Szkolenie in company (dedykowane)

CEL I ZAKRES SZKOLENIA

Cykl dwóch seminariów prezentujących zadania nowoczesnego controllingu w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Na zajęciach będą omawiane wybrane zagadnienia wyłącznie z zakresu zawansowanych technik controllingu. Pierwsza części obejmuje obszar rachunku kosztów, a druga budżetowania.

ODBIORCY

Kierownicy i specjaliści z działów controllingu, najwyższa kadra zarządzająca, kierownicy centrów odpowiedzialności w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

PROGRAM SZKOLENIA

Część 1: Rachunek kosztów dla controllera produkcji

Działalność pomocnicza
Zasady identyfikacji centów kosztów i odpowiedzialności spełniające wymogi rachunkowości finansowej i zarządczej w zakresie działalności pomocniczej
* Wykazanie różnic w regułach identyfikacji MPK pomiędzy obydwoma tymi systemami
* Czynniki zwiększające szczegółowość analizy według MPK na potrzeby controllingu
* Ustalenie zakresu rozliczeń świadczeń wewnętrznych według wymogów controllingu
Techniczne metody rozliczeń kosztów uwzględniające zasady istotności i szczegółowości
* Automatyczne a ewidencyjne metody rozliczeń kosztów
* Zasady doboru techniki rozliczeń kosztów uwzględniającej ich istotność
* Metody rozliczeń kosztów preferujące stabilizację stawek w fazach planowania, zamawiania usługi i rozliczania kosztów
* Rozliczenie kosztów według ilości wykonanych czynności lub poprzez świadczenie usługi gotowości
Wzorcowe zasady rozliczeń kosztów działalności pomocniczej na przykładach:
* Nieruchomości
* Transportu – baza sprzętowa
* Remontów
* Mediów
Projektowanie kolejności faz rozliczeń kosztów świadczeń wewnętrznych:
* Bez świadczeń wzajemnych
* Ze świadczeniami wzajemnymi
* Wielofazowe scenariusze rozliczeń kosztów świadczeń wewnętrznych
Działalność podstawowa
* Zasady identyfikacji centów kosztów i metod ich rozliczeń
* Poziomy kosztów wydziałowych (gniazd produkcyjnych, ogólnowydziałowe i ogólnoprodukcyjne)
* Koszty wydziałowe stałe i zmienne oraz zasady ich rozliczeń
* Rozliczanie kosztów pośrednich według reguły normalnej zdolności produkcyjnej
* Przypisanie centrów kosztów do procesów produkcyjnych zgodnie z regułami kalkulacji fazowej
Kalkulacja fazowa:
* Zasady przeprowadzenia kalkulacji fazowej
* Metody rozliczeń kosztów kolejnych faz i poziomów
* Rozliczenie kosztów zmiennych i stałych według reguły normalnej zdolności produkcyjnej
* Metody ustalania kosztów wyrobów gotowych i produkcji niezakończonej
Rachunek kosztów działań ABC
* Wady tradycyjnego rachunku kosztów
* Reguły identyfikacji zasobów i wykonywanych przez nie czynności
* Rozliczenie kosztów według metody ABC
* Wady i zalety metody ABC
* Wyznaczenie optymalnego zakresu stosowania metody ABC
* Metoda Lean Accounting
* Wskazanie obszarów zastosowania tradycyjnego rachunku kosztów, rachunku ABC oraz metody Lean Accounting
Koszty niewykorzystanego potencjału
* Obszary identyfikacji kosztów niewystanego potencjału według reguł rachunkowości finansowej i zarządczej
* Metody techniczne identyfikacji kosztów niewykorzystanego potencjału
* Klasyfikacja kosztów niewykorzystanego potencjału na zwiększające standard działalności, związane z utrzymaniem gotowości oraz rzeczywiście wynikające z niewykorzystanego potencjału
* Zasady identyfikacji kosztów niewykorzystanego potencjału na kontach księgowych według reguł rachunkowości finansowej i zarządczej
* Prezentacja kosztów niewykorzystanego potencjału w rachunku zysków i strat według zasad rachunkowości zarządczej
* Wskaźniki określające stopień wykorzystania potencjału
Kalkulacja ceny według zasad stopnia wykorzystania potencjału
* Ustalenie dwóch poziomów kosztów oraz ceny: według uzasadnionego wykorzystania potencjału oraz z nadwyżką na pokrycie kosztów niewykorzystanego potencjału
Zasady tworzenia rachunków marżowych
* Identyfikacji wymiarów analizy
* Ustalenie poziomów raportu marżowego
* Zasady kolejności ujmowania kosztów w rachunku marżowych
* Wpływ metod rozliczeń kosztów w ramach kalkulacji kosztów wytworzenia na rachunek marżowy

