Pełen spis treści numeru 8/2015

25 listopada 2015

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Piotra Rybickiego
O radach nadzorczych i nadzorze korporacyjnym… Czy warto mieć profesjonalną radę nadzorczą?
Wieści z rynku
Trendy w narzędziach dla controllingu

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Izabela Jakubiec
Finansowanie inwestycji w praktyce
Symulacja zdolności kredytowej – studium przypadku spółki X
Grzegorz Młynarski
Pomiary skuteczności działań w punktach styku konsumenta z marką
Dagna Dzidowska
Dlaczego w sporach gospodarczych korzystnie jest rozpocząć od mediacji?

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Michał Chalastra
Zasady rozliczania kosztów zużycia energii elektrycznej
Renata Łukasik
Po co zarządowi informacje?

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Joanna Kamińska
Ceny transferowe i ich dokumentacja

ANALIZA FINANSOWA
Maciej Skudlik
Analiza finansowa – tu też trzeba myśleć!

ZARZĄDZANIE
Katarzyna Roszak
Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie systemem wdrażania strategii (część II)
Maciej W. Iwankiewicz
Odpowiedzialny i zrównoważony rozwój biznesu
Andrzej Mrugała
Jak zmienić coś w organizacji?

KAPITAŁ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA
Marta Celej
Jak „wypłynąć”, ale nie „popłynąć”… czyli kilka rad, jak poprawić swoją płynność bez zadłużania się

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Witold Kotarba
Szumi dokoła las… rzecz o ekosystemie danych

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
Jak skutecznie wzmocnić swoją pozycję zawodową?

 

O radach nadzorczych i nadzorze korporacyjnym… Czy warto mieć profesjonalną radę nadzorczą?

Corporate Governance
nadzór właścicielski
rada nadzorcza

Pięć pytań do… Piotra Rybickiego, Prezesa Zarządu NadzórKorporacyjny.pl Sp. z o.o.

1. CZY W PANA OCENIE CZŁONEK RADY Rybicki_Piotr
NADZORCZEJ, A DOKŁADNIEJ CZŁONEK RADY NADZORCZEJ POLSKIEJ SPÓŁKI, KORZYSTA Z INFORMACJI GENEROWANYCH PRZEZ DZIAŁY CONTROLLINGU?
Bardzo ciekawe pytanie. Gdybym miał odpowiedzieć, jak powinna wyglądać idealna współpraca rady nadzorczej z działem controllingu, to właśnie taka jak w postawionym pytaniu – rada nadzorcza korzysta z informacji controllingowych, bo otrzymuje dokładnie takie raporty, jakich potrzebuje. Dzieje się tak w wielu międzynarodowych korporacjach, również w polskich firmach, jednak nadal się uczymy. 25 lat gospodarki wolnorynkowej to i dużo, i mało. W przypadku rad nadzorczych – chyba dopiero początek.

2. TO BYŁBY RZECZYWIŚCIE IDEAŁ NIE TYLKO WSPÓŁPRACY Z RADĄ NADZORCZĄ, ALE OGÓLNY IDEAŁ DLA DZIAŁU CONTROLLINGU – RAPORTOWAĆ DLA ŚWIADOMEGO ODBIORCY. PRAKTYKA POKAZUJE, ŻE JEST TO STAN, DO KTÓREGO ZAPEWNE KAŻDA FIRMA DĄŻY, ALE NIEKTÓRE GO NIGDY NIE OSIĄGAJĄ.
Ale absolutnie bym się nie poddawał. Problemem raportowania dla rad nadzorczych jest przede wszystkim sposób jej pracy, narzucony w dużej mierze przepisami prawa – przepisami, które nie ułatwiają bieżącej współ-pracy. Bo aby powstał dobry, a może nawet idealny raport dla rady nadzorczej konkretnej spółki, niezbędna jest współpraca controllingowca z jej członkami. A skoro zgodnie z kodeksem spółek handlowych rada nadzorcza może spotkać się… tylko 3 razy w ciągu roku, to trudno
mówić – w wielu przypadkach – o realnej współpracy.

