5 pytań do… dr Haliny Błoch, wykładowcy i trenera, eksperta Szkoły Controllingu w Katowicach

Bloch_Halina_2

 

1. HEIGL, ZNANY SPECJALISTA W DZIEDZINIE CONTROLLINGU, Z PRZEKONANIEM TWIERDZI, ŻE
W KAŻDYM PRZEDSIĘBIORSTWIE CONTROLLING POWIĘKSZA SZANSĘ NA DŁUŻSZĄ EGZYSTENCJĘ NA RYNKU I PROWADZI DO POPRAWY WYNIKÓW GOSPODARCZYCH.  W ZWIĄZKU Z TYM: „(…) NALEŻY GO STOSOWAĆ W ZŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH PO TO, ABY WIODŁO SIĘ IM LEPIEJ, A W DOBRYCH PO TO,
BY WIODŁO SIĘ IM JESZCZE LEPIEJ”. CZYM SIĘ KIERUJĄ PRZEDSIĘBIORSTWA, DECYDUJĄC SIĘ NA WDROŻENIE CONTROLLINGU?

Jak wynika z licznych obserwacji, przedsiębiorstwa kierują swoją uwagę na controlling pod wpływem różnych czynników. Wśród najważniejszych wymienia się:
❙ ❙ trudności gospodarcze,
❙ ❙ bariery wzrostu,
❙ ❙ problemy strukturalne,
❙ ❙ rosnącą dynamikę otoczenia,
❙ ❙ wzrost wymaganego poziomu koordynacji wewnętrznej,
❙ ❙ wymagania uwarunkowane przynależnością do koncernu,
❙ ❙ potrzebę większego nadzoru nad procesami gospodarczymi w przedsiębiorstwie.
Zdecydowany prymat trudności gospodarczych nad pozostałymi przesłankami wzrostu zainteresowania controllingiem wskazuje jednak, że większość firm podejmuje decyzję o wdrożeniu dopiero w sytuacjach kryzysowych. Jak pacjent, który w obliczu zagrożenia życia sięga po gorzką pigułkę. Okazuje się więc, że terapia, jaką proponuje controlling dla poprawy kondycji ekonomicznej i finansowej przedsiębiorstw, przysparza niewątpliwych korzyści, ale też wywołuje wiele obaw, które powodują odsuwanie w czasie
decyzji o wdrożeniu. Co więcej, obawy te wywierają wpływ również na decyzje dotyczące kształtu docelowych rozwiązań w zakresie controllingu, które często prowadzą do obniżenia skuteczności całego wdrożenia.

2. WIELU SPECJALISTÓW OD CONTROLLINGU ZASTANAWIA SIĘ OBECNIE NAD PRZYCZYNAMI NIEPOWODZEŃ WE WDRAŻANIU CONTROLLINGU. JAKIE SĄ ZATEM WADY
WDRAŻANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROJEKTÓW CONTROLLINGOWYCH? JAKIE BŁĘDY NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIAJĄ PRZEDSIĘBIORSTWA?

