5 pytań do… Katarzyny Fiutak, Dyrektora Sprzedaży Business Continuity, Risk,
Compliance w PBSG Sp. z o.o.

1. Ostatnio coraz częściej słyszymy o konieczności zapewnienia ciągłości procesów. Sektor finansowo-ubezpieczeniowy ma swoje rekomendacje, administracja publiczna rozporządzenia, biznes wdraża dobre praktyki… Czym w zasadzie jest ciągłość działania? Czy jest nam naprawdę potrzebna, czy jest to kolejny modny temat?

Ciągłość działania to naturalne przedłużenie analizy ryzyka, czyli – podobnie jak w życiu codziennym – analizujemy, co może się wydarzyć, i staramy się na to jak najlepiej przygotować i zabezpieczyć przed dotkliwymi skutkami lub ograniczyć ich wpływ.
Kiedy na autostradzie łapiemy gumę, co uniemożliwia nam kontynuowanie podróży, jesteśmy przygotowani na taką sytuację – mamy w bagażniku koło zapasowe. Dbając o sprawne koło zapasowe, zapewniliśmy właściwy poziom ciągłości na wypadek przewidzianych sytuacji (złapanie gumy). Gdy jednak nie potrafimy lub nie chcemy wymieniać koła samodzielnie, wówczas korzystamy z usług pomocy drogowej. Celem jest wznowienie jazdy
w akceptowalnym przez nas czasie (np. w ciągu pół godziny). To są elementy zapewnienia ciągłości działania. Kryzysem z kolei będzie sytuacja, gdy uszkodzeniu uległy dwie opony, na co nie byliśmy przygotowani, ponieważ takie sytuacje zdarzają się bardzo rzadko. Już wtedy mamy świadomość, że nie wznowimy jazdy w najbliższym czasie i konieczne jest podjęcie działań ad hoc, w zależności od sytuacji.
Tak samo jest w biznesie. Jeśli jakiś proces lub system jest dla nas ważny, to staramy się go odpowiednio
zabezpieczyć lub przynajmniej być dobrze przygotowanym i nie dać się zaskoczyć, gdy wystąpi problem. Gdy ma miejsce wyjątkowa sytuacja (awaria, kataklizm itd.), wskazówek, co powinniśmy zrobić krok po kroku, szukamy we wcześniej przygotowanych na taką okoliczność planach ciągłości działania i procedurach awaryjnych/kryzysowych. Takie dokumenty powstają właśnie po to, aby zwiększyć poziom odporności, zapewnić odpowiedni/akceptowalny poziom świadczenia usług oraz najłagodniej i najszybciej wrócić do stanu normalności, ograniczając negatywne skutki zdarzeń, które miały miejsce.
Przykładowo piloci mogą wykorzystać obszerne instrukcje wskazujące, jak należy się zachować np. w przypadku spadku ciśnienia w kabinie, obniżenia obrotów silnika. Krok po kroku uruchamiają odpowiednie procesy, systemy awaryjne. W biznesie jest podobnie – jeśli chcemy lecieć dalej, zwykle nie ma czasu na zastanawianie się i szukanie najwłaściwszego rozwiązania. Musimy bowiem działać według wcześniej zaplanowanego schematu, realizując kolejne elementy z checklisty, co zwiększa prawdopodobieństwo wyjścia z kryzysu obronną ręką.

2. Czy to oznacza, że przygotowanie procedury realizowane j w razie wystąpienia awarii, katastrofy bądź kryzysu daje organizacji gwarancję przetrwania i spokojny sen kadrze zarządzającej?