3. TO MOŻE PRZYDAŁBY SIĘ JAKIŚ UNIWERSALNY SZABLON…
… który w wielu firmach funkcjonuje. Na posiedzeniach rady nadzorczej przygotowywana jest analiza
wskaźnikowa firmy i jej członkowie muszą uczyć się, jak rozumieć te wskaźniki. Pojawia się oczywiste pytanie, czy na podstawie kilkunastu ogólnych wskaźników da się ocenić – z poziomu rady nadzorczej – sytuację konkretnej firmy. Tak jak model controllingowy dla każdego podmiotu jest inny, tak i raportowanie dla konkretnej rady nadzorczej musi uwzględniać specyfikę firmy. Inny przykład to problematyka przepływu informacji między zarządem a radą nadzorczą. Zawsze zarząd wie więcej, ale to, czy rada ma taką samą wiedzę, zależy od… zarządu. W takim przypadku szablon nie pomaga. Trzeba
wiedzieć od podszewki, co dzieje się w firmie.

4. ODNOSZĘ WRAŻENIE, ŻE NIE JEST ŁATWO BYĆ CZŁONKIEM RADY NADZORCZEJ?
Z formalnego punktu widzenia – wbrew pozorom – bardzo łatwo. Wystarczy być powołanym przez walne zgromadzenie. Ale to już, niestety, nie zawsze wystarcza. Zaczynają się liczyć kompetencje i doświadczenie biznesowe. Nie tylko trzeba być „świadomym” członkiem rady nadzorczej, ale również mieć konkretne atuty w ręku. Czy to właśnie z zakresu finansów, prawa, marketingu, sprzedaży, HR czy
funkcjonowania komitetów audytów lub jako specjalista branżowy.

5. ILE CZASU, PANA ZDANIEM, MUSI UPŁYNĄĆ, ZANIM RADA RZECZYWIŚCIE BĘDZIE WNOSIĆ WARTOŚĆ DO FIRMY?
Trudne pytanie, ale chyba odpowiedź sprowadza się do prostego stwierdzenia – wartość będzie wówczas, gdy chce tego właściciel. W takim przypadku dobierze odpowiednie osoby, określi zadania, ale także da swobodę działania radzie. Obecnie częściej jednak problemem jest fakt, że wielu właścicieli nie widzi absolutnie żadnej korzyści z posiadania profesjonalnej rady i nawet nie próbuje sprawdzić, czy może
być inaczej. Może o tym świadczyć choćby fakt, że statystycznie co drugi członek rady nadzorczej nie otrzymuje wynagrodzenia z tytułu zasiadania w radzie. To się na szczęście zmienia, również dzięki samym radom. Bo rada nadzorcza naprawdę może dawać wartość firmie.

ROZMAWIAŁ:
STANISŁAW WOŹNIAK
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

 

Zasady rozliczania kosztów zużycia energii elektrycznej

energia elektryczna
koszty stałe
koszty zmienne

Michał Chalastra
konsultant i wdrożeniowiec reprezentujący firmę Nord Controlling z Gdyni, a także wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

Rozliczenie kosztów zużycia energii elektrycznej oraz utrzymania infrastruktury energetycznej i działu zajmującego się tym procesem jest zagadnieniem skomplikowanym. W wielu przypadkach, aby je poprawnie wykonać, niezbędna może okazać się wiedza nie tylko z zakresu rachunkowości, ale i techniczna z obszaru technologii produkcji czy energetyki. Praktycznie w każdym konkretnym przypadku zasady tego rozliczenia mogą się różnić. Może tak być, nawet jeśli zakres produkcji jest zbliżony.

