Pytania do… Tomasza Zaboklickiego, Prezesa Zarządu firmy PESA SA Bydgoszcz

Zaboklicki

Tomku, ponad 20 lat wspieramy szkoleniami wdrażanie cotrollingu w Twojej firmie. Jak chciałbyś scharakteryzować proces wdrażania controllingu w PESA SA BYDGOSZCZ?

Wdrożenie controllingu mamy za sobą. Nie chodzi jednak o to, jaka ma być struktura zarządzania controllingiem w firmie – to można opisać, zawrzeć w stosownych zarządzeniach czy etatach. Istotą sukcesu wszycia controllingu (prawie jak esperalu) w organizm firmy jest świadomość potrzeby, ale i powszechna potrzeba oraz chęć jego stosowania. To jest trudne – zauważam stałą walkę między kadrą inżynierską, organizacyjną czy ekonomiczną. Niestety, studia inżynierskie, a nawet menedżerskie,
nadal skupiają się na makroekonomii, a nie na mikro- w tym na controllingu. Zatem funkcja szkolenia
w firmie to budowa wspólnej płaszczyzny językowej ludzi o różnych specjalizacjach, różnym pochodzeniu szkolnym, a bywa nawet, że różnym pochodzeniu geograficzno-polityczno-matematyczno-chemicznym.
Taki miks różnych osób przypomina czasem swoistego rodzaju wieżę Babel. Język controllingu może być w firmie wspólnym językiem efektywności zarządczej.
System controlllingu – zarówno podczas jego wdrażania, jak i późniejszego wykorzystania – staje się pewnym spoiwem i częścią kultury zarządczej przedsiębiorstwa. Jest to już rola zarządu spółki. Oczywisty tutaj nierozwiązywalny spór, kto jest ważniejszy – dany menedżer czy controller, należy rozwiązać w sposób oczywisty – najważniejsza jest firma. A jeśli tak, to spór należy toczyć o coś, a nie o kogoś. Ten spór zauważam stale. Otóż controlling jako system jest ciałem żyjącym. Czasem pełnym energii, a czasem w apatii, jakby w chorobie. Stan zdrowia systemu controllingu w dużej mierze zależy od wiodącego
controllera spółki, który musi dbać o jego doskonalenie. Rozwój naszej firmy, czasem zbyt dynamiczny, zmusza do ciągłego rozwoju systemu controllingu. Zmiany personalne, rozrost struktury produktów, rynków, zmiany procesów produkcyjnych wymuszają nadążanie za zmianami. Zatem controller musi przygotować się do wyprzedzania i przewidywania zmian w coraz bardziej dynamicznym świecie zmian. A co, jeśli tego nie zrobi? Cóż, wówczas musi zmienić nazwę na „dział ekonomiczny i analiz wtórnych opóźnionych w czasie”. To chyba dobra nazwa „statycznego controllingu”.

elfy

Co powiesz o punktach krytycznych we wdrażaniu controllingu w Twojej firmie?

Punktem krytycznym jest nie punkt, lecz linia, zwłaszcza opadająca skuteczności controllingu. Mówię
o linii, ponieważ kryzys nie jest punktem, ale ciągłą spadku w określonym czasie. I to controller musi uprzedzać o początkowej fazie spadku. A tak szczerze mówiąc to dochodzę do wniosku, że nie można powiedzieć,
iż wdrożyłem controlling. Trzeba mówić: wciąż wdrażam controlling na dynamicznej osi czasu. Jeśli się tak podejdzie do sprawy, to jest szansa, że system będzie się rozwijał i zmieniał wraz z firmą.
W szkołach uczyli mnie dosyć statycznego podejścia do analiz i struktur zarządczych. Nie było doświadczeń, jak ze średniej lub małej firmy dojść do dużej i jakie mielizny po drodze czekają. To są prawdziwe ryzyka, ale też
i szanse, jakie stoją przed kadrą menedżerską po zasadzeniu nasiona pod nazwą controlling. No i jak dbać o tę roślinę, która z tego nasiona wyrośnie przez różne pory roku.

gama

Jakie korzyści ma Twoja firma z wdrażania i doskonalenia controllingu?

Korzyści z wdrożenia są oczywiste: wspólny język inżynierów i ekonomistów, controlling jest częścią kultury firmy będącą spoiwem zarządczym, nakierowanie na cel, budowanie na gładkim kole zębatek wzmacniających siłę firmy, baza informacji ekonomicznej dla kadry zarządczej, dyscyplinowanie, motywowanie do określonych zachowań.
Nasz przypadek wyjścia z bankructwa do rozwiniętej firmy nazywam controllingową drogą wyjścia z kryzysu.
I to jest prawdziwy efekt skutecznego wdrożenia controllingu – powtarzam, wdrożenia, a istotą jest stała pielęgnacja i rozwój tej metody wspomagania zarządzania.

Dziękuję bardzo za rozmowę.

Ja też dziękuję, szczególnie za wszystkie szkolenia z controllingu.

Rozmawiał:
dr Stefan Olech
Kierownik Naukowy Akademii Controllingu
Grupy ODiTK w Gdańsku
Przewodniczący Rady Programowej magazynu „Controlling i Zarządzanie”