Monika Hyra
Zastępca Dyrektora Ekonomiczno-Finansowego, Kierownik Działu Controllingu w firmie produkcyjnej

Jak zmienił się controlling na przestrzeni kilkunastu lat mojej pracy w tym zawodzie? Które narzędzia, rozwiązania i metody okazały się najbardziej znaczące i jakie korzyści dały? Czy to, co sprawdzało się 10 lat temu, dziś jest już bezużyteczne?

Od kilku lat dużo się mówi o tym, że controllerzy powinni być partnerami dla biznesu. Na co dzień powinni wspierać menedżerów i zarząd w podejmowaniu decyzji biznesowych, w ciągłym doskonaleniu i optymalizowaniu zarządzanych przez nich procesów. Controllerzy powinni wspierać te osoby w bieżącej pracy z liczbami. Pomagać im je zrozumieć oraz dostarczać takich narzędzi, które są im najbardziej potrzebne w procesie decyzyjnym.

Droga do takiego controllingu nie zawsze jest prosta i szybka. Wyzwań jest dużo, ale jest to wysiłek twórczy i daje dużo satysfakcji.

Kiedy kilkanaście lat temu moim zadaniem było wdrożenie controllingu w firmie, oczekiwano ode mnie przede wszystkim:
❙❙ zorganizowania ewidencji,
❙❙ raportowania według ustalonego wzoru,
❙❙ wdrożenia sytemu budżetowania,
❙❙ informacji o rzeczywistych kosztach produktów oraz rzeczywistej rentowności klientów i wyrobów.

Wraz z postępem organizacji zmieniają się potrzeby i oczekiwania w zakresie controllingu. Zadań przybywa, jednak nadal ważne są: ewidencja, budżetowanie, raportowanie i wiedza o rentowności. Zmianom ulegają stosowane narzędzia i metody ich realizacji. Szukamy rozwiązań coraz bardziej dopasowanych do naszych bieżących i przyszłych potrzeb. W dalszej części opracowania skupię się na czterech elementach controllingu.

Jak zmienił się controlling w zakresie ewidencji zdarzeń?

Rozpoczynając wdrożenie controllingu, zwykle mamy już pewne dane np. w systemach transakcyjnych i księgowych. Jednak ewidencja prowadzona na potrzeby księgowości finansowej znacznie różni się od tej niezbędnej w controllingu. Na przykład ewidencja kosztów sprowadza się do:
❙❙ kilkunastu kont zespołu 5 według bardzo zagregowanych rodzajów działalności,
❙❙ rejestracji kosztów bez podziału na stałe i zmienne,
❙❙ ujęcia wyłącznie wartościowego.

Controlling zaś potrzebuje wydzielenia znacznie większej liczby miejsc powstawania kosztów oraz danych ilościowych o procesach. Księgowi nie zawsze zgadzają się na zmiany w planie kont w trakcie roku obrachunkowego i utworzenie dodatkowej analityki. Użytkowane proste systemy transakcyjno-księgowe nie obsługują wszystkich obszarów będących w zakresie naszych zainteresowań (zwykle dotyczy to wydajności maszyn czy kalkulacji kosztów wytworzenia), natomiast danych ilościowych o procesach nie obsługują wcale. By te braki informacyjne uzupełnić, często prowadzona jest dodatkowa, niezależnie od księgowej, ewidencja w Excelu lub tworzone autorskie oprogramowanie. W pierwszych okresach funkcjonowania controllingu takie rozwiązania się sprawdzają, bo łatwo je zmodyfikować, jeśli wystąpi taka konieczność.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2017 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2017.