Rozmówcą Stanisława Woźniaka jest dr Michał Chalastra, uznany w Polsce ekspert z zakresu controllingu, budżetowania, rachunkowości zarządczej i systemów optymalizacyjnych,
wieloletni konsultant wspomagający firmy w praktycznych wdrożeniach controllingu,
a także pracownik Katedry Rachunkowości na Uniwersytecie Gdańskim.

Stanisław Woźniak: Controlling jest systemem, który podlega nieustannej ewolucji. Jakie są obecnie priorytety w zakresie rozwoju controllingu w Polsce?

Michał Chalastra: Nie ma jednoznacznie ustalonych dominujących dziedzin rozwoju controllingu. Controlling jest systemem interdyscyplinarnym i bazuje na wielu powiązanych ze sobą różnych obszarach aktywności. Priorytetowe dziedziny wynikają z indywidualnych potrzeb lub możliwości konkretnych przedsiębiorstw.
Na przełomie ostatnich lat można zauważyć jednak znaczne zwiększenie obszarów aktywności objętych przez controlling. Jeszcze nie tak dawno za dominujące narzędzie controllingu uznawany był system budżetowania. Przykładem takiej obecnej aktywności nabierającej coraz bardziej istotnego znaczenia jest rachunek kosztów.

S.W.: Czy oba te systemy, a mianowicie budżetowanie i rachunek kosztów, współpracują ze sobą?

M.Ch.: One powinny być ściśle ze sobą zintegrowane. System budżetowania wymusza adaptację rachunkowości do swoich potrzeb. Rachunkowość wpływa również na rozwiązania stosowane w budżetowaniu. Jest to zatem związek przynoszący korzyści obustronne, tj. dla księgowych i dla controllerów.

S.W.: W jakim zakresie system rachunkowości powinien zostać przystosowany do potrzeb budżetowania?

M.Ch.: W pierwszej kolejności warto wskazać, że wszelkie adaptacje rachunkowości do potrzeb budżetowania dotyczą rozbudowy reguł obowiązujących w ramach rachunkowości finansowej. Modyfikacje te powodują zatem realne wdrożenie rachunkowości zarządczej. Należy unikać błędnego, lecz nadal często stosowanego, pojęcia, że rachunkowość zarządcza polega na nieco innej prezentacji danych dostępnych w ramach systemu rachunkowości finansowej. Cele rachunkowości zarządczej nie są bowiem całkowicie tożsame ze sprawozdawczością finansową.

S.W.: Jakie są główne różnice w zadaniach stawianych rachunkowości zarządczej względem rachunkowości finansowej?

M.Ch.: Różnic tych jest kilka, ale do najważniejszych można zaliczyć nastawienie na optymalizację przyszłych wyników, precyzyjna identyfikacja zakresów odpowiedzialności za każdą pozycję objętą budżetem. Dodatkowo istotne jest zarządzanie na poziomie pojedynczych zasobów. Niezmiernie istotne jest również, aby narzędzia rachunkowości zarządczej umożliwiały zarządzanie zarówno w perspektywie operacyjnej, jak i strategicznej. Celem takiej szczegółowości jest dążenie do osiągnięcia rentowności na poziomie każdego zasobu. Procesy optymalizacyjne powinni realizować kierownicy odpowiedzialni za poszczególne pozycje budżetowe. Zadania optymalizacyjne realizować należy ponadto w perspektywie operacyjnej oraz strategicznej. Istotna jest tu zatem kompleksowość działań realizowanych w dłuższej perspektywie czasu. Takie wymogi nie obowiązują natomiast w zakresie rachunkowości finansowej. Należy zatem poszerzyć funkcjonalność rachunkowości, aby na podstawie jednych danych źródłowych móc realizować zadania stojące zarówno przed rachunkowością finansową, jak i przed rachunkowością zarządczą.

S.W.: Jakie są główne kierunki adaptacji systemu rachunkowości do potrzeb controllingu?

M.Ch.: Jest kilka ważnych obszarów takiej adaptacji. Pierwszym z nich jest identyfikacja miejsc powstawania kosztów. Budżetowanie sugeruje dokonanie bardziej szczegółowego podziału przedsiębiorstwa w tym zakresie niż obwiązujące reguły rachunkowości finansowej. Wynika to między innymi z faktu, że controlling zainteresowany jest optymalizacją wyników na poziomie pojedynczych zasobów. Drugim ważnym działaniem jest dobór metod rozliczeń kosztów pośrednich. W tym przypadku nie wszystkie reguły akceptowalne w rachunkowości finansowej są polecane w controllingu. Preferowane są tu zasady bazujące na normalnej zdolności produkcyjnej. Dzięki temu możliwa jest identyfikacja kosztów niewykorzystanych zdolności produkcyjnych. Nie bez znaczenia jest również zakres rozliczeń kosztów pośrednich. Obecnie dobrym standardem w controllingu jest alokacja na obiekty kalkulacji wszystkich kosztów. Zadanie to warto wykonać zarówno w fazie planowania budżetu, jak i na podstawie danych rzeczywistych.

S.W.: Czy praktyczne wdrożenie tych działań nie wiąże się jednak z nadmiernym zwiększeniem biurokracji w przedsiębiorstwie?

M.Ch.: Rzeczywiście, można odnieść takie wrażenie, że skutkiem tych zmian w rachunkowości będzie nadmierny wzrost kosztów funkcjonowania systemu controllingu. Zastosowanie jednak odpowiednich technik powinno przynieść przeciwne efekty. Postawić można nawet tezę, że zwiększenie jakości informacji dostępnych
w rachunkowości powinno być związane ze zmniejszaniem nakładów pracy względem wielu rozwiązań obecnie stosowanych.

S.W.: Jakie są najważniejsze czynniki sukcesu i niepowodzeń wdrożenia nowoczesnego rachunku kosztów?

M.Ch.: Moim zdaniem istnieje jeden czynnik dominujący, który ma wpływ zarówno na sukces, jak i na niepowodzenie wdrożenia nowoczesnej rachunkowości zarządczej. Czynnikiem tym jest wiedza. Wiele z narzędzi rachunkowości – obecnie uznawanych za dobre wzorce – zostało opisanych. Część z nich już wiele lat temu. Wpisują się one w ogólne koncepcje stosowane aktualnie w zarządzaniu, takie jak Lean Management.
Dysponując odpowiednią wiedzą, można adaptować dobre rozwiązania do swojego przedsiębiorstwa, nie popełniając przy tym możliwych do przewidzenia błędów.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu
„Controlling i Zarządzanie”