Badania dotyczące niepowodzeń we wdrażaniu controllingu oraz niskiej skuteczności niektórych jego rozwiązań nie doprowadziły bynajmniej do stworzenia jednolitej listy prowadzących do tego przyczyn. R. Wunderer
i M. Saidler, którzy interesowali się tym tematem w związku z wdrożeniami controllingu personalnego, umieścili na niej następujące pozycje, uszeregowane w kolejności oddającej ich malejące znaczenie:
❙ ❙ konflikty wywołane podziałem kompetencji i organizacyjnym usytuowaniem stanowisk controllingu w strukturze organizacyjnej firmy,
❙ ❙ brak znajomości zasad controllingu,
❙ ❙ uprzedzenia i opory związane z własną pozycją,
❙ ❙ brak odpowiedniej bazy materialnej i, na ostatnim miejscu,
❙ ❙ pozorność efektów związanych z wdrożeniem controllingu.
Zasadniczo wśród najczęściej wymienianych, krytycznych dla wdrożenia controllingu, czynników sukcesu znajdują się:
❙ ❙ rozwiązania w sferze podziału kompetencji,
❙ ❙ dostosowanie modelu controllingu do warunków zewnętrznych firmy,
❙ ❙ dostosowanie modelu controllingu do struktury podejmowanych procesów,
❙ ❙ wrażliwość modelu controllingu na czynniki krytyczne dla sukcesu gospodarczego i materialnego firmy,
❙ ❙ dostosowanie modelu controllingu do wykorzystywanych zasobów,
❙ ❙ uwarunkowania personalne (zarząd, pracownicy, kierownicy zmian, controllerzy, zespół wdrażający).
To prawda, że temat niepowodzeń we wdrażaniu controllingu nurtuje dziś wielu specjalistów w tej dziedzinie.
Do najczęstszych błędów obciążających projekty rozwiązań w zakresie controllingu zalicza się z kolei:
❙ ❙ wdrażanie pozorowanych zmian, które w przypadku projektów dotyczących controllingu najczęściej polegają na wprowadzaniu nowego nazewnictwa operującego pojęciem „controlling” dla oznaczenia tradycyjnych, statystycznych analiz gospodarczych,
❙ ❙ unikanie równoległych zmian dostosowawczych w obszarze
innych rozwiązań, bezpośrednio współdziałających z instrumentami controllingu,
❙ ❙ brak czytelnej werbalizacji efektów, jakie w sferze zarządzania ma przynieść wdrożenie controllingu – controlling jako cel sam w sobie to pseudocontrolling,
❙ ❙ przygotowanie projektu wdrożenia controllingu w sposób uniemożliwiający wskazanie struktury i porządku realizacji wymaganych zadań, ich cząstkowych efektów i ich harmonogramu,
❙ ❙ wdrożenie rozwiązań prowadzących do wzrostu biurokracji,
❙ ❙ wprowadzanie instrumentów, które nie zyskały wcześniejszej akceptacji i poparcia kierownictwa jednostek, których dotyczą zmiany,
❙ ❙ wdrażanie projektów, których przyszłe efekty oceniono nierealistycznie,
❙ ❙ zaangażowanie zewnętrznych doradców niezdolnych do występowania w roli „neutralnego mediatora” czy „niezależnego arbitra” wobec wszystkich uczestników tego procesu, w tym ewentualnych dostawców oprogramowania,
❙ ❙ zlekceważenie przez zespół wdrożeniowy potrzeby wypracowania strategii „sprzedawania” controllingu, tzn. skierowania uwagi przyszłych użytkowników – zarządów i kierowników jednostek – na wsparcie w procesach decyzyjnych ze strony wdrażanych rozwiązań.

3. JEST TO PROBLEM„TECHNICZNY” CZY JEDNAK BARDZIEJ SPOŁECZNY?

Dość popularna jest opinia, zgodnie z którą niewłaściwe rozumienie natury procesu wdrożenia controllingu zawsze w finale prowadzi do niepowodzenia. Ryzyko popełnienia takiego błędu bynajmniej nie jest tylko hipotetyczne. Osiągnięcia controllingu w dziedzinie nowoczesnych instrumentów zarządzania sprzyjają stawianiu znaku równości między controllingiem a rachunkowością zarządczą czy
planowaniem.
Tymczasem, jak dowodzi doświadczenie, nawet najbardziej wyrafinowane instrumenty zarządzania nie są
w stanie same rozwiązać problemu długotrwałej egzystencji firmy. Podobnie jak nie jest go w stanie rozwiązać decyzja o zakupie choćby najlepszego komputera. Przygotowywane w oparciu o nowe instrumenty informacje, nowe procedury i metody dochodzenia do decyzji, czy też przewidziane w projekcie nowe podziały kompetencyjne tak długo będą konkurowały o uwagę i czas kierowników z dotychczasowymi rozwiązaniami, dopóki nie zaczną uczestniczyć w kształtowaniu ich nowego spojrzenia
na firmę i na warunki jej powodzenia. Dopóki nie zaczną wpływać na postrzeganie przez kadrę problemów firmy, dostępnych rozwiązań i kryteriów, według których należy je oceniać. Wreszcie dopóki w ślad za nowymi instrumentami zarządzania i przy ich udziale nie pojawi się nowe myślenie.
Controlling w firmie to nie tylko nowe instrumenty: informacje, procedury, organizacja. Wdrożyć controlling nie oznacza tylko je zaprojektować i zastosować w firmie. Wdrożyć controlling oznacza przede wszystkim:
❙ ❙ doprowadzić do zmiany postaw kadry kierowniczej i pracowników firmy,
❙ ❙ zwalczyć powszechną skłonność do powielania „sprawdzonych” już rozwiązań,
❙ ❙ odwieść od stosowania dotychczasowych schematów poznawczych,
❙ ❙ zmienić dotychczasowe kryteria ocen i utrwalone systemy wartości,
❙ ❙ stworzyć nową kulturę zarządzania, odwołującą się do wartości reprezentowanych przez controlling.