O wyborze szczegółowej metody rozliczenia mogą decydować następujące czynniki:
1) energochłonność działalności,
2) możliwość ustalenia standardowego zużycia energii na jednostkę produktu,
3) ilość i rodzaj mierników energii elektrycznej,
4) posiadane zasoby energetyczne.
W pierwszej kolejności należy ustalić koszty stałe i zmienne zużytej energii elektrycznej. Do kosztów zmiennych zaliczamy wszystkie składniki z faktury otrzymanej od dostawcy związane z zużytą energią. Są to zatem koszty samej energii oraz zmienne koszty dystrybucji. Pozycje te będą rozliczane łącznie. Drugą kategorią są natomiast opłaty stałe, które powinny być rozliczane według odmiennych zasad. Kolejną kategorią są koszty stałe utrzymania wspólnej infrastruktury energetycznej. W tym przypadku zaliczane są one do kosztów utrzymania infrastruktury energetycznej lub ogólnej.

ROZLICZENIE KOSZTÓW ZUŻYTEJ ENERGII ELEKTRYCZNEJ

W przypadku produkcji energochłonnej zalecane jest zaliczanie kosztów zużytej energii wprost w ciężar wytwarzanego produktu. Zadanie to można wykonać poprzez zastosowanie norm technologicznych lub odczyty liczników. Pierwsza metoda jest polecana dla produkcji powtarzalnej i małogabarytowej. Należy tu wykorzystać reguły rachunku kosztów standardowych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 8/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 8/2015.

Po co zarządowi informacje?

raporty
sprawozdanie finansowe
użyteczne informacje

Renata Łukasik
Dyrektor ds. oprogramowania i członek zarządu Macrologic SA

Gromadzone w przedsiębiorstwie dane przekładają się na informacje, które pozwalają podejmować trafne decyzje biznesowe, tworzyć plany możliwe do realizacji, na bieżąco monitorować działania i szybko reagować na odchylenia – a zatem pełnią kluczową rolę w efektywnym zarządzaniu. W dzisiejszej rzeczywistości ich ilość jest coraz większa, a wraz z tym rosną apetyty zarządów, by uzyskiwana w ten sposób wiedza była jeszcze bardziej użyteczna. Z drugiej jednak strony pojawia się obawa, że tak duża ilość informacji może być zbędna, bo zarządy nie mają czasu na ich analizę.

Istota problemu w zakresie skutecznego przetwarzania danych w wiedzę polega na właściwym ustaleniu, jakie informacje oraz kiedy i w jakiej formie są tak naprawdę potrzebne zarządowi. Ze względu na to firmy, dążąc do zwiększania efektywności działań, potrzebują również efektywnej informacji, czyli takiej, która jest skondensowana, odpowiednio wyselekcjonowana i na bieżąco dopasowywana do zmieniających się potrzeb informacyjnych zarządu.

SPRAWOZDANIA FINANSOWE DOBREJ JAKOŚCI

Pierwszym skojarzeniem związanym z informacją dla zarządu jest z pewnością sprawozdanie finansowe. Stanowi ono prezentację wyników i aktualnego stanu firmy za dany okres. To informacja dla inwestorów, właścicieli i innych odbiorców zewnętrznych na temat skuteczności firmy w wykorzystaniu jej zasobów w określonym przedziale czasu i w odniesieniu do przyjętej strategii. Z tego powodu sprawozdanie finansowe – mimo że nie może być narzędziem bieżącego zarządzania – jest bardzo istotnym podsumowaniem działalności zarządczej.

Rzetelne przygotowanie sprawozdania finansowego leży w interesie zarządu, bo to on odpowiada za prawidłowość opracowania raportu z wyników (w przypadku zaniedbań konsekwencje prawne mogą dotyczyć zarówno spółki, jak i samego zarządu). Poza zabezpieczeniem profesjonalnych służb księgowych warto więc pomyśleć o dodatkowych elementach organizacyjnych, takich jak wewnętrzna kontrola i audyt ewidencji oraz sposobów przygotowania sprawozdania. Nie mniej ważnym aspektem jest odpowiednie narzędzie informatyczne, które usprawni prace nad przygotowaniem sprawozdania poprzez wyodrębnienie niezbędnych danych, a także umożliwi wgląd w szczegółowe dane, potrzebne do wyjaśnienia lub potwierdzenia poszczególnych pozycji sprawozdania (np. podczas audytu zewnętrznego). Tym samym skutecznie wesprze firmę w sporządzeniu wyczerpującej i odpowiedniej informacji dodatkowej.

