Robert Panufnik
Dyrektor Finansowy firmy Vistal Construction Sp. z o.o., Lider pomorskiego koła Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów ICV

Wyobraźmy sobie zakup nowego samochodu – wybieramy piękny kolor, rodzaj silnika i wiele nowych rozwiązań technologicznych, które powodują, że opis na zamówieniu ma ponad dwie strony. W końcu jest – nasz wymarzony egzemplarz – wyposażony w system rozpoznawania znaków drogowych, w opcję napędu na cztery koła, system automatycznego parkowania itp. Pytanie, które się nasuwa w takim momencie, to czy użytkownik tego samochodu będzie umiał wykorzystać te funkcjonalności? Czy wie, w jaki sposób powinno się z nich korzystać? I wreszcie czy przełożą się one na jakość i bezpieczeństwo jazdy?

Trudno sobie wyobrazić, że dzisiaj jakieś polskie przedsiębiorstwo nie ma wdrożonych elementów controllingu. Członkowie zarządów spółek chcą mieć w swoich strukturach przynajmniej namiastkę takiego działu. To bardzo dobrze, do momentu gdy wszyscy rozumieją rolę tego obszaru. Bardzo często jednak oczekiwania stron są skrajnie różne.

Studium przypadku 1
Zarząd pewnej firmy od dłuższego czasu chciał poprawić efektywność prowadzonego biznesu. Wprowadzono budżetowanie projektów realizowanych przez spółkę. Każdy kierownik projektu został zobligowany do definiowania budżetu kosztowego prowadzonych prac w określonej formatce. Niestety, rzeczywistość kosztowa okazywała się najczęściej znacznie wyższa, niż założenia. Zaczęto się zastanawiać, gdzie leży problem, dlaczego wyniki realne tak dalece zaskakują zarząd.

W początkowej fazie do każdej linii budżetowej przypisywano konkretną kwotę i dopóki całość budżetu mieściła się w założeniach osób nadzorujących, nikt nie analizował źródła poszczególnych kwot. Dopiero na etapie realizacji widziano wyraźnie, że różnice na poszczególnych pozycjach są znaczące. Zarząd postanowił pójść krok dalej, czyli na etapie budżetowania każda pozycja musiała być zdefiniowana przez założenia kierownika. Na przykład pozycja „Transport” wymagała od osoby tworzącej założenia opisania, jaka firma będzie wykonywała tę usługę i na jakich trasach, osiągając w konsekwencji spodziewaną ilość i wartość usługi. Dzięki takiemu podejściu spółka mogła podpisać określone zlecenie z firmą transportową i weryfikować spływające faktury z założeniami. Kolejny, bardzo trafny ruch.

Niestety, w dalszym ciągu na części pozycji budżetowych były znaczące odchylenia. Głównym powodem takich niezgodności było zupełnie inne postrzeganie koncepcji budżetowania przez poszczególne grupy pracownicze. Zarząd oczekiwał, że raz stworzony budżet będzie wyznacznikiem wyniku spodziewanego na danym projekcie. Nie zastanawiał się nad zasadnością kwot przypisanych do poszczególnych
linii, mimo że były one szczegółowo opisane.

Nie taka jest też rola tych osób – one wierzą, że menedżerowie wysokiego szczebla będą w stanie w odpowiedni sposób zweryfikować zasadność wpisywanych kwot. Ci z kolei nie koncentrowali się na rzeczywistym odzwierciedleniu spodziewanego wykorzystania poszczególnych zasobów, ale nad stworzeniem zestawienia, które zostanie zaakceptowane i pozwoli im rozpocząć prace. Ich głównym celem
było wykonanie projektu bez zwracania szczególnej uwagi na koszty realizacji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2016.