Pięć pytań do … Iwony D. Bartczak, twórczyni i szefowej Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”,
członkini kapituły Konkursu Dyrektor Finansowy Roku

1. Podczas ostatnich wydarzeń branżowych – zwłaszcza Konferencji Digital Finance Excellence „Finanse w cyfrowych czasach. Digital CFO” oraz Kongresu Controllerów ICV Polska – miałem przyjemność wysłuchać wielu interesujących prelekcji na temat robotyzacji i automatyzacji w obszarze finansów. Finansiści przyglądają się tym zagadnieniom bardzo wnikliwie. Czym robotyzacja procesów różni się od automatyzacji procesów?

Automatyzację procesów w firmie można uzyskać na kilka sposobów. Najczęściej robi się to, integrując systemy IT lub wdrażając rozwiązania IT mające integrację już zaszytą w swojej architekturze bądź stosując robotyzację poprzez roboty software’owe (Robotic Process Automation – RPA). Często firma ma ważne systemy IT, których z różnych powodów nie da się klasycznie zintegrować. Wówczas człowiek jest tym interfejsem białkowym, który łączy je, pełniąc tę rolę niejako z konieczności. Robot robi dokładnie to, co robi człowiek wykonujący jakieś zadanie czy proces, klikając po kolei w różne systemy IT. Roboty software’owe RPA odciążają człowieka, zastępując go w tej roli. Pracownik ma czas na ważniejsze rzeczy niż żmudne, pracochłonne, rutynowe czynności.
Robotyzacja wymaga stosunkowo najmniejszego zaangażowania działu IT i zespołów operacyjnych, jest też dużo mniej kosztowna i szybsza niż inne sposoby automatyzacji.
Software’owe roboty mają zastosowanie w każdej branży i praktycznie w każdym procesie. Są w stanie szybko połączyć ze sobą dowolne dane i informacje, wykorzystując praktycznie dowolne narzędzie informatyczne (aplikację, system, WWW, środowisko pracy itd.). Są też pomocne wszędzie tam, gdzie musimy w dalszym ciągu korzystać z różnorodnych rozwiązań starszych generacji, często zamkniętych i nieoferujących wymiany danych (szyna wymiany danych, api, api gateway, web services, pliki) z nowymi.
Dzięki software’owym robotom integracja i komunikacja pomiędzy różnymi rozwiązaniami, tj. ERP, workflow, CRM, SRM, DMS, CMS, arkuszami kalkulacyjnymi, dokumentami, klientami poczty elektronicznej, bazami danych, aplikacjami internetowymi czy w innych systemach, nie stanowi już problemu oraz pozwala na usprawnienie procesów i wykonywanie czynności.

2. Czy warto rozważać robotyzację procesów w obszarze finansów?

Powołam się tu na słowa Bartosza Radziszewskiego, autora programu Digital Finance Excellence, w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”: „Jeszcze trzy lata temu nie spodziewaliśmy się, że temat zarządzania procesowego i automatyzacji procesów stanie się czołowym zagadnieniem w firmach. Koniunktura, skutkująca szybką ekspansją biznesu, mnogość nowych regulacji prawnych, a także brak pracowników na rynku spowodowały, że CFO i działy finansowe (ale też inne: HR, marketing, logistyka) szukają metod, rozwiązań i narzędzi, które pozwalają nadążyć za zmianami w biznesie, a więc optymalnie wykorzystać czas i kompetencje pracowników, unikać błędów i ryzyk prawnych, szybciej dostarczać trafne informacje menedżerom”.
Jednym z najważniejszych celów modernizacji, w tym robotyzacji procesów biznesowych i finansowych, jest zapewnienie firmie efektywność i skalowalności, czyli możliwości elastycznego działania w różnych warunkach:
❙❙ w czasie koniunktury i dekoniunktury,
❙❙ gdy biznes szybko rośnie i gdy zmniejsza się jego skala,
❙❙ podczas łączenia podmiotów i dzielenia podmiotów.

