5 pytań do… Ireneusza Kazimierskiego, Prezesa Zarządu w Grupie Kapitałowej Roveserovese_1

1. Zarządza Pan dużą grupą kapitałową, w skład której wchodzą tak znane marki, jak Cersanit i Opoczno – zajmujące się produkcją i dystrybucją wyrobów wykorzystywanych do wykańczania i wyposażenia łazienek. Co jest dla Pana w tym procesie największym wyzwaniem?
Rovese to w Europie czołowy producent wyrobów wykorzystywanych do wyposażenia wnętrz. Nie ma drugiej takiej organizacji w naszej branży, która łączyłaby tak szeroką ofertę asortymentową i miała tak wysoką pozycję rynkową. Jako jedyni obejmujemy wszystkie kategorie produktowe związane z łazienką (płytki, ceramika, armatura, meble, zestawy podtynkowe, wanny). Działamy na wielu rynkach, mających swoją specyfikę
i zróżnicowane gusta klientów, często odmienne wymagania techniczne dla produktów. Finalnie produkujemy
i sprzedajemy ogromną ilość zróżnicowanych produktów. Do tego trzeba pamiętać o skomplikowanych procesach wewnętrznych: od idei powstania produktu, poprzez projekt, wdrożenie, produkcję, koncept, aż po sprzedaż i finalną obsługę posprzedażową. Ta wielowymiarowość naszej działalności, powoduje skomplikowaną matrycę. Jest finalnie źródłem największych wyzwań dla Grupy Rovese i dla mnie jako prezesa firmy.

2. Rdzeniem każdego przedsiębiorstwa są pracownicy. Ze swojej praktyki zawodowej wiem, że niezwykle istotnym ograniczeniem pojawiającym się w zarządzaniu tak dużym podmiotem jest właściwa komunikacja wewnętrzna pomiędzy nimi – zwłaszcza w organizacjach o rozproszonych strukturach.
Czy ten problem również Państwa dotyczy?

Szybka wymiana informacji, dostępność i możliwość swobodnego komunikowania się to fundamenty efektywnej współpracy. Naturalnie najłatwiej jest nam porozumiewać się w języku ojczystym oraz bezpośrednim kontakcie, rozmawiając „twarzą w twarz”. W organizacji takiej jak nasza, o rozproszonej strukturze, z siedzibami zlokalizowanymi w Polsce, Rosji, Rumuni, Niemczech, Wielkiej Brytanii i na Ukrainie, codzienne bezpośrednie kontakty nie są możliwe. Dodatkowo kolejnym utrudnieniem jest porozumiewanie się w języku angielskim, który dla większości z nas nie jest językiem ojczystym. W takim przypadku trzeba zwracać szczególną uwagę,
by przekaz był zrozumiany dokładnie tak samo w każdym języku, biorąc pod uwagę również specyfikę kulturową. Dlatego dużo swojej uwagi poświęcamy na usprawnianie przepływu informacji, selekcję komunikatów
i docieranie z nimi w odpowiednim czasie do odpowiednich osób w formie dostosowanej do odbiorców.
Oznacza to, że kreując narzędzia komunikacji wewnętrznej pamiętamy o naszej różnorodności pod względem terytorialnym, językowym i kulturowym.