Dużym wyzwaniem jest przygotowywanie sprawozdań w grupach kapitałowych. Tu – poza sporządzeniem raportów jednostkowych – często dość żmudnym i narażonym na pomyłki procesem jest poprawna konsolidacja danych wraz z umiejętnym zastosowaniem mechanizmów kontrolnych (np. sprawdzenie wyłączeń operacji wewnątrz grupy czy prawidłowego ujęcia środków trwałych, które migrują w ramach grupy). W takich przypadkach korzystanie z narzędzi informatycznych jest istotnym wsparciem, które pozwala eliminować ryzyko błędów w raporcie.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 8/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 8/2015.

Ceny transferowe i ich dokumentacja

ceny transferowe
dokumentacja podatkowa
transakcje między podmiotami powiązanymi

Joanna Kamińska
samodzielna księgowa w spółce giełdowej PZ CORMAY S.A.

Podatnicy dokonujący transakcji z podmiotami powiązanymi mają obowiązek sporządzania dokumentacji podatkowej. Wynika to wprost z art. 9a ustawy z 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych. Zarówno okoliczności prowadzące do powstania obowiązku sporządzenia tej dokumentacji, jak i sama jej zawartość w praktyce rodzą wiele wątpliwości. Dokumentacja podatkowa umożliwia organom podatkowym weryfikację, czy ceny w transakcjach między podmiotami powiązanymi są rynkowe, a jej kompletność i prawidłowe sporządzenie może chronić przed zastosowaniem sankcyjnej stawki podatku w wysokości 50% doszacowanego dochodu.

Cena transakcyjna rozumiana jest (zgodnie z definicją zawartą w art. 3 pkt 10 Ordynacji podatkowej) jako cena przedmiotu transakcji zawieranej między podmiotami powiązanymi. Podstawą jest tu zasada rynkowości wyrażająca obowiązek kształtowania ogółu warunków transakcji między podmiotami powiązanymi (w tym przede wszystkim poziomu cen) w sposób, w jaki uczyniłyby to podmioty niezależne.

Brakuje legalnej definicji pojęcia transakcji. W literaturze oraz m.in. w piśmie Ministerstwa Finansów z 21 lutego 2001 r. (PB4/AK-060-1192-46/01) wyrażany jest pogląd, że: (…) pod pojęciem „transakcja” należy rozumieć umowę lub umowy zawarte z tym samym partnerem lub tymi samymi partnerami, przedmiotem której lub których jest dobro lub dobra, a także usługi, jeżeli objęte są jedną ceną.

Chcąc określić wartość transakcji – przy identyfikacji obowiązku sporządzenia dokumentacji podatkowej – należy brać pod uwagę rodzaj transakcji tożsamych pod względem podmiotu, przedmiotu oraz warunków transakcji.

O podmiotach powiązanych mówi art. 11 ustawy o pdop. Określa próg kapitałowy – 5% – którego przekroczenie oznacza, że mamy do czynienia z podmiotami powiązanymi. Definiuje również powiązania o charakterze personalnym.

Podstawowym aktem prawnym regulującym zasady dokumentowania transakcji dokonywanych przez podatników CIT z podmiotami powiązanymi jest ustawa o pdop. Pomocniczo można wykorzystać rozporządzenie Ministra Finansów z 10 września 2009 r. w sprawie sposobu i trybu określania
dochodów osób prawnych w drodze oszacowania oraz sposobu i trybu eliminowania podwójnego opodatkowania osób prawnych w przypadku korekty zysków podmiotów powiązanych (dalej: rozporządzenie).

