Krzysztof Bruliński
specjalista w zarządzaniu procesami finansowymi

Jeden z wielkich międzynarodowych koncernów branży FMCG – po długich i trudnych negocjacjach z kluczową siecią sprzedaży detalicznej – podjął radykalną decyzję: na kilka tygodni wstrzymał absolutnie wszystkie działania promocyjne, dostarczając produkty wyłącznie w cenach regularnych. Efekt? Wolumen sprzedaży nie ucierpiał, natomiast marża i zyski wzrosły trzykrotnie. Po kilku miesiącach sytuacja powtórzyła się u innego klienta i zastosowano podobne rozwiązanie. Tym razem sprzedaż spadła o 60%, a straty zachwiały wykonaniem rocznego budżetu. Gdzie popełniono błąd? Kto go popełnił? I czy w ogóle można mówić o błędzie? Jak zaplanować promocję i jak ocenić jej skutki? Kto powinien to robić i według jakich kryteriów? Co firma może zrobić, aby przygotować się organizacyjnie i kulturowo na takie wyzwanie?

Wydatki promocyjne to wielki obszar w historii relacji sprzedaży i finansów. W klasycznym ujęciu, z perspektywy sprzedaży, aktywności promocyjne są koniecznością, bez której wolumen spada, udziały rynkowe się kurczą, a firma w zderzeniu z agresywną konkurencją i wymagającymi klientami stacza się po równi pochyłej. Gdyby nie było promocji, nie byłoby niczego. Z perspektywy finansów natomiast koszty promocyjne – stanowiące nierzadko znaczący procent przychodów – to wydatki, za które otrzymujemy… właściwie nie bardzo wiadomo co. Zamiast zamiany gotówki na fizycznie istniejące towary lub materiały, jasno określone usługi, ludzką pracę i temu podobne wartości (nawet podatki mają jakieś uzasadnienie), za wydatki promocyjne nie otrzymujemy nic konkretnego. Wniosek: gdyby nie promocje, zarabialibyśmy znacznie więcej. Czy zwiększony wolumen i jego pozytywne konsekwencje dla całej organizacji to rzeczywisty i wartościowy zwrot z promocyjnych inwestycji, czy tylko legenda stworzona na potrzeby controllerów finansowych i wyższego managementu? Co by było, gdyby rzeczywiście nie było promocji?

Zła wiadomość jest taka, że na tak postawione pytanie nie da się poprawnie odpowiedzieć, natomiast dobra – że przedsiębiorstwo może uczynić wiele, aby na ten temat się dowiedzieć całkiem sporo. Najpierw musi jednak odejść od klasycznie konfliktowej perspektywy, będącej jej źródłem silosowej struktury organizacyjnej i tradycyjnego modelu zarządzania promocjami.

Na początek garść informacji, dlaczego w ogóle jako finansiści powinniśmy interesować się wydatkami promocyjnymi:
❙❙ Średnia rentowność sprzedaży polskich przedsiębiorstw to niespełna 5%. Oznacza to, że podniesienie cen o 1% oznacza silny, dwucyfrowy wzrost zysku. Trudno osiągnąć taki efekt przy nawet najbardziej drastycznych akcjach ograniczających koszty, nie mówiąc o wewnętrznych napięciach, zawirowaniach i potencjalnym ryzyku spadku jakości prowadzenia biznesu, utraty pracowników itp. Wzrost osiągnięty tą drogą nie jest oczywiście łatwy, ale nie jest niemożliwy.
❙❙ W organizacjach o tradycyjnie dużej tzw. intensywności promocyjnej (jak FMCG) standardem jest masowa skala działalności: tysiące, a nawet miliony faktur, setki rozsianych po całym kraju pracowników, wewnętrzne (spójne ze sobą lub nie) systemy komputerowe, procedury, zwyczaje, rutyny. Oznacza to, że wszelkie działanie musi być uporządkowanym procesem, nie zaś spontaniczną działalnością w dobrej wierze – i w dużej części są to procesy finansowe, takie jak zarządzanie cennikami, fakturowanie, windykacja należności.
❙❙ Otoczenie rynkowe jest zmienne: oczekiwania klientów, działania konkurencji, krótki cykl życia produktów, zmienność oczekiwać konsumentów, wydarzenia sportowe i kulturalne, pogoda, transport… Wszystko to sprawia, że pełna automatyzacja jest w praktyce niemożliwa i finansowi eksperci rozumiejący to otoczenie mają ogromne pole do popisu, by w realny sposób przyczyniać się do wzrostu wartości swoich firm.

Prześledźmy ewolucję metody zarządzania promocjami na przykładzie modelu dużej organizacji o złożonej strukturze sprzedażowej i stosunkowo silnej orientacji na wyniki finansowe.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2018 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2018.