Krzysztof Bruliński
specjalista w zarządzaniu procesami finansowymi

Współpraca z dużymi sieciami handlowymi może być przyczyną wielu stresów i frustracji – podobnie jak w przypadku innych ważnych klientów, którzy zdają sobie sprawę ze swoich atutów. Presja cenowa, wymagania dotyczące jakości, terminowości dostaw, terminy płatności, skomplikowane zapisy prawne obwarowane dotkliwymi karami – to wszystko może być problemem zwłaszcza dla mniejszych firm. Z drugiej strony taka współpraca oferuje dostęp do ogromnej rzeszy klientów, a kontakt z wysoce sprofesjonalizowanym podejściem do biznesu jest korzyścią trudną do przecenienia. Wszystkie te wyzwania nie są obce również dużym międzynarodowym koncernom – szeroko komentowane były spory między znanymi markami kończące się wstrzymaniem dostaw, eliminacją produktów z oferty itp. Jakie zatem praktyki można zarekomendować, aby zmaksymalizować korzyści i uniknąć kłopotów?

W artykule opublikowanym w numerze 6(26)/2018 magazynu „Controlling i Zarządzanie” zajmowaliśmy się promocjami handlowymi, ich efektywnym planowaniem i wpływem na zyskowność biznesu. Promocje są zazwyczaj krótkoterminowymi, intensywnymi działaniami charakteryzującymi się wysokimi kosztami i trudnym do ocenienia zwrotem z inwestycji. Pokrewnym, lecz odmiennym rodzajem inwestycji komercyjnej są długoterminowe kontrakty handlowe. Regulują one relacje z najważniejszymi klientami, którymi w kontekście branży FMCG są zazwyczaj sieci sprzedaży detalicznej i hurtowej, odpowiadające w dużej mierze za to, co decyduje o sukcesie marki – dostęp do końcowego odbiorcy, czyli konsumenta. Zarządzanie kontraktami handlowymi to kolejny obszar stwarzający okazję do intensywnej współpracy działu wsparcia finansowego z biznesem i szansa tworzenia wartości dodanej przez controllerów finansowych.

Podstawą współpracy jest umowa i warunki handlowe. Choć nie ma jednej uniwersalnej metody zawierania korzystnych umów, jednak korzystając z doświadczeń rozbudowanych organizacji, a także dostępnych na rynku narzędzi wsparcia informatycznego, można pokusić się o „mapę drogową” takiej współpracy. Zadaniem finansów jest takie rozpoznanie poszczególnych obszarów współpracy, które pomoże w identyfikacji przychodów i związanych z nimi kosztów, a także w ocenie, na ile wydatki przekładają się na zwrot z inwestycji. Jako controllerzy powinniśmy dbać o to, by firma płaciła tylko za to, czego potrzebuje, i rzeczywiście otrzymywała to, za co płaci. Korzystając z pewnego dystansu (nie jesteśmy poddawani bezpośrednim naciskom klientów, wymogom krótkoterminowych efektów sprzedażowych itp.) możemy dokonywać bardziej niezależnej oceny, a jednocześnie mając możliwość obserwowania wielu klientów w różnych kanałach dystrybucji i o różnych specyfikach, możemy pomóc w upowszechnianiu najlepszych praktyk.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2019.