Mając na celu minimalizację ryzyka doszacowania dochodu podatnika przez aparat skarbowy należałoby – oprócz obowiązkowego przygotowania szczególnej dokumentacji podatkowej zgodnie z art. 9a (tzw. dokumentacji cen transferowych) – opracować politykę cen transferowych oraz wewnętrzny dokument, a mianowicie instrukcję podatkową cen transferowych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 8/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 8/2015.

Analiza finansowa – tu też trzeba myśleć!

analiza ekonomiczna
analiza finansowa
rating
ryzyko

Maciej Skudlik
ekspert w dziedzinie analiz ekonomicznych, wyceny przedsiębiorstw oraz standardów rachunkowości

Analiza finansowa jest pojęciem nieco węższym niż analiza ekonomiczna. W analizie ekonomicznej efekt w dużej mierze zależy od przyjętych założeń, tak jak przy ocenie zasadności projektów inwestycyjnych. Jest to pewna forma przewidywania zdarzeń w przyszłości na bazie danych historycznych i bieżących. W analizie finansowej natomiast chodzi przede wszystkim o zbadanie kondycji finansowej przedsiębiorstwa na podstawie dostępnych danych finansowych wraz z określeniem jego perspektyw na przyszłość. Produktem finalnym analizy finansowej powinna być ocena ryzyka współpracy z takim przedsiębiorstwem (w sensie jego ewentualnej upadłości, braku wypłacalności lub innych kłopotów wynikających z kondycji ekonomicznej firmy), która w świecie finansów zwana jest ratingiem.

Tak jak w całej ekonomii, tak i w analizie finansowej obok czynników „sztywnych” wiele jest elementów subiektywnych. Przedsiębiorstwa regularnie oceniające swoich kontrahentów (w tym przede wszystkim banki) wdrażają zerojedynkowe systemy ocen, które nie pozostawiają pracownikom (będącym z natury wadliwymi i podatnymi na manipulacje, humory, własne preferencje i inne czynniki narzędziami analizy) żadnego pola własnej interpretacji. Po prostu wrzuca się dane do „maszynki”, która analizuje, czy
dany wskaźnik rośnie czy maleje, czy jest na odpowiednim poziomie, czy jednak nie spełnia założonych kryteriów. No właśnie… założonych kryteriów. To jest główna wada tego typu systemów. Ktoś w Nowym Jorku, Amsterdamie, Rzymie czy w innym miejscu, z pewnością nieomylnego guru, musiał przecież założyć te graniczne wartości (np. że wskaźnik ROS na poziomie 5,01% jest ok., a na poziomie 4,99% nie spełnia kryteriów).

ARBITRALNE PRZENOSZENIE DANYCH
Kolejną wadą sztywnych systemów jest arbitralne przenoszenie danych z odpowiednich rubryk bilansu, rachunku zysków i strat lub sprawozdania F-01. A przecież tam mogą, po pierwsze, wystąpić błędy klasyfikacyjne, a po drugie, np. spółki giełdowe mogą raportować wyniki i bilanse w tabelach, w których poszczególna liczba wierszy, a także ich nazwy często zupełnie nie korespondują z przygotowanymi
rubrykami w systemie analitycznym. Dlatego jestem zwolennikiem wdrażania systemów nie automatycznych, lecz eksperckich (gdzie trzeba też myśleć o tym, co się robi!), jednak z zachowaniem kilku podstawowych zasad:
1. Zastanów się, co jest dla Ciebie (jako zlecającego analizę) najistotniejsze, i dostosuj do tego miary oraz sposób wyliczania wskaźników (postulat indywidualizacji analizy).
2. Nie zlecaj wyliczeń do analizy osobom zainteresowanym jej wynikiem (postulat niezależności analityka). Analityk i osoba podejmująca decyzje nie może być tym samym człowiekiem. Analityk nie powinien w ogóle brać udziału w procesie podejmowania decyzji, on tylko dostarcza potrzebną do niej informację (postulat wzmocnienia niezależności analityka).
3. Daj analizę do weryfikacji drugiej kompetentnej osobie (postulat podwójnej kontroli).

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 8/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 8/2015.