4. JAK WIDAĆ, DUŻO ZALEŻY OD NAS SAMYCH, NASZYCH POSTAW I METOD POSTĘPOWANIA. CÓŻ ZATEM POWINNA OZNACZAĆ OBECNOŚĆ CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE DLA POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW TEGO PROCESU?

Obecność controllingu w przedsiębiorstwie oznacza nowe realia praktyki zarządzania dla wszystkich uczestników tego procesu. Dla zarządów firm wdrożenie controllingu oznacza:
a) delegowanie części uprawnień do podejmowania decyzji dotyczących gospodarki majątkiem i kapitałami firmy na rzecz nowo utworzonych centrów odpowiedzialności; w praktyce oznacza to utratę przez zarząd prawa do bezpośredniego decydowania w sprawach objętych delegowanymi uprawnieniami;
b) podjęcie obowiązku określania poziomu celów, w tym ekonomicznych i finansowych, jakie muszą osiągnąć kierownicy z tytułu przejętych od zarządu uprawnień, oraz wprowadzenie okresowego pomiaru osiąganych przez nich wyników;
c) istotną redukcję praktyki ręcznego sterowania firmą, a tym samym stopniowe odchodzenie zarządów firm od angażowania się w decyzje dotyczące produkcji, zakupów czy sprzedaży na rzecz ustalania celów i kierunków polityki firmy; także na rzecz tworzenia kompetencyjnych, informacyjnych, proceduralnych i kadrowych warunków sprzyjających podejmowaniu przez kierowników średniego szczebla lepszych decyzji;
d) silniejsze zorientowanie uwagi i aktywności na decyzje strategiczne, wymuszane przez zmiany strukturalne (rozwój);
e) poddanie się obowiązkowi pomiaru wyników osiąganych przez zarząd w zakresie uprawnień pozwalających mu na bezpośrednie zaangażowanie w podejmowanie decyzji operatywnych oraz rygorowi ich wypracowania
w trybie procesu planowania.
Dla kierowników przejmujących od zarządu uprawnienia decyzyjne, zyskujących status kierowników centrów odpowiedzialności, wdrożenie controllingu oznacza:
a) aktywne włączenie w podejmowanie decyzji gospodarczych w jednostkach tworzących podporządkowane im centra odpowiedzialności;
b) istotną przebudowę kwalifikacji o wiedzę i umiejętności nieodzowne przy prowadzeniu biznesu, opanowanie języka rachunkowości oraz umiejętności interpretowania faktów ze sfery gospodarki, poszerzanie wiedzy
o warunkach funkcjonowania centrum, dostępnych działaniach i ich wpływie na jego kondycję i wyniki;
c) reorientację uwagi na problemy o istotnym znaczeniu dla kondycji gospodarczej i finansowej podporządkowanych jednostek;
d) istotny wzrost zaangażowania w przygotowanie podejmowanych decyzji polegające na:
❙ ❙ systematycznych analizach sytuacji gospodarczej i finansowej kierowanych jednostek,
❙ ❙ prowadzeniu ocen wagi występujących w tych jednostkach problemów z punktu widzenia ich ważności dla firmy i realizowanych celów,
❙ ❙ rozpoznawaniu następstw ekonomicznych i finansowych rozważanych działań przed podjęciem decyzji.
Dla jednostek sztabowych, związanych dotychczas z zarządem firmy, wdrożenie controllingu oznacza:
a) wydzielenie i przekazanie na poziom centrów odpowiedzialności części dotychczas wypełnianych zadań,
w zakresie wynikającym z potrzeby wspomagania podejmowanych na tym poziomie decyzji organizacyjnych, kadrowych, technicznych, dotyczących gospodarki materiałowej, środkami trwałymi itd.,