3. Z jakich narzędzi korzysta Państwa organizacja, by poprawić przepływ informacji i usprawnić komunikację wewnętrzną?
Aby wzmocnić procesy w obrębie komunikacji wewnętrznej, opracowaliśmy i wdrożyliśmy szereg narzędzi. Największym wyzwaniem było jednak uporządkowanie samego przepływu informacji, określenie standardów komunikacyjnych definiujących odbiorców i nadawców, częstotliwość, szczegółowość treści w zależności od przekazywanej informacji. Przede wszystkim w naszych kalendarzach pojawiły się na stałe terminy spotkań top managementu. Cyklicznie – miesięcznie, kwartalnie i rocznie – kluczowe osoby ze wszystkich spółek Grupy Rovese uczestniczą w konferencjach, podczas których omawiane są cele strategiczne, poziom ich realizacji, plany i kluczowe projekty. Jest to także czas na wypracowanie nowych rozwiązań i połączenie różnych perspektyw: operacyjnej i sprzedażowej. Synergii oraz wymianie doświadczeń i best practice służą także programy oddelegowania pracowników w ramach spółek Grupy. Ponadto komunikacja korporacyjna przeniosła się
w strefę wirtualną, co zapewnia szybkość docierania do informacji, a także budowanie narzędzi opartych na dialogu i wspierających komunikację we wszystkich kierunkach. Rozwój narzędzi w przestrzeni wirtualnej, dostępnych także poza biurem, tworzenie forów dyskusyjnych, grup zamkniętych, niezależnie od miejsca pracy czy pozycji w strukturze, integrują i angażują pracowników zachęcając do aktywności i dzielenia się informacjami i opiniami. Dlatego rozwijamy i wdrażamy nowoczesne rozwiązania interaktywne: komunikatory wewnętrzne, wirtualne konferencje, intranet, platformy internetowe, wykorzystujemy social media do kontaktu z obecnymi
i potencjalnymi klientami, kandydatami, ale także pomiędzy współpracownikami.

4. Co z komunikacją od poziomu zarządu w dół organizacji? Zwłaszcza jeśli chodzi o cele strategiczne i ich przełożenie na codzienną pracę zespołów. Jak z tym sobie Państwo radzą?
Komunikacja od poziomu zarządu w dół organizacji przebiega na dwóch płaszczyznach. Przede wszystkim odbywamy okresowe spotkania z managerami (roczne, kwartalne), na których poznają strategię, budżet na dany rok, wyniki, zmiany, najważniejsze dla naszego biznesu wskaźniki oraz poziom realizacji zadań. Istotnym narzędziem przepływu informacji jest także nasz wewnętrzny system zarządzania przez cele – SMS (Salary Management System), dzięki któremu kaskadujemy z góry na dół cele firmy na zadania operacyjne na wszystkich poziomach organizacji. Efektem tych działań jest poprawne rozumienie roli pracownika i jego wpływu na procesy oraz komunikacja oczekiwań względem efektów jego pracy. Przepływ informacji z góry do dołu organizacji wspierają takie narzędzia, jak: newsletter „BOARD NEWS” oraz magazyn wewnętrzny „R.NEWS”
z kolumną Zarządu, a także aktualności na stronach intranetu i komunikacja e-mailowa.

5. Niezmiernie istotne jest tak że to, by wszystkim inicjatywom podejmowanym w przedsiębiorstwie towarzyszyło wzajemne zaufanie na każdym szczeblu – od zarządu, poprzez kluczowych menedżerów,
a na pracownikach operacyjnych kończąc. Zgodzi się Pan z tą tezą?

Bez wątpienia zaufanie na każdym szczeblu organizacji stanowi fundament dobrze funkcjonującej organizacji. Kluczowe jest, by nasi pracownicy wierzyli w słuszność decyzji, które są podejmowane w firmie, i zgadzali się co do kierunku, w którym zmierzamy. Do tego potrzebny jest przepływ informacji, zrozumienie i zaufanie.
Dwa lata temu wspólnie z pracownikami wypracowaliśmy wartości, które definiują sposób naszego postępowania w codziennej pracy, w relacjach z naszymi klientami, partnerami handlowymi
i współpracownikami. Stworzony kodeks jest uniwersalny i obowiązujący w całej Grupie Rovese.
Podstawą przy jego tworzeniu było określenie wartości, które niezależnie od lokalizacji, języka i kultury, o czym wspominałem wcześniej, są tak samo pojmowane przez wszystkich i stanowią cel nadrzędny. Postępowanie zgodnie z przyjętymi wartościami buduje wzajemne zaufanie. Badanie opinii pracowników, które realizujemy
co roku w całej Grupie, to również okazja, aby otrzymać informację zwrotną odnośnie m.in. oceny współpracy. Jest to jedna z najwyżej ocenianych kategorii i mocnych stron naszej organizacji, co stanowi także dowód wzajemnego zaufania wśród naszych pracowników.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”