażowanie w podejmowanie decyzji operatywnych oraz rygorowi ich wypracowania
w trybie procesu planowania.
Dla kierowników przejmujących od zarządu uprawnienia decyzyjne, zyskujących status kierowników centrów odpowiedzialności, wdrożenie controllingu oznacza:
a) aktywne włączenie w podejmowanie decyzji gospodarczych w jednostkach tworzących podporządkowane im centra odpowiedzialności;
b) istotną przebudowę kwalifikacji o wiedzę i umiejętności nieodzowne przy prowadzeniu biznesu, opanowanie języka rachunkowości oraz umiejętności interpretowania faktów ze sfery gospodarki, poszerzanie wiedzy
o warunkach funkcjonowania centrum, dostępnych działaniach i ich wpływie na jego kondycję i wyniki;
c) reorientację uwagi na problemy o istotnym znaczeniu dla kondycji gospodarczej i finansowej podporządkowanych jednostek;
d) istotny wzrost zaangażowania w przygotowanie podejmowanych decyzji polegające na:
❙ ❙ systematycznych analizach sytuacji gospodarczej i finansowej kierowanych jednostek,
❙ ❙ prowadzeniu ocen wagi występujących w tych jednostkach problemów z punktu widzenia ich ważności dla firmy i realizowanych celów,
❙ ❙ rozpoznawaniu następstw ekonomicznych i finansowych rozważanych działań przed podjęciem decyzji.
Dla jednostek sztabowych, związanych dotychczas z zarządem firmy, wdrożenie controllingu oznacza:
a) wydzielenie i przekazanie na poziom centrów odpowiedzialności części dotychczas wypełnianych zadań,
w zakresie wynikającym z potrzeby wspomagania podejmowanych na tym poziomie decyzji organizacyjnych, kadrowych, technicznych, dotyczących gospodarki materiałowej, środkami trwałymi itd.,
b) wypracowywanie i aktualizację, w miejsce bezpośrednich decyzji, standardowych zasad i reguł rozwiązywania problemów powtarzalnych, w tym dotyczących realizacji zamówień, negocjowania umów, oceny rozwiązań organizacyjnych, oceny ryzyka, oceny pracowników itd.,
c) zapewnienie sprawnych systemów wymiany informacji i procedur współdziałania z centrami odpowiedzialności, pozwalających oceniać przydatność rozwiązań przygotowywanych przez jednostki sztabowe na ich potrzeby.
Z kolei dla działów controllingu wprowadzenie controllingu nie oznacza bynajmniej „robienia controllingu”, co jest zadaniem kierowników. Zadaniem controllerów jest natomiast:
a) zapewnienie kierownikom uczestniczącym w procesach decyzyjnych informacyjnego wsparcia poprzez systematyczny rozwój rachunkowości zarządczej,
b) wdrożenie organizacji procesu podejmowania decyzji w trybie procesu planowania, zapewniającej kierownikom centrów odpowiedzialności oparcie realizacji ich celów na programach działania
(planach i budżetach) uporządkowanych, spójnych i skoordynowanych z działaniami innych jednostek,
c) stworzenie rozwiązań skłaniających kierowników do systematycznej oceny osiąganych wyników, ich odchyleń od podjętych celów oraz refleksji nad okolicznościami towarzyszącymi ich realizacji, nad nierozpoznanymi szansami i zagrożeniami oraz tymi rozwiązaniami stosowanymi w firmie, które uniemożliwiły ich wcześniejsze dostrzeżenie,
d) systematyczne wskazywanie rozwiązań w sferze kompetencji, informacji, organizacji, które przyczyniły się do wzrostu ryzyka w procesach decyzyjnych,
e) regularna praca nad poprawą jakości informacji wprowadzanej do procesu decyzyjnego (tzn. jej walorów poznawczych, objaśniających) oraz nad przygotowaniem kierowników do podejmowania samodzielnych wysiłków skierowanych na diagnozowanie sytuacji, definiowanie i rozwiązywanie problemów w powierzonym obszarze kompetencji,
f) stymulowanie wzrostu poziomu standaryzacji działań powtarzalnych w firmie i zainteresowania podejmowaniem zadań z zakresu projektowania organizacji struktur i procesów, systemów informacji wspomagających procesy decyzyjne oraz wywieranie presji na wzrost profesjonalności jednostek sztabowych przedsiębiorstwa.

