Pięć pytań do… Piotra Rybickiego, Prezesa Zarządu NadzórKorporacyjny.pl Sp. z o.o.

1. CZY W PANA OCENIE CZŁONEK RADY Rybicki_Piotr
NADZORCZEJ, A DOKŁADNIEJ CZŁONEK RADY NADZORCZEJ POLSKIEJ SPÓŁKI, KORZYSTA Z INFORMACJI GENEROWANYCH PRZEZ DZIAŁY CONTROLLINGU?
Bardzo ciekawe pytanie. Gdybym miał odpowiedzieć, jak powinna wyglądać idealna współpraca rady nadzorczej z działem controllingu, to właśnie taka jak w postawionym pytaniu – rada nadzorcza korzysta z informacji controllingowych, bo otrzymuje dokładnie takie raporty, jakich potrzebuje. Dzieje się tak w wielu międzynarodowych korporacjach, również w polskich firmach, jednak nadal się uczymy. 25 lat gospodarki wolnorynkowej to i dużo, i mało. W przypadku rad nadzorczych – chyba dopiero początek.

2. TO BYŁBY RZECZYWIŚCIE IDEAŁ NIE TYLKO WSPÓŁPRACY Z RADĄ NADZORCZĄ, ALE OGÓLNY IDEAŁ DLA DZIAŁU CONTROLLINGU – RAPORTOWAĆ DLA ŚWIADOMEGO ODBIORCY. PRAKTYKA POKAZUJE, ŻE JEST TO STAN, DO KTÓREGO ZAPEWNE KAŻDA FIRMA DĄŻY, ALE NIEKTÓRE GO NIGDY NIE OSIĄGAJĄ.
Ale absolutnie bym się nie poddawał. Problemem raportowania dla rad nadzorczych jest przede wszystkim sposób jej pracy, narzucony w dużej mierze przepisami prawa – przepisami, które nie ułatwiają bieżącej współ-pracy. Bo aby powstał dobry, a może nawet idealny raport dla rady nadzorczej konkretnej spółki, niezbędna jest współpraca controllingowca z jej członkami. A skoro zgodnie z kodeksem spółek handlowych rada nadzorcza może spotkać się… tylko 3 razy w ciągu roku, to trudno
mówić – w wielu przypadkach – o realnej współpracy.

3. TO MOŻE PRZYDAŁBY SIĘ JAKIŚ UNIWERSALNY SZABLON…
… który w wielu firmach funkcjonuje. Na posiedzeniach rady nadzorczej przygotowywana jest analiza
wskaźnikowa firmy i jej członkowie muszą uczyć się, jak rozumieć te wskaźniki. Pojawia się oczywiste pytanie, czy na podstawie kilkunastu ogólnych wskaźników da się ocenić – z poziomu rady nadzorczej – sytuację konkretnej firmy. Tak jak model controllingowy dla każdego podmiotu jest inny, tak i raportowanie dla konkretnej rady nadzorczej musi uwzględniać specyfikę firmy. Inny przykład to problematyka przepływu informacji między zarządem a radą nadzorczą. Zawsze zarząd wie więcej, ale to, czy rada ma taką samą wiedzę, zależy od… zarządu. W takim przypadku szablon nie pomaga. Trzeba
wiedzieć od podszewki, co dzieje się w firmie.

4. ODNOSZĘ WRAŻENIE, ŻE NIE JEST ŁATWO BYĆ CZŁONKIEM RADY NADZORCZEJ?
Z formalnego punktu widzenia – wbrew pozorom – bardzo łatwo. Wystarczy być powołanym przez walne zgromadzenie. Ale to już, niestety, nie zawsze wystarcza. Zaczynają się liczyć kompetencje i doświadczenie biznesowe. Nie tylko trzeba być „świadomym” członkiem rady nadzorczej, ale również mieć konkretne atuty w ręku. Czy to właśnie z zakresu finansów, prawa, marketingu, sprzedaży, HR czy
funkcjonowania komitetów audytów lub jako specjalista branżowy.

5. ILE CZASU, PANA ZDANIEM, MUSI UPŁYNĄĆ, ZANIM RADA RZECZYWIŚCIE BĘDZIE WNOSIĆ WARTOŚĆ DO FIRMY?
Trudne pytanie, ale chyba odpowiedź sprowadza się do prostego stwierdzenia – wartość będzie wówczas, gdy chce tego właściciel. W takim przypadku dobierze odpowiednie osoby, określi zadania, ale także da swobodę działania radzie. Obecnie częściej jednak problemem jest fakt, że wielu właścicieli nie widzi absolutnie żadnej korzyści z posiadania profesjonalnej rady i nawet nie próbuje sprawdzić, czy może
być inaczej. Może o tym świadczyć choćby fakt, że statystycznie co drugi członek rady nadzorczej nie otrzymuje wynagrodzenia z tytułu zasiadania w radzie. To się na szczęście zmienia, również dzięki samym radom. Bo rada nadzorcza naprawdę może dawać wartość firmie.

ROZMAWIAŁ:
STANISŁAW WOŹNIAK
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”