Pełen spis treści numeru (9) 1/2016

4 stycznia 2016

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Piotra Rybickiego
X edycja Konkursu Dyrektor Finansowy Roku…
Jak zwycięstwo w Konkursie wpływa na życie zawodowe laureata?
Wieści z rynku
Szukasz controllera do swojej organizacji? Wypróbuj nowatorskie i efektywne metody…

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Katarzyna Żuk
Elektroniczny obieg dokumentów dla poprawy efektywności działania firmy

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Rafał Kaczka
Ocena zdolności jednostki do kontynuacji działalności

RAPORTOWANIE
Marta Celej
Rachunek kosztów docelowych w praktyce
Idea czy jednak skuteczne narzędzie?
Roman Kotapski
Rozliczanie kosztów zleceń wewnętrznych, czyli zasada „podwójnego zapisu”
Michał Chalastra
Kategorie kosztów ujmowane w rachunku cyklu życia produktu

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Agnieszka Okońska
Revenue assurance
Jak zapewnić bezpieczeństwo finansowe biznesu?

ZARZĄDZANIE
Katarzyna Roszak
Zarządzanie strategiczne
Komunikacja i PR strategii
Michał Pryszczewski
Zorganizować czy wyprodukować?
Dylematy humanisty przy realizacji projektów (przedsięwzięć) kulturalnych

ZASOBY LUDZKIE
Agata Pietroń-Pyszczek
Polityka wizerunkowa pracodawcy jako element kreowania biznesowej reputacji firmy

INWESTYCJE
Małgorzata Maciągowska
ROI w dłuższym horyzoncie czasowym, czyli kiedy warto poczekać dłużej na zwrot z inwestycji

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Tomasz Głuszkowski
Przykład możliwości Zero Based Budget – część I

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
Quo vadis w Nowym Roku?

X edycja Konkursu Dyrektor Finansowy Roku… Jak zwycięstwo w Konkursie wpływa na życie zawodowe laureata?

dyrektor finansowy
konkurs
restrukturyzacja

5 pytań do… Beaty Janowskiej, prokurenta, Dyrektora Finansowego firmy Conbelts S.A.

Janowska_1

1. 23 września 2015 r. podczas VII Kongresu Dyrektorów Finansowych poznaliśmy laureatów X edycji konkursu Dyrektor Finansowy Roku . Została Pani jego laureatką w kategorii małe
i średnie przedsiębiorstwa. Jak wspomina Pani tamto wydarzenie?

Jako dobrą chwilę w moim życiu. Potwierdzenie, że dobrze robię to, co robię. I… zaskoczenie, że spośród wielu aplikacji właśnie moje zgłoszenie zwróciło uwagę Kapituły Konkursu.

2. Nagroda w tej kategorii została Pani przyznana za restrukturyzację finansów firmy, która znalazła się w bardzo trudnej sytuacji i walczyła o przetrwanie. Przyczyniła się Pani do osiągnięcia porozumienia oraz utrzymania współpracy z wierzycielami. Sprawiła Pani również, że pracownicy firmy zaczęli doceniać
i właściwie postrzegać kwestię finansów, co wraz ze zmianą kultury organizacyjnej wydatnie wpłynęło na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Czy może Pani rozwinąć tę argumentację kapituły Konkursu?

Z punktu widzenia rozwoju firmy i dynamiki zmian w otoczeniu gospodarczym restrukturyzacja firmy,
o której mowa, to już zamierzchłe czasy. Dzisiaj myślimy o budowaniu wartości firmy – o umacnianiu jej pozycji na dotychczas obsługiwanym rynku, o nowych kierunkach ekspansji, ale też o kreowaniu wizerunku firmy jako uczciwego partnera biznesowego i stabilnego pracodawcy. Kiedy myślę o tym,
co łączy dzisiejszą, nowoczesną firmę z tą restrukturyzowaną, sprzed kilku lat, to wydaje mi się, że właśnie ta potrzeba bycia postrzeganym jako uczciwy i stabilny partner. Ten przekaz towarzyszył nam przez cały trudny czas restrukturyzacji. To z tego powodu nasz biznesplan nie przewidywał redukcji zadłużenia, a naszych wierzycieli prosiliśmy tylko (i aż) o czas na przeprowadzenie zmian w firmie i odzyskanie płynności finansowej.
Co ważne, nasi wierzyciele z tamtego okresu są w dalszym ciągu naszymi dostawcami, a nasz rozwój oznacza dla nich utrzymanie i rozwój ich rynku zbytu.