5. CZY DOPROWADZENIE DO ZMIAN W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA O TAKIEJ SKALI JEST MOŻLIWE WYŁĄCZNIE PRZY WSPÓŁUDZIALE INSTRUMENTÓW CONTROLLINGU?

Oczywiście że nie. Umożliwi je ścisła współpraca controllerów, zespołu wdrożeniowego i wspierającego ich eksperta z kierownikami i zarządem firmy – przyszłymi użytkownikami projektowanych
i instalowanych instrumentów zarządzania. Jej efektem będą nie tylko rozwiązania lepiej respektujące
techniczne i organizacyjne realia podejmowanych działań, o których wiedzę mogą wnieść do procesu projektowania tylko kierownicy.
Korzyścią z tej współpracy będzie także lepsze zrozumienie i akceptacja założeń controllingu przez zarząd firmy
i kierowników, wspierające otwartość myślenia i tworzące dystans wobec dotychczasowych problemów
i podejmowanych przeciwdziałań. Bez nich nie narodzi się nowe postrzeganie firmy, nowe spojrzenie na jej problemy i dostępne rozwiązania. Bez nowego myślenia o firmie nie narodzi się
controlling. Zaprzepaszczona zostanie szansa na jakościowe zmiany w zarządzaniu.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

 

Między planowaniem a wróżeniem z fusów, czyli jak zrobić budżet możliwy do osiągnięcia?

Witold Kilijański
Prezes Zarządu NEW DATA LABS Sp. z o.o.

Etap tworzenia budżetu w przedsiębiorstwie jest zwykle poprzedzony Czasem Snucia Marzeń, zwanych inaczej sesjami strategicznymi. Amerykanie uważają umiejętność snucia marzeń za jedną z najważniejszych cech współczesnego menedżera. Tylko w ten sposób można w ogóle rozpocząć jakąkolwiek działalność w biznesie i ją rozwinąć.

Co jakiś czas powracamy do marzeń i sprawdzamy, jak daleko posunęliśmy się w ich realizacji, przy tej okazji wymyślając nowe. To normalny, zdrowy mechanizm. Źle zaczyna się dziać, gdy nasze marzenia rosną zbyt szybko i są zbyt oddalone od naszej obecnej rzeczywistości. Ten stan w bardzo wielu przypadkach budzi frustrację, a dramatyczne próby zniwelowania różnicy zwykle skazane są na porażkę.

SESJE STRATEGICZNE

Niestety, w bardzo wielu przedsiębiorstwach mamy do czynienia z takim właśnie mechanizmem – Czas Snucia Marzeń, czyli sesja strategiczna z udziałem „wszystkich świętych” (czyli właścicieli, inwestorów, rady nadzorczej itp.), często kończy się ambitnymi, lecz nierealnymi w zakładanym okresie wizjami (to bardzo ważne – nie chodzi o to, że wizje są złe, tylko nierealne do spełnienia w ciągu roku). Często zresztą wyniki tego rodzaju spotkań są obarczone skutkami czysto ludzkich słabości ludzi je tworzących. Ot po prostu ktoś boi się nie przyjąć zbyt ambitnego zadania, bo nie chce być uważany za słabego, komuś brak
asertywności, często grupa nie potrafi nic ciekawego wymyślić, więc wymyśla zaklęcie typu: „Naszym hitem będzie produkt X i przyniesie nam 30% wzrost sprzeda-ży”, czasem po prostu „ktoś pod kimś dołki kopie…” (ale na to już trudno coś poradzić nie będąc kopiącym ani podkopywanym).

Przełożenie tego wszystkiego na budżet powoduje zwykle spore problemy z jego realizacją. Mało tego, częstym problemem jest zrealizowanie zakładanego budżetu kosztów niezależnie od niezrealizowania zbyt optymistycznego, przeszacowanego budżetu przychodów. A to może się skończyć bardzo źle. Jak wobec tego poradzić sobie z tym problemem?

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 7/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 7/2015.

Fundamenty nowoczesnego budżetowania – Koncepcja ICV Modern Budgeting

Paweł Rafalski
Lider obszaru firm członkowskich Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów,
Prezes zarządu firmy Solet Sp. z o.

