Marcin Cichocki
Senior Business Controller w branży FMCG

Obserwując rozwój controllingu w naszym kraju, nie trudno zauważyć jego najnowszy trend,
a mianowicie włączanie wskaźników z obszaru HR do innych sfer. Do tej pory działy odpowiedzialne 
głównie za twarde dane finansowe nie znajdowały wielu punktów styku z działami kadrowymi odpowiedzialnymi za obszary, które można byłoby uznać za miękkie. Jednak coraz
częściej zdarza się, że dane z tego otoczenia są wykorzystywane do tworzenia nowych miar
i rozwijania starych struktur KPI (Key Performance Indicators).

Im większy jest udział pozycji „Wynagrodzenia” w rachunku zysków i strat przedsiębiorstwa, tym szybciej takie przedsiębiorstwo powinno zdecydować się na wdrożenie miar pozwalających na skuteczne ocenianie efektywności ponoszenia takiego kosztu. O ile takie podejście w firmach produkcyjnych wydaje się oczywiste,
o tyle w innych branżach może okazać się dość nowatorskie. Głównym odbiorcą takich rozwiązań powinny być branże, które bazują w dużym stopniu na ludzkiej pracy (np. FMCG czy HoReCa, gdzie bardzo trudno
o automatyzację).

Podstawowe wskaźniki sprzedażowe

W przypadku branży FMCG możemy przyjąć, że naszą jednostką handlową jest pojedynczy sklep. W takim miejscu jesteśmy w stanie wyodrębnić dwie grupy wskaźników – sprzedażowe i godzinowe. W pierwszej znajdziemy te najprostsze:
❙❙ obrót całkowity – jest to główny wskaźnik, który jest rezultatem poprawnego działania wszystkich obszarów funkcjonowania sklepu,
❙❙ sprzedaż sztuk – miara ta jest konieczna do kalkulacji średniego koszyka zakupowego oraz średniej liczby sprzedanych artykułów na każdą godzinę funkcjonowania sklepu,
❙❙ liczba klientów – kluczowy indykator w obliczaniu efektywności godzin funkcjonowania sklepu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2017.