5 pytań do… Bartosza Ruska, Członka Zarządu i Dyrektora Sprzedaży w Brainstorm Group,
eksperta w dziedzinie sprzedaży i zarządzania

1. Przywództwo 360° – czym jest , czym różni się od innych koncepcji zarządzania?

Mówiąc w skrócie jest to zarządzanie zorientowane na zespół, którego menedżer jest liderem dysponującym szerokim wachlarzem odpowiednich zachowań i umiejętności. To przywództwo wielowymiarowe, które odnosi
się nie tylko do delegowania zadań i ich egzekucji, ale także do wsparcia członków zespołu, przekazywania im kompetencji, umiejętności, wzmacniania ich zaangażowania i poczucia zaangażowania w sprawy firmy. Jednocześnie w tym modelu zarządzania menedżer nie spełnia roli lokomotywy, lecz jest w centrum zespołu
i tworzy swojego rodzaju oś obrotową, wokół której kręci się cała praca i aktywność zespołu.

2. Czyli presja na wyniki i oczekiwania wobec menedżerów cały czas rosną?

Może lepiej byłoby stwierdzić, że oczekiwania ulegają zmianom. Wynika to po części ze zmian rynkowych, rosnącej wagi pracy zespołowej i konieczności znacznie szerszego spojrzenia na pracowników oraz na firmę. Zatem gdy mówimy o Przywództwie 360°, to tak naprawdę mamy na myśli wiele elementów, które połączone i spójne ze sobą dają nam obraz menedżera uniwersalnego. Tymi elementami są: umiejętne budowanie autorytetu, sprawne spełnianie funkcji menedżerskich, zarządzanie sytuacyjne, wspieranie rozwoju pracowników oraz, co ma ogromne znaczenie, uświadomienie pracownikom, jak ich praca przekłada się na wyniki całego przedsiębiorstwa i realizację celów. Menedżer powinien potrafić w odpowiedni sposób rozwijać i motywować zespół, potrafić zarządzać informacją, mieć techniki i umiejętności wywierania wpływu, którymi może oddziaływać na zespół i poszczególne osoby.
Obecnie coraz częściej – już podczas etapu rekrutacji – sprawdza się, jakim zestawem zachowań i narzędzi dysponuje menedżer. Skuteczny szef potrafi budować swój autorytet w wielu obszarach – zwłaszcza w wymiarze autorytetu osobistego wynikającego z relacji i wzorca. To bardzo istotne, szczególnie w czasach powszechności social mediów i dostępu do informacji o nas.

3. Zatem redefiniowanie pozycji menedżera w przedsiębiorstwie spowodowane jest zmianami demograficznymi i oczekiwaniami wchodzących na rynek pracy Millennialsów?

50-letni menedżer zarządzający zespołem 25-latków, może nauczyć się budować autorytet w zupełnie inny sposób niż ten, który znał do tej pory i który wcześniej działał. Samo stwierdzenie, że „ja w tej firmie pracuję już 30 lat,
więc masz słuchać, co mówię” nie działa już tak, jak działało kiedyś. Takim podejściem nie zbuduje się autorytetu przywódcy w pokoleniach wchodzących właśnie na rynek pracy. Bardziej będzie wpływała na nich zbudowana relacja, świadomość, że szef ma jakąś prywatną pasję, uprawia sport, dba o zdrowie i o kondycję, ma profil na portalu społecznościowym, gdzie nie boi się pokazać części swojego życia, oraz podziela, częściowo przynajmniej, wartości i zainteresowania swojego – znacznie młodszego – zespołu.
Młodzi pracownicy chcą pracować z menedżerami, którzy potrafią słuchać, nie wstydzą się przyznać do błędu i mają odwagę podejmować decyzje, firmując je własnym nazwiskiem, a nie „procedurą firmy”.

4. Skąd pomysł na Przywództwo 360°? Gdzie po raz pierwszy wprowadzono tę koncepcję w życie?

Prekursorami tego typu podejścia do zarządzania są w szczególności firmy z branży IT. Z jednej strony stawiają one bardzo duże wymagania swoim menedżerom, a z drugiej spotykają się stale z niedoborem ludzi,
z trudnościami dotyczącymi motywacji i lojalności wobec firmy, szczególnie że w tej branży często pieniądze nie są już największym motywatorem. Informatycy mogą przebierać w ofertach pracy. Wynikająca z tego rotacja wykreowała nowe potrzeby i oczekiwania firm wobec zespołów i ich liderów. Presja na coraz większą efektywność per osoba, na utrzymanie pracowników w firmie, na zmniejszenie rotacji, zwiększenie poziomu identyfikacji
z pracodawcą, to wszystko spowodowało, że szukano nowej koncepcji zarządzania zespołami, a odpowiedzią na te potrzeby stało się Przywództwo 360°. Jednak tego typu problemy dotyczą również innych branż.

5. Jak to oddziałuje na przedsiębiorstwo, na jego strukturę, na stosunki międzyludzkie? Czy mniejsze firmy również mogą sięgać po koncepcję Przywództwa 360°?

Przywództwo 360° może funkcjonować w każdej strukturze, choć należy pamiętać, że jednocześnie powoduje spłaszczenie panującej w niej hierarchii. Menedżer schodzi z pozycji ex cathedra, na pozycję „jestem jednym z Was”, czyli niejako wchodzi do środka zespołu. Powoduje to zintensyfikowanie interakcji z pracownikami, a celem jest zwiększenie ich motywacji, wiedzy, zaangażowania i identyfikacji z celami firmy. Bycie częścią zespołu, bycie w jego środku, daje z kolei menedżerowi perspektywę 360 stopni, co pozwala mu szybciej i skuteczniej reagować, niż gdyby miał spojrzenie na zespół strategiczne, nieco z zewnątrz, i nie był jego częścią. Najważniejszą siłą menedżera jest tutaj szeroka perspektywa, szybka informacja i umiejętność odpowiedniego nią zarządzania.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu
„Controlling i Zarządzanie”