Mimo wielkiego znaczenia przypisywanego budżetowaniu stale narasta krytyka dotycząca jego efektywności. W wyniku prowadzonej dyskusji powstają coraz to nowe koncepcje: od Better Budgeting, poprzez Advanced Budgeting, do Beyond Budgeting. Jedne z nich proponują stopniowe poprawianie budżetowania, inne zaś opowiadają się za jego całkowitym zniesieniem. Koncepcje te stanowią jednak tylko częściową odpowiedź na krytykowane ograniczenia klasycznego podejścia. Każdy bowiem, kto budował, wie, że nowy dom nie powstaje przez pomalowanie, a tym bardziej zburzenie starego. Nowoczesne budżetowanie, jak nowy dom, potrzebuje solidnych fundamentów.

KAMIEŃ WĘGIELNY NOWOCZESNEGO BUDŻETOWANIA

Wyzwanie, jakie stawia obecna dynamika rynków procesom budżetowania i planowania, zostało podjęte
przez Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów (ICV). W tym celu ICV zleciło grupie naukowców oraz przedstawicielom biznesu opracowanie spójnej, ugruntowanej naukowo i nadającej się do stosowania w praktyce koncepcji nowoczesnego budżetowania: Modern Budgeting.
Kamieniem węgielnym tej koncepcji stały się trzy forsowane przez ICV dezyderaty. Po pierwsze, skuteczne zarządzanie wymaga strategicznego i w pełni kontrolowanego procesu podejmowania decyzji zmierzających do realizacji celów. Po drugie, planowanie i budżetowanie są podstawą, która musi być zawarta w ogólnej koncepcji controllingu przedsiębiorstwa. Po trzecie, konieczne jest prawdziwe i głębokie zaangażowanie pracowników w proces budżetowania jako zasadniczy czynnik wpływający na jego efektywność.
Przeprowadzone przez ekspertów ICV badania oraz studia przypadków doprowadziły do wniosku, że przywrócenie budżetowaniu pierwotnej funkcji i znaczenia wymaga położenia fundamentów, na których przedsiębiorstwa będą mogły budować stabilność i przewagę konkurencyjną w aktualnych warunkach rynkowych.
Obecnie już w wielu firmach propozycje wypracowane w ramach Modern Budgeting traktuje się co najmniej jako dobre praktyki, a w przypadku idealnym jako praktyki najlepsze (best practices). Zapraszam zatem na plac budowy.

FUNDAMENTY: łAŃCUCH WARTOŚCI, ORGANIZACJA, KOMUNIKACJA

Fundamenty Modern Budgeting określają, co przede wszystkim powinno zostać ujęte w procesie planowania, aby odznaczał się on efektywnością w przestrzeni całego przedsiębiorstwa. Z tego punktu widzenia łańcuch wartości i organizacja muszą zajmować miejsce centralne. Zamiast wielu szczegółowych wskaźników istotne jest jasne formułowanie oraz komunikowanie celów kryjących się za poszczególnymi
planami i budżetami.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 7/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 7/2015.

Budżet kosztów marketingu – Jak go sporządzić i co powinien zawierać?

 

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu,
Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

Wśród praktyków panuje obiegowa opinia, że przedstawiony przez dział marketingu budżet kosztów marketingu należy od razu obciąć o połowę. Tylko którą? Pytanie nie jest bezzasadne. Nigdy bowiem nie wiemy, jakie końcowe efekty przyniosą podjęte działania marketingowe, np. jak na naszą reklamę zareagują odbiorcy. Będziemy natomiast wiedzieli, jakie koszty zostaną poniesione. Dlatego budżet kosztów marketingu powinien mieć właściwą konstrukcję, która będzie odpowiadała użytkownikom.

Nie ma jednego obowiązującego wzorca budżetu kosztów marketingu. Odpowiednia jego konstrukcja powinna ułatwiać podejmowanie decyzji w zakresie planowanych do poniesienia kosztów marketingowych.