b) wypracowywanie i aktualizację, w miejsce bezpośrednich decyzji, standardowych zasad i reguł rozwiązywania problemów powtarzalnych, w tym dotyczących realizacji zamówień, negocjowania umów, oceny rozwiązań organizacyjnych, oceny ryzyka, oceny pracowników itd.,
c) zapewnienie sprawnych systemów wymiany informacji i procedur współdziałania z centrami odpowiedzialności, pozwalających oceniać przydatność rozwiązań przygotowywanych przez jednostki sztabowe na ich potrzeby.
Z kolei dla działów controllingu wprowadzenie controllingu nie oznacza bynajmniej „robienia controllingu”, co jest zadaniem kierowników. Zadaniem controllerów jest natomiast:
a) zapewnienie kierownikom uczestniczącym w procesach decyzyjnych informacyjnego wsparcia poprzez systematyczny rozwój rachunkowości zarządczej,
b) wdrożenie organizacji procesu podejmowania decyzji w trybie procesu planowania, zapewniającej kierownikom centrów odpowiedzialności oparcie realizacji ich celów na programach działania
(planach i budżetach) uporządkowanych, spójnych i skoordynowanych z działaniami innych jednostek,
c) stworzenie rozwiązań skłaniających kierowników do systematycznej oceny osiąganych wyników, ich odchyleń od podjętych celów oraz refleksji nad okolicznościami towarzyszącymi ich realizacji, nad nierozpoznanymi szansami i zagrożeniami oraz tymi rozwiązaniami stosowanymi w firmie, które uniemożliwiły ich wcześniejsze dostrzeżenie,
d) systematyczne wskazywanie rozwiązań w sferze kompetencji, informacji, organizacji, które przyczyniły się do wzrostu ryzyka w procesach decyzyjnych,
e) regularna praca nad poprawą jakości informacji wprowadzanej do procesu decyzyjnego (tzn. jej walorów poznawczych, objaśniających) oraz nad przygotowaniem kierowników do podejmowania samodzielnych wysiłków skierowanych na diagnozowanie sytuacji, definiowanie i rozwiązywanie problemów w powierzonym obszarze kompetencji,
f) stymulowanie wzrostu poziomu standaryzacji działań powtarzalnych w firmie i zainteresowania podejmowaniem zadań z zakresu projektowania organizacji struktur i procesów, systemów informacji wspomagających procesy decyzyjne oraz wywieranie presji na wzrost profesjonalności jednostek sztabowych przedsiębiorstwa.

5. CZY DOPROWADZENIE DO ZMIAN W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA O TAKIEJ SKALI JEST MOŻLIWE WYŁĄCZNIE PRZY WSPÓŁUDZIALE INSTRUMENTÓW CONTROLLINGU?

Oczywiście że nie. Umożliwi je ścisła współpraca controllerów, zespołu wdrożeniowego i wspierającego ich eksperta z kierownikami i zarządem firmy – przyszłymi użytkownikami projektowanych
i instalowanych instrumentów zarządzania. Jej efektem będą nie tylko rozwiązania lepiej respektujące
techniczne i organizacyjne realia podejmowanych działań, o których wiedzę mogą wnieść do procesu projektowania tylko kierownicy.
Korzyścią z tej współpracy będzie także lepsze zrozumienie i akceptacja założeń controllingu przez zarząd firmy
i kierowników, wspierające otwartość myślenia i tworzące dystans wobec dotychczasowych problemów
i podejmowanych przeciwdziałań. Bez nich nie narodzi się nowe postrzeganie firmy, nowe spojrzenie na jej problemy i dostępne rozwiązania. Bez nowego myślenia o firmie nie narodzi się
controlling. Zaprzepaszczona zostanie szansa na jakościowe zmiany w zarządzaniu.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”