Jeśli chodzi o zmianę postrzegania kwestii finansów przez naszych pracowników, to wszystko sprowadza się do przełożenia języka finansów na język codzienny. Tak jak finansiści niekoniecznie rozumieją przebieg procesów chemicznych w stosowanej technologii, tak nie każdy pracownik firmy musi rozumieć specyficzny język finansów. Musi za to rozumieć, jak jego działania i zaniechania wpływają na pracę innych i jak to na końcu przekłada się na wynik firmy. Nie myślę tu wcale o ciągłym pouczaniu i moralizowaniu, mam raczej na myśli krótkie uzasadnianie, dlaczego nie akceptujemy jakiegoś zapisu w umowie, nie zaciągamy jakiegoś zobowiązania albo zgadzamy się na takie czy inne kompromisy. Taki przekaz to przecież informacja o konsekwencjach podejmowanych działań, a świadomość tych konsekwencji to pierwszy krok do zrozumienia własnego wpływu na organizację. Stąd już niedaleko do zbudowania kultury organizacyjnej polegającej na współodpowiedzialności za własne miejsce pracy.

3. Wynika z tego , że w firmie nie działo się za dobrze, a Pani ogromna determinacja i umiejętności menedżerskie potrafiły zdziałać naprawdę wiele. To doświadczenie procentuje do dziś?

Determinacja całego zespołu. Ta determinacja towarzyszy nam codziennie. Przeprowadzenie restrukturyzacji nie oznacza przecież trwałego sukcesu. Każdy dzień to walka o utrzymanie udziału w rynku, o wejście na nowy rynek, o wypracowanie nowej przewagi konkurencyjnej. Ciągle szukamy nowych inspiracji, inwestujemy w park maszynowy i know-how, dbamy o utrzymanie płynności finansowej… Doświadczenie z okresu restrukturyzacji procentuje w tym sensie, że nauczyliśmy się sztuki nieustającej optymalizacji kosztowej. Zresztą muszę powiedzieć, że nawet popełniony błąd też jest cennym doświadczeniem, jeśli tylko potrafimy to wykorzystać jako naukę na przyszłość…

4. Jak udział w konkursie wpłynął na Pani życie zawodowe? Jak dziś postrzega Panią pracodawca
i otoczenie rynkowe? Czy jest to duża zmiana?

Niewielka. Były kwiaty i gratulacje – przez dwa dni. Ale bardzo szybko trzeba było zapomnieć
o „czerwonym dywanie” i wziąć się do pracy. Nagroda zbiegła się z zakończeniem i rozliczeniem dużego projektu inwestycyjnego, kontrolą prawidłowości wykorzystania funduszy unijnych, pracami nad budżetem na kolejny rok… Jednym słowem, świat nie chciał poczekać, aż skończę swoje świętowanie…

5. Jakich wskazówek chciałaby Pani udzielić naszym CFO? Czy jest jakiś złoty środek, jakiś klucz do sukcesów, podobnych do tych, które Pani osiągnęła?

Chyba nie ma jednego złotego środka, tak jak nie ma dwóch takich samych CFO. Dzisiaj każda organizacja oczekuje od swojego dyrektora finansowego innych umiejętności, w zależności od jej rozmiarów, sytuacji finansowej, właścicielskiej, strategii rozwoju. Dyrektor finansowy może być liderem zmian albo strażnikiem kasy; jedno jest pewne – musi rozumieć biznes i otoczenie, w którym przyszło mu funkcjonować, musi też wiedzieć, dokąd jego firma zmierza, jakie są jej cele i jak planuje się je osiągnąć. Bez tego nie może efektywnie wspierać rozwoju swojej firmy.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Rachunek kosztów docelowych w praktyce – Idea czy jednak skuteczne narzędzie?

optymalizacja
rachunek kosztów docelowych
target costing

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Target Costing (rachunek kosztów docelowych) jest próbą optymalizacji kosztów produktu w całym okresie jego produkcji i dystrybucji z uwzględnieniem jego przewidywanych przyszłych cen rynkowych oraz wolumenu sprzedaży. Rachunek ten ma na celu optymalizację kosztową przy uwzględnieniu cyklu życia produktu. Jest więc narzędziem mającym nam podpowiedzieć, jak zarządzać danym asortymentem, biorąc pod uwagę przyszłe długoterminowe uwarunkowania.
W artykule pokazujemy praktyczne przykłady zastosowania tej koncepcji w przedsiębiorstwie.
Ułatwi to odpowiedź na pytanie, czy koncepcja ta stanowi jedynie teoretyczny model, mogący co najwyżej wyznaczyć ogólne kierunki działań, czy też może być skutecznym narzędziem wspomagającym praktyczne zarządzanie produktem.