BUDŻET KOSZTÓW MARKETINGU

W ramach budżetu kosztów marketingu można wyodrębnić co najmniej trzy główne grupy kosztów: działań marketingowych, działu marketingu oraz koszty związane z marketingiem. Każda z tych grup kosztów charakteryzuje się innymi mechanizmami i przyczynami ich powstawania. Zatem inaczej
będą planowane koszty wymienionych grup, inaczej będzie też wyglądał sposób ich kontroli. Przykład budżetu kosztów marketingu przedsiębiorstwa przedstawia tabela 1.
Układ budżetu kosztów marketingu przedstawiony w tabeli 1 jest zbyt ogólny. Każda grupa kosztów w niej przedstawionych powinna być rozwinięta. W przeciwnym razie trudno będzie planować i kontrolować te koszty. Nie mówiąc już o ich efektywności. W dalszej części artykułu przedstawiam propozycję ich rozwinięcia.

KOSZTY DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH

Punktem wyjścia do sporządzenia budżetu kosztów działań marketingowych jest opracowanie strategii marketingowej. W ramach strategii należy określić m.in. cele do osiągnięcia oraz działania marketingowe, które będą wykorzystane do osiągnięcia założonych celów. Do działań marketingowych można zaliczyć m.in. udział w targach, wydanie katalogu firmowego, reklamę w mediach, organizację imprez okolicznościowych. Każde z tych działań będzie odbywać się w określonym czasie i będzie kosztować.
W związku z tym należy przygotować harmonogram realizacji działań marketingowych, opracować kosztorys każdego z nich, a dopiero na ich podstawie – zaplanować ich koszty.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 7/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 7/2015.

Negocjacje budżetowe… czyli jak negocjować, by odnieść sukces?

Anita Głowacka
controller finansowy/menedżer,wieloletni praktyk z zakresu wdrażania systemów controllingu do spółek produkcyjnych

Temat negocjacji handlowych stanowi jeden z najczęściej poruszanych w literaturze biznesowej. Jest o nim bardzo wiele publikacji fachowych. Jednak bardzo rzadko, jeśli nie wcale, porusza się zagadnienie negocjacji budżetowych. Zwłaszcza że stanowią one nieodzowny element procesu tworzenia budżetu przedsiębiorstwa. Warto zatem zapoznać się z niniejszym artykułem, by dowiedzieć się, jak wygląda proces negocjacji budżetowych, jakie są jego etapy, taktyki, zasady ustępowania lub od czego zależy skuteczność prowadzonych rozmów.

Ostatni kwartał każdego roku to czas, kiedy w jednostkach organizacyjnych wyznaczone i opracowane działania na przyszły rok obrotowy są przekładane na budżety. W procesie tym wykorzystuje się różne techniki i metody opracowania serii spójnych budżetów oraz połączenia ich w jeden budżet główny przedsiębiorstwa. Nad całością procesu budżetowania czuwa controller, który go koordynuje oraz dba o zapewnienie efektywnego zagospodarowania z reguły ograniczonych zasobów firmy poprzez ukierunkowanie decydentów na ustalone w strategii cele i zobowiązanie ich do wzięcia odpowiedzialności za wprowadzone do budżetu dane.

Budżetowanie jako metoda wewnętrznego, oddolnego planowania wymaga od controllera skonfrontowania jej wyników z wyjściowymi zamierzeniami zarządu. Często jednak zdarza się, że mimo wysiłku włożonego w nadzorowanie całości procesu budżetowania scalony budżet główny przedsiębiorstwa odbiega od założeń wyjściowych. Jest to wynik nadmiernego rozbudowania celów operacyjnych poszczególnych komórek organizacyjnych oraz nierzadko uwzględniania w budżecie interesów własnych ich właścicieli, które są sprzeczne z aktualnie realizowanymi celami firmy. W ich przekonaniu bowiem są one na tyle istotne, że powinny być zrealizowane w najbliższym roku budżetowym lub stanowić jeden z głównych nurtów rozwoju organizacji.

Controller musi więc ponownie przypomnieć hierarchię celów organizacji jako całości, rozmawiać o niej, wyjaśniać, przekonywać, argumentować, a więc negocjować, uwzględniając ich interesy oraz szanując ich przekonania i aspiracje, a jednocześnie dbając o interes firmy, jej pozycję i przyszłość.
Najsprawniej i najskuteczniej proces ten warto przeprowadzić, organizując w ściśle określonych ramach czasowych dla wszystkich szefów MPK oficjalne negocjacje budżetowe. Aby przeprowadzenie ich przyniosło pożądane rezultaty, powinny być odpowiednio zorganizowane.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 7/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 7/2015.