Na czym warto się skupić, by nie być party killerem, lecz doradcą

Bartosz Gayer
Regional Financ e Manager LR Health&Beauty

W gospodarce kierującej się prawami popytu i podaży osiąganie zysku przez przedsiębiorcę jest związane
z poprawnym zidentyfikowaniem potrzeb rynku oraz zarządzaniem relacjami z klientem tak, aby maksymalizować osiągane z tego korzyści. Odwiecznym pytaniem biznesu oraz przedmiotem wewnętrznej rywalizacji różnych działów i funkcji jest to, czy dział sprzedaży jest jedynym generatorem wyniku finansowego firmy. Jakkolwiek tego rodzaju dyskusje można oceniać w kategoriach zastanawiania się nad pierwszeństwem jajka czy kury, bezsprzeczną prawdą jest, że efektywna sprzedaż jest oknem na świat dobrze funkcjonującej firmy i jej pozycja w łańcuchu tworzenia wartości jest bardzo istotna.

Podczas dyskusji o istotności działów sprzedaży i marketingu pojawia się kontekst zakresu ich odpowiedzialności
i różnego jego rozumienia, od zarządzania „zbytem”, poprzez orientację na wolumen, aż po mocne zaangażowanie w budowanie zdrowego rachunku wyników i jego rozwój. W tym właśnie zakresie istotna staje się rola controllera jako łącznika między światem sprzedaży i marketingu (który zwykle jest ilościowo-jakościowy)
a wartościowym światem finansów.

Dobrze działający controlling, poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi, patrzy na przedsiębiorstwo
w sposób całościowy, rozumiejąc wzajemne relacje poszczególnych jego obszarów i wspomagając planowanie, procesy kontrolne oraz dystrybucję informacji. Przy wchodzeniu w świat controllingu sprzedaży holistyczne podejście controllera ma ten ewidentny plus, że pomaga połączyć procesy sprzedażowe z innymi obszarami firmy (o potrzebie takiego połączenia będzie mowa w dalszej części artykułu). Korzyści są dwustronne, ponieważ dają menedżerom sprzedaży właściwą bazę informacji do podejmowania decyzji, ale także drugostronnie pomagają zrozumieć, co wynika z przyjętych działań i planów pracy z klientem i produktem.

O skuteczności controllera jako partnera biznesu powiedziano już wiele. O sukcesie w tej roli decyduje wysoki poziom umiejętności komunikacyjnych i zrozumienia biznesu. Nie inaczej jest w przypadku wejścia w świat marketingu i sprzedaży. Jest on specyficzny i podobnie jak świat wielu innych działów cechuje się pewną hermetycznością i nieufnością do operującego cyframi controllera. W świecie tym komunikacja i umiejętności interpersonalne są elementem codziennej pracy, tak więc controller może się spodziewać wysoko postawionej poprzeczki. Jednocześnie świat raportowania, analiz i tabel (codzienny chleb controllera) może się wydać partnerom biznesowym w marketingu i sprzedaży na tyle nieatrakcyjny, że controller może się spodziewać łatki „wielkiego hamulcowego”, zwanego również z angielska party killerem.

Kluczowym czynnikiem sukcesu w byciu partnerem biznesowym jest zrozumienie specyfiki obszaru, w którym porusza się controller, oraz znalezienie przełożenia procesów i aktywności na liczby. Patrząc przez pryzmat controllingu sprzedaży, chciałbym zatem skupić się na kilku elementach, które mogą być istotne dla partnera biznesowego, będąc jednocześnie obszarem aktywnej współpracy z menedżerami
działów komercyjnych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2018.