Niestety nie. Przeanalizowanie tego, co może się wydarzyć, i przygotowanie odpowiednich kroków, zasobów, czynności to tylko niewielki element przyczyniający się do zabezpieczenia organizacji przed bolesnymi konsekwencjami (np. finansowymi, prawnymi, wizerunkowymi). Przede wszystkim o sukcesie będzie decydować wdrożony do organizacji i właściwie zarządzany (utrzymywany) system zarządzania ciągłością działania, czyli nie opracowany holistycznie plan postępowania, ale również stałe testowanie i udoskonalanie tego, co powstało.
Pracując z organizacjami z różnych sektorów, mogę powiedzieć, że największym ich problemem jest brak procedur i planów. Istotnym problemem jest to, że plany i procedury powstały w organizacji jakiś czas temu (czasem nawet głównym bodźcem było jakieś zdarzenie, awaria, incydent) i od tego czasu nie były aktualizowane czy poddawane testowaniu.
Skoro organizacja się zmienia, zmienia się jej otoczenie, nierzadko zmieniają się zasoby ludzkie, zasoby IT, lokalizacje – dlaczego raz powstałe plany miałyby być nadal aktualne?
Najprostszy przykład. Firma X testowała plan powstały na wypadek awarii związanej z wyciekiem substancji chemicznej. Zgodnie z procedurą sztab kryzysowy miał spotkać się w wyznaczonej sali, gdzie miał się połączyć telekonferencją z zarządem w innej lokalizacji i przedstawić sytuację. W trakcie testów okazało się, że wskazana w procedurze sala została jakiś czas temu zaadaptowana na magazynek/składzik dokumentów, segregatorów, sprzętów, a ponadto nie ma w niej dostępu do internetu. Proszę sobie wyobrazić zamieszanie, które powstało, lecące bezowocnie minuty, nerwy pracowników i chaotyczne poszukiwanie wolnych salek spełniających określone kryteria.
Z tego powodu przegląd i utrzymanie planów i procedur w aktualności to niełatwe, ale bardzo ważne zadanie każdej organizacji. Testowanie tego, co spisane na papierze, pokazuje natomiast, czy stworzona procedura może zadziałać, czy należy opracować coś bardziej realnego i skutecznego.

3. Co skłania większość organizacji do podjęcia inicjatywy w zakresie ciągłości działania?

Sytuacje mające miejsce na świecie. Sytuacje polityczne, związane z kwestiami ekonomicznymi, terroryzm, cyberprzestępczość, klęski żywiołowe powodują, że refleksja na temat zachowania ciągłości biznesu pojawia się coraz częściej. Organizacje zaczynają zastanawiać się nad sposobami zapewnienia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa i ciągłości podstawowych procesów.
Jednak jeszcze nie tak dawno organizacjami, które podejmowały inicjatywy w zakresie ciągłości działania
i zarządzania kryzysowego, były jednostki ciężko doświadczone w przeszłości, czyli takie, które przeszły przez kryzys i choć przetrwały, konsekwencje wydarzeń były dla nich dotkliwe. Częstym motywatorem były i są nadal pojawiające się coraz bardziej restrykcyjne wymagania – czy to prawne, czy ze strony organów rządowych, kontrahentów, partnerów biznesowych itd.

4. Co sprawia , że zapewnienie odpowiedniego poziomu ciągłości działania staje się tak ważne z punktu widzenia współpracy między organizacjami?

Każdy z punktu widzenia czysto biznesowego chciałby mieć gwarancję, że jego partner biznesowy, organizacja,
z którą zaczyna współpracować, dostawca, wywiąże się z umowy w określonym czasie. Niestety, prowadzenie biznesu często pokazuje, że jesteśmy narażeni na wiele zdarzeń losowych, jak np. awaria prądu, klęski żywiołowe, pożary itd. Co w przypadku wystąpienia zdarzenia, gdy organizacja nagle traci możliwość realizowania swojego podstawowego procesu? Tu właśnie odpowiednio przygotowane plany ciągłości działania, reagowanie na zdarzenia w określonym czasie, próby przywrócenia procesu do normalności są na wagę złota. Dlatego ważne są również odpowiednie zapisy w umowach z kontrahentami i jasno sprecyzowane wymagania, np. co do tolerowanego czasu niedostępności usługi, produktu czy systemu.

5. Jak będzie się rozwijał obszar ciągłości działania w Polsce?

Patrząc na stale wzrastającą świadomość organizacji – zarówno z biznesu, jak i administracji publicznej – ciągłość działania zyskuje na znaczeniu i stale zwiększa swoją wartość.
Wśród panującej w wielu obszarach naszego życia niepewności oraz w związku z wzrastającymi wymaganiami
i konkurencyjnością organizacje będą się starały jak najlepiej zadbać o swój interes, bezpieczeństwo, rozwój, przetrwanie. Pojawia się też coraz więcej możliwości, aby ten obszar był prostszy w zarządzaniu, aby zwiększyć dostęp do odpowiednich procedur w jak najkrótszym czasie.
O tym, jakie doświadczenia z ciągłością działania mają organizacje funkcjonujące w Polsce, z jakimi wyzwaniami się spotykają i co je czeka w kolejnych miesiącach, będziemy rozmawiać wspólnie podczas I Panelu BCM już
6 czerwca 2017 r. w Warszawie, na który oczywiście serdecznie Państwa zapraszam.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”