Część 2: Budżetowanie – zaawansowane techniki dla controllera produkcji

Piramida wskaźników oparta na modelu Du’ Ponta jako narzędzie wspomagające budżetowanie
* Zasady techniczne konstrukcji piramidy wskaźników
* Wykorzystanie piramidy wskaźników jako narzędzia łączącego system Zrównoważonej Karty Wyników Balanced Scorecard z systemem budżetowania
* Zasady wyznaczania wskaźników będących celami: strategicznymi na poziomie korporacyjnym (ogólnym) oraz operacyjnymi na niższych poziomach struktury zarządzania
* Ustalenie szczegółowości analizy według kryterium czasowego horyzontu planowania modelu w zakresie operacyjnym i strategicznym
* Zasady konstrukcji struktury piramidy uwzględniającej specyfikę działalności firmy
* Wprowadzenie do modelu wskaźników technicznych wykorzystywanych w procesie poprawy produktywności
* Metody planowania zmiany wartości wskaźników w czasie
* Wykorzystanie modelu w procesie budżetowania i systemach motywacyjnych
* Wykorzystanie modelu w procesie inżynierii finansowej (poprawy wyników na poziomie ogólnym oraz pojedynczych fazach procesów i zasobach)
Budżet działalności operacyjnej
* Ustalenie struktury budżetu działalności operacyjnej i etapów jego planowania: plan przychodów, produkcji, zaopatrzenia oraz kosztów stałych
* Relacja planu produkcji względem innych budżetów
* Struktura szczegółowa planu produkcji
* Dynamiczna metoda planowania uwzględniająca przesunięcia w czasie pomiędzy poszczególnymi budżetami szczegółowymi (sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia)
* Tworzenia planu w jednostkach wartościowych i ilościowych
Planowanie ilościowe produkcji metodą wykresów Gantta
* Ustalenie kolejności planowania faz procesu gospodarczego i ich wzajemnych relacji w zakresie sprzedaż – produkcja
* Analiza podziału firmy na centra kosztów według wymogów controllingu finansowego z zasadami planowania ilościowego zgodnie z metodą wykresów Gantta
* Określenie zdolności produkcyjnej zasobów w jednostkach czasu
* Wyznaczenie normatywów wykorzystania zdolności produkcyjnych zasobów na wyroby
* Ustalenie zapotrzebowania ilościowego na czynności posiadanych zasobów w związku z ilościowym planem produkcji
* Zaplanowanie czasu realizacji planu produkcji w poszczególnych zasobach dla konkretnych zleceń
* Ustalenie jednostek czasowych tworzenia wykresów Ganta – godziny, dni
* Wyznaczanie wąskich gardeł procesu gospodarczego
* Opracowanie zbiorczego planu produkcji
* Opracowanie bilansu wykorzystania mocy produkcyjnych
* Planowanie w perspektywie długookresowej, rocznej i krótkoterminowej kwartalnej lub miesięcznej
Zasady konstrukcji struktury budżetów dla pojedynczych centrów kosztowych
* Wady klasycznych metod tworzenia struktur budżetowych w układach MPK – rodzaj kosztu
* Wielowymiarowe struktury budżetu MPK prezentujące dane według:
Centrum kosztów – jednostki na rzecz, której poniesiono koszty
Centrum odpowiedzialności – jednostki jaka jest odpowiedzialna za koszt
Istotnych procesów zarządczych
Pojedynczych zadań – projektów
Rodzaju kosztów
* Zasady wydzielanie ilości perspektyw analizy danych w budżecie MPK
* Reguły konstrukcji tabel budżetowych MPK według idei budżetów dysponentów kosztów i istotności kosztów
* Przystosowanie planu kont księgowych do wielowymiarowych struktur budżetu MPK
Metody planowania pojedynczych pozycji budżetowych
* Ekstrapolacji historycznych trendów (rodzaje ekstrapolacji)
* Zorientowana na cele (na bazie zerowej)
* Zasady konstrukcji tabel budżetowych przystosowane do różnych metod planowania
* Zasady i techniki planowania wybranych pozycji budżetowych
* Reguły doboru techniki planowania do specyfiki kosztu
Formalizacja funkcji controllingu za pomocą księgi controllingu
* Zasady konstrukcji i cele funkcjonowania księgi controllingu
* Zadania nowoczesnego controllingu i ich ewolucja
* Zasady prawidłowej współpracy controllerów z kierownikami centrów odpowiedzialności
* Miejsce działu controllingu w systemie zarządzania
* Uprawnienia działu controllingu
Wykorzystanie metod i narzędzi controllingu w optymalizacji procesów gospodarczych
* Zasady identyfikowania obszarów wymagających optymalizacji
* Reguły przystosowania systemu controllingu do optymalizacji procesów
* Metody działań mających na celu optymalizację procesów gospodarczych
* Zadania controllerów i kierowników centrów odpowiedzialności w zakresie optymalizacji procesów
* Reguły Lean Management, Kaizen i innych metod optymalizacji procesów

PROWADZĄCY

dr Michał Chalastra
Uznany ekspert, konsultant w zakresie controllingu, budżetowania, rachunkowości zarządczej oraz zintegrowanych systemów informacyjnych. Pracownik Katedry Rachunkowości na Uniwersytecie Gdańskim. Członek Rady Programowej i redaktor czasopisma „Controlling i Zarządzanie”. Autor wielu artykułów z zakresu rachunkowości i controllingu. Zrealizował liczne wdrożenia systemów controllingu w przedsiębiorstwach na terenie całego kraju.

SZCZEGÓŁOWE INFORMACJE

Stanisław Woźniak

Redaktor Naczelny Magazynu Controlling i Zarządzanie
Dyrektor Sprzedaży
Szkolenia biznesowe: http://controlling-zarzadzanie.pl/category/szkolenia-i-konferencje/
Usługi doradcze: http://controlling-zarzadzanie.pl/category/konsultanci-i-doradcy/

tel. (+48) 730 013 448
e-mail: stanislaw.wozniak@controlling-zarzadzanie.pl