Maciej W. Iwankiewicz
doradca, menedżer i trener, działający pod własną marką MacIvan

Strategia biznesowa, nawet najlepiej przygotowana, ale „leżąca w szufladzie”, do niczego się nie przydaje. Aby wdrożyć strategię, konieczne jest efektywne jej komunikowanie zarówno wszystkim szczeblom menedżerskim, jak i pracownikom. Jednocześnie zarząd, przygotowując strategię rynkową, może, a nawet powinien skorzystać z wiedzy, jaką posiadają pracownicy firmy. Oni bowiem najlepiej znają rynek, potrzeby klientów oraz możliwości dostawców. Znają także ograniczenia procesów biznesowych i kreują nowe, innowacyjne rozwiązania. Wspólne tworzenie, a następnie wdrażanie strategii pozwala zatem stworzyć spójną wizję firmy, z którą będzie się identyfikować cały zespół.

„Koń jaki jest, każdy widzi” – tę adnotację Benedykta  Chmielowskiego  w  XVIII-wiecznej  encyklopedii  znają  chyba  wszyscy.  Niestety,  zupełnie  inaczej  jest ze strategią biznesową firmy. Z moich obserwacji wynika, a potwierdzają to także różne badania, że zaledwie kilkanaście  procent  firm  w  Polsce  (pomijam  tu  małe i  mikroprzedsiębiorstwa),  posiada  strategię  biznesową lub marketingową, a w tej grupie tylko jedna trzecia ją wdrożyła i stosuje jej założenia. Czy mają szansę na to, by zbudować wiarygodną i lubianą markę? Czy poradzą sobie z dynamicznymi zmianami gospodarczymi, nowymi  modelami  biznesowymi,  oczekiwaniami  dotyczącymi zrównoważonego rozwoju, uwzględniającego przede wszystkim  otoczenie  społeczne,  etyczne  postępowanie w biznesie oraz ochronę środowiska?

Trzeba  zwrócić  uwagę  na  pewien  fakt.  W  ostatnich latach  zmieniają  się  paradygmaty  gospodarcze  zarówno w skali makro, jak i mikro. Dotychczasowa koncepcja stabilnej gospodarki opartej na wzroście produkcji i ekspansji zmienia się w kierunku rozwoju społeczeństwa informacyjnego, którego podstawą jest szeroka dostępność i wymiana wiedzy. Poszczególne  osoby  i  grupy  społeczne  w  coraz mniejszym stopniu poświęcają swoją uwagę produktom dostępnym  na  rynku  czy  oferowanej  pracy,  które  jako ograniczone  zasoby  są  dobrem  rzadkim  i  trzeba  o  nie konkurować.  Podobnie  coraz  większy  nacisk  kładziony jest  na  cechy  nieużytkowe,  które  tworzą  wizerunek,
przyciągają  uwagę  konsumentów  i  angażują  emocje, w  miejsce  dotychczas  promowanych  cech  użytkowych produktów i usług.
Równocześnie  następuje  upraszczanie  i  uelastycznianie  funkcjonowania  organizacji,  co  rozwiązuje  problemy, jakie stwarzają wypracowane przez dziesięciolecia systemy procesowe i sztywne struktury organizacyjne. Bo to one są barierą zmian, a mniejszy niż spodziewany przyrost efektywności odbywa się kosztem zwiększającego się obciążenia pracowników, najczęściej poprzez wydłużenie czasu ich pracy. Nie radzą sobie oni także z ogromnymi ilościami informacji, które muszą być przez nich przetwarzane, ponieważ niewystarczająca jest korelacja pomiędzy ich wysiłkami a wynikami.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści trzeciego numeru czasopisma.