3. Jak podejść do robotyzacji procesów biznesowych w obszarze finansów?

Najważniejszą zasadę określił Bartosz Radziszewski: „Wszelka automatyzacja części procesu, podprocesów czy
czynności musi uwzględniać kontekst całego procesu oraz innych powiązanych procesów. Przyspieszenie pracy, np. poprzez zastosowanie robota na jednym odcinku może bowiem spowodować spiętrzenie jej na innych lub inne nieprawidłowości”. Podczas spotkań w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” sformułowaliśmy jeszcze kilka innych zasad:
❙❙ Mapowanie procesów. Jest ono konieczne, aby jakakolwiek automatyzacja przyniosła znaczący i trwały efekt biznesowy. Są odpowiednie narzędzia, które pozwalają to zrobić szybko i sprawnie. Nie musi to być szczegółowa
mapa wszystkich procesów.
❙❙ Najpierw optymalizacja i standaryzacja procesów, aby podczas automatyzacji nie sankcjonować nieefektywności.
❙❙ Porządek w danych podstawowych, wdrożenie procesu master data management.
❙❙ Regulacje w takim samym stopniu jak rynek wymuszają kolejne zmiany w organizacji firmy i w automatyzacji procesów, mimo że chwilę wcześniej wydawało się, że wszystko działa optymalnie.
❙❙ Warto pomagać poddostawcom, aby podnieśli swoją kulturę technologiczną, bo wówczas i w naszej firmie będzie łatwiej osiągnąć optymalny stan automatyzacji.
❙❙ Ważne jest zaufanie pracowników, np. księgowych, do technologii, aby mieli przekonanie, że procesy, za które odpowiadają, przebiegły prawidłowo, mimo że wykonał je np. robot software’owy. Ktoś musi być odpowiedzialny za robota.

4. Jakie mamy „trudne momenty” podczas robotyzacji procesów biznesowych w obszarze finansów?

Trudny wydaje się początek wprowadzania robotów do firmy czy do jednego z jej działów, np. w finansach. Nawet jeśli wiemy, co nas boli, gdzie są trudności, które chcemy wyeliminować przez robotyzację, to i tak trzeba wykonać analizę i mapę procesów, aby dotrzeć do przyczyny tego bólu, gdzie rzeczy są błędnie poukładane. A to jest uważane przez firmy za trudne wyzwanie, choć nim nie jest.
Jedną z najważniejszych korzyści z robotyzacji jest duża oszczędność czasu pracowników. Ale trafnie tę inwestycję można policzyć dopiero wtedy, gdy w firmie wiemy, ile czasu zajmują czynności, które chcemy zautomatyzować, czy one wszystkie na pewno są konieczne, a także generalnie – czy sama optymalizacja procesu bez automatyzacji nie rozwiązałaby problemu.
Na początku dzięki robotyzacji osiąga się szybkie i spektakularne korzyści, ale utrzymanie przyrostu tych korzyści w miarę wdrażania kolejnych RPA jest czymś zupełnie innym. Po pierwszych sukcesach oczekiwania rosną, ale osiągnięcie ich wymaga wiedzy nie tylko o procesach i robotach, ale też o optymalnej organizacji pracy ludzi w takich mieszanym, cyfrowo-białkowym środowisku.
W pośpiechu, aby coś wdrożyć, niektóre firmy pomijają aspekt komunikacyjny pomiędzy różnymi działami, pracownikami, interesariuszami, analizę. Automatyzacja, zwłaszcza z udziałem robotów, jak żadne inne narzędzie w firmie, wymaga ciągłej wymiany wiedzy i informacji o zmianach.

5. Jaka przyszłość czeka robotyzację procesów w najbliższych latach i nas (menedżerów, kierowników, specjalistów) w coraz bardziej zrobotyzowanym świecie?

Świetlana! Wreszcie będziemy robić to, do czego nas zatrudniono, to, w czym jesteśmy najlepsi: podejmować decyzje, analizować, tworzyć, budować strategie, dokonywać biznesowych wyborów. A roboty będą naszymi asystentami, którzy wykonają nudną, pracochłonną, choć konieczną robotę. Oczywiście nasza praca będzie bardziej odpowiedzialna, a decyzje będą większej wagi, wywołujące poważniejsze konsekwencje. Trzeba się przygotować do tego pod względem emocjonalnym i intelektualnym.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”