Jeżeli prowadzimy działalność w danej branży i specjalizujemy się w określonych produktach bądź usługach,
z reguły nasze doświadczenie pozwala nam ocenić ich ekonomiczne parametry oraz ich rozkład w czasie.
Do najważniejszych informacji należą tu m.in.:
❙❙ okres, przez jaki będzie możliwa sprzedaż produktu w niezmienionej formie w wolumenie pozwalającym na osiągnięcie progu rentowności,
❙❙ możliwe do realizacji przyszłe ceny rynkowe i ich rozkład w czasie,
❙❙ przyszła wielkość sprzedaży (w różnych wariantach cenowych),
❙❙ szacowany poziom kosztów stałych i zmiennych,
❙❙ koszty związane z powstawaniem nowego produktu oraz jego modyfikacji,
❙❙ wrażliwość wielkości sprzedaży na zmiany ceny (elastyczność cenowa).
Aby odpowiedzieć na te i inne pytania, zgodnie z koncepcją rachunku kosztów docelowych powinniśmy powołać interdyscyplinarny zespół złożony z przedstawicieli działów produkcyjnych, konstrukcyjnych, badawczo-rozwojowych, marketingu oraz finansowych. Dzięki temu opracowane rozwiązania będą rzetelne, realne oraz dostosowane do uwarunkowań naszego przedsiębiorstwa.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2016.

Rozliczanie kosztów zleceń wewnętrznych, czyli zasada „podwójnego zapisu”

rozliczenia kosztów
zlecenia wewnętrzne

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu, Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

Rozliczanie kosztów zleceń wewnętrznych w przedsiębiorstwach zawsze stanowiło problem. Mamy do dyspozycji różnorodne metody i zasady rozliczeń zleceń wewnętrznych. Jedną z nich jest pełne rozliczenie kosztów zgromadzonych na koncie działu, który te zlecenia realizuje. Podstawową wadą takiego rozwiązania jest to, że wszystkie koszty wygenerowane przez ten dział są rozliczane. Niezależnie od jego efektywności i wykorzystania zdolności produkcyjnych. Ponadto dział przyjmujący zlecenie w praktyce pozbawiony jest wpływu na koszty, którymi jest obciążany. W konsekwencji w przedsiębiorstwie powstają animozje na tym tle.

Innym rozwiązaniem jest zastosowanie z góry ustalonej stawki do rozliczeń zleceń wewnętrznych. W tym przypadku przyjmujący zlecenie wie, ile zapłaci. Jego problemem jest w tej sytuacji oszacowanie niezbędnej liczby godzin, w jakich zostanie ono zrealizowane. Przed potwierdzeniem realizacji zlecenia musi on zatem zweryfikować planowany czas pracy. Po jego wykonaniu najczęściej będą odchylenia, ale tym sposobem mobilizuje dział realizujący zlecenia do jego wykonania w określonym czasie. Po wykonaniu zlecenia odbiorca potwierdzi ten fakt w karcie zlecenia, co umożliwia działowi realizującemu zlecenie jego rozliczenie. Działa tu niejako zasada ,,podwójnego zapisu”. Zlecający potwierdza wykonanie zlecenia według zamówienia, które następnie dział realizujący może rozliczyć. Na koniec miesiąca lub dekady czy tygodnia, w zależności od przyjętych w przedsiębiorstwie terminów rozliczeń zleceń, kierownik działu przygotowuje rozliczenie z wykonania zlecenia i przekazuje je do działu księgowości. Obecnie najczęściej jest to droga elektroniczna. Zestawienie może wyglądać jak w tabeli 1, która została zamieszczona w wersji papierowej czasopisma.

Choć tabela 1 jest bardzo prosta i przejrzysta, jednak trzeba ustalić pewne zasady rozliczeń. Dotyczą one:
❙❙ zasad kalkulacji kosztów robocizny działu, który realizuje zlecenia,
❙❙ weryfikacji rzeczywistego czasu pracy na zleceniu,
❙❙ rozliczenia kosztów działu realizującego zlecenia,
❙❙ automatyzacji procesu rozliczeń.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2016.

Kategorie kosztów ujmowane w rachunku cyklu życia produktu

analiza odchyleń
identyfikacja kosztów
rachunek cyklu życia produktu

Michał Chalastra
konsultant i wdrożeniowiec reprezentujący firmę Nord Controlling z Gdyni, a także wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

Opracowanie to jest trzecią częścią cyklu (patrz poprzednie części: nr 3/2015, nr 4/2015) prezentującego narzędzia, które można wykorzystać do tworzenia rachunku cyklu życia produktu. Podczas tworzenia rachunku cyklu życia produktu istotne jest ustalenie kategorii kosztów, które zostaną w nim ujęte. Odmienne zasady analizy mogą być zastosowane w odniesieniu do kosztów ponoszonych w okresach przed- i poprodukcyjnych oraz produkcji właściwej.

W przypadku kosztów ponoszonych w okresach przedprodukcyjnych polecanym podejściem jest prezentowanie informacji o kosztach w układzie zadaniowym. Struktura taka wynika z charakteru prac wykonywanych w tych okresach, gdy zastosowanie ma metoda zarządzania projektami. Zaletą takiego podejścia jest kompleksowe ujęcie kosztów konkretnych zadań oraz ich poprawne uwzględnienie w konkretnym okresie.

Prezentacja informacji o kosztach

W odniesieniu do prezentacji informacji o kosztach dla okresów produkcji właściwej sugerowaną strukturą analizy danych jest klasyfikacja stosowana w kalkulacji. Przede wszystkim należy przeanalizować zasadność wykorzystania następujących kategorii kosztów: zmiennych, wytworzenia, całkowitych.

Identyfikacja kosztów zmiennych związanych z badanym produktem ma na celu wykorzystanie takich informacji w elastycznym budżetowaniu. W fazie planowania budżetu wyznaczenie kosztów zmiennych pozwala na ustalenie szacowanych wyników w relacji do rozmiarów sprzedaży. W fazie realizacji budżetu zazwyczaj należy spodziewać się odchyleń między danymi planowanymi a rzeczywistymi zarówno w zakresie przychodów,
jak i kosztów. Analiza odchyleń dla kosztów zmiennych powinna być tworzona z uwzględnieniem zmian, jakie dotyczą ilości wytworzonych produktów.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2016.

Revenue assurance Jak zapewnić bezpieczeństwo finansowe biznesu?

audyt
rentowność
Revenue assurance

Agnieszka Okońska
Dyrektor Pionu Finansów i Regulacji ENERGA OPERATOR SA

Revenue Assurance (RA) koncentruje się na rentowności biznesu. RA zapewnia, że wszystkie dochody
w organizacji są w pełni gromadzone. Zapobiega oszustwom i nadużyciom, wspomagając zarządzanie kosztami oraz monitorując poziom operacyjny działalności. RA jest nadzieją i wyzwaniem dla wielu sektorów.

Z danych zebranych w trakcie audytów i wdrożeń RA przez takie firmy, jak EY, PWC, BCG oraz WeDoTechnologies, wynika, że firmy tracą średnio od 2% do 5% swoich dochodów przez niewłaściwe zabezpieczenie swojego biznesu po stronie procesowej.

RA to identyfikacja utraty przychodów, odzyskiwanie traconych przychodów, zabezpieczenie przed dalszą utratą, ciągłe monitorowanie i optymalizacja procesów. Kompleksowe i systematyczne działania w warstwach ludzi, procesów, ryzyk, stosowanych modeli, środowiska IT oraz wskaźników efektowności zapewniają, że każdy należny grosz zostanie zafakturowany, zapłacony i zaraportowany w przyszłości.

Branże, w których przetwarzany jest duży wolumen danych (transakcji) lub rozliczana jest duża liczba klientów,
są podatne na niezasadną utratę nawet do 5% osiąganych przychodów. Tytuły utraty przychodów są zróżnicowane i zależne od branży.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2016.