Bartosz Gayer
menedżer finansowy z wieloletnią praktyką w controllingu i wspieraniu zarządów spółek

Większość menedżerów docenia istotność oceny efektywności zarządzanych przez nich przedsiębiorstw, działów lub projektów. Niejednokrotnie jednak pozostaje ona jedynie analizą wyników historycznych. Nie sposób odmówić jej wartości – zwłaszcza jeśli idzie za nią proces uczenia się na błędach i powtarzania dobrych praktyk. Posiada wszakże jedną zasadniczą wadę – historyczne trendy i parametry niekoniecznie muszą się powtórzyć. Tymczasem środowisko biznesowe charakteryzuje się coraz większą zmiennością, co oznacza, że nie tylko trzeba na bieżąco dostosowywać działania operacyjne, aby umiejętnie wykorzystywać szanse i unikać zagrożeń. Oznacza to także uświadomienie sobie, że nasza strategia (wcześniej statyczna i niemal święta) również podlega przeglądom i modyfikacji.

Działania przynoszące sukces w przeszłości niekoniecznie zadziałają ponownie w ewoluującym środowisku. Jest to wyzwanie dla kadry menedżerskiej, dla której oznacza nieustanny rozwój stosowanych metod. Oznacza to także, że coraz częściej głównym oczekiwaniem wobec zarządów staje się praca nad strategicznym kierunkowaniem działań firm i zapewnienie im długoterminowego sukcesu, a kompetencje zarządzania operacyjnego i związana z tym odpowiedzialność muszą być delegowane „w dół”.

Zmienne środowisko i wyzwania wobec zarządów i menedżerów operacyjnych przekładają się na potrzebę dostarczenia podstawowego paliwa do podejmowania decyzji, którym jest informacja. Olbrzymia w tym rola controllera finansowego, który jako biznespartner odpowiada nie tylko za analizę danych generowanych w firmie, ale także (a być może nawet przede wszystkim) za dostarczenie na czas właściwego zestawu informacji potrzebnych do podjęcia decyzji.

O skuteczności controllera świadczy jego umiejętność dotarcia do właściwych danych w biznesie (często decydują o tym jego zdolności komunikacyjne i umiejętność budowania tzw. networku), a także doświadczenie w tworzeniu i rozwijaniu systemów wspierających pozyskiwanie i analizę danych. Patrząc jednak na funkcję controllera szerzej, można sformułować wobec niego oczekiwanie animacji
obiegu informacji w firmie dla poprawy jej funkcjonowania jako całości. Celem ma być informacja o właściwej jakości, dostarczona na czas i przede wszystkim dostosowana do potrzeb odbiorcy. Wspomniałem o wyzwaniach stojących przed zarządami. Są one także wyzwaniami dla controllera, który w relacji z zarządem występuje jako partner i doradca.

W niniejszym opracowaniu pokazuję koncepcję, którą można nazwać interwałowym spojrzeniem na biznes. Jest to zespół działań, które mają dostarczyć zarządom właściwą informację i które kierują się kilkoma podstawowymi zasadami, tj.:
❙❙ uwzględniają zmiany w otoczeniu biznesowym i samej firmie,
❙❙ działają w pętli, tj. są powtarzalne,
❙❙ są zorientowane na przyszłość,
❙❙ filtrują informację i dostosowują ją do potrzeb użytkownika, używając narzędzi wspierających ich wizualizację.

 

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2016.