Maciej Bodych
Prezes Zarządu WHITECOM Project Experience

Jednym z wyzwań controllingu jest od lat zapewnienie rzetelnej i bieżącej informacji o stanie finansów przedsiębiorstwa. Dotyczy to zarówno aktualnych danych np. o płynności, jak i prognozowanych wyników na koniec roku. Konieczność zaplanowania kosztów i przychodów firmy (często z rocznym wyprzedzeniem), a później bieżącego reagowania na wszystkie zmiany powoduje, że firmy niemające właściwie wdrożonego systemu ERP nie poradziłyby sobie z zapewnieniem należytych danych do procesów decyzyjnych. Niestety, rzeczywistość ta staje się jeszcze bardziej złożona ze względu na rosnącą liczbę projektów w każdej organizacji.

Specyfika projektów

Dlaczego właśnie projekty przysparzają controllingowi tak wiele utrapień? Przyczyny tkwią w samej naturze projektów i tym, co odróżnia je od regularnej i powtarzalnej działalności operacyjnej. Do kluczowych czynników, na które przede wszystkim warto zwrócić uwagę, należą:

1. Miejsce projektów w organizacji

Nawet w organizacjach, które rozumieją, że projekty mają zwiększać ich potencjał generowania wartości, relacje między projektami a bieżącą działalnością operacyjną są dość złożone. Zazwyczaj sprowadzają się do rywalizacji o i tak już ograniczoną pulę zasobów. Do tego dochodzą nie zawsze jasne mechanizmy powoływania nowych projektów, nie zawsze zrozumiałe uzasadnienie i nie zawsze oczywiste korzyści. Efektem są liczne zmiany i przesunięcia w portfelu projektów realizowanych w organizacji.

2. Złożona i nie zawsze jasna decyzyjność dotycząca projektu

Decyzje o uruchomieniu projektu, jego kolejnych etapów i źródle finansowania zapadają w wielu miejscach i na wielu szczeblach. Rosnąca liczba i różnorodność projektów w organizacjach (inwestycyjne, nowe produkty, usprawnienia, projekty utrzymaniowe – projekty o różnej skali, złożoności i istotności dla organizacji) powoduje, że zarząd, odpowiedni komitet czy inne ciała decyzyjne muszą nieustannie podejmować decyzję na różnych poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym, które projekty będą realizowane, kiedy i w jakiej kolejności, czy zatwierdzić przejście do kolejnego etapu, czy projekt ma nadal uzasadnienie biznesowe itd. Wejście w życie nowej ustawy czy rozporządzenia powoduje konieczność zmiany planów firmy i zrealizowania jednego projektu kosztem drugiego. A co, jeżeli ten projekt jest droższy i dłuższy niż ten, który chcemy zatrzymać? Musimy znaleźć dodatkowe źródło finansowania, przesunąć terminy płatności w innych projektach itp. Dodajmy jeszcze złożoność źródeł finansowania (bywa, że dany projekt w różnych częściach jest pokrywany jednocześnie z funduszy unijnych, polskich programów pomocowych, budżetu centrali firmy oraz budżetów kilku różnych działów). Jak tego wszystkiego pilnować?

Moim ulubionym przykładem była firma farmaceutyczna, która ze względu na inną cykliczność posiedzeń rady nadzorczej, zarządu, komitetu sterującego projektu oraz samego procesu budżetowania musiała przechowywać i inaczej raportować dla różnych odbiorców status przyznanych i wykorzystanych środków